esza_stratégia_final

1
ESZA Stratégia Projekt
Az ESZA Nonprofit Kft 2020-ig
terjedő stratégiája, fejlesztési
programjai és akcióterve
2.0 verzió
Készítette:
Millefolium Stratégia Kft
2013. március

2
Tartalomjegyzék
1 Verziókövetés ....................................................................................4
2 Stratégia célja és hatálya ..................................................................5
3 Vezetői összefoglaló ..........................................................................6
4 Fogalmak, rövidítések......................................................................11
5 Alkalmazott módszertan ..................................................................12
6 Diagnózis összefoglalása .................................................................14
6.1 Az ESZA Nonprofit Kft feladatai....................................................... 14
6.2 ESZA helye a fejlesztéspolitikai intézményrendszerben ...................... 15
6.3 A diagnózis főbb megállapításai a külső tényezőkkel kapcsolatban....... 16
6.4 A diagnózis főbb megállapításai a belső tényezőkkel kapcsolatban....... 19
7 Hajtóerők.........................................................................................22
8 Kompetenciák..................................................................................24
8.1 Egyszerű működés ........................................................................ 24
8.2 Hatékony ügyfélkapcsolat............................................................... 24
8.3 Hatékony tervezés......................................................................... 24
8.4 Kompetens szervezet..................................................................... 25
8.5 Stabil szervezet ............................................................................ 25
9 Működési területek ..........................................................................26
9.1.1 Front office ............................................................................. 26
9.1.2 Back office.............................................................................. 27
9.1.3 Horizontális terültek................................................................. 27
9.2 Működési területek fókuszált elemzése a diagnózis alapján................. 27
9.2.1 Módszertan............................................................................. 28
9.2.2 IT .......................................................................................... 28
9.2.3 HR ......................................................................................... 29
9.2.4 Gazdálkodás, jog ..................................................................... 29
9.2.5 Infrastruktúra ......................................................................... 30
9.2.6 Pályázatkezelés ....................................................................... 30
9.2.7 Kommunikáció ........................................................................ 31
9.2.8 Tudásmenedzsment ................................................................. 31
9.2.9 Ügyfélkezelés.......................................................................... 32
10 Jövőkép - 2020 .............................................................................33
11 ESZA céljai - 2020 .........................................................................34
12 Fejlesztési programok...................................................................35
12.1 Átalakulási mátrix....................................................................... 36
12.1.1 Jelen ................................................................................... 36
12.1.2 Jövő.................................................................................... 40
12.2 Fejlesztési programok lehatárolása ............................................... 44
12.3 Ügyfélkezelés fejlesztési program ................................................. 44
12.3.1 Fejlesztési program főbb paraméterei és projektjei ................... 44
12.3.1.1 Ügyfél adatbázis létrehozása............................................... 47

3
12.3.1.2 Ügyfélcsoportok kialakítása (profiling), kockázatkezelési rendszer
fejlesztése....................................................................................... 49
12.3.1.3 Profiling csoportokhoz kapcsolódó ügyfélkezelési módszertan és
szolgáltatások fejlesztése.................................................................. 51
12.4 Eljárásrend fejlesztési program .................................................... 52
12.4.1.1 Eljárásrendek és a hozzájuk kapcsolódó belső folyamatok
egyszerűsítése projekt...................................................................... 54
12.4.1.2 Széleskörű és egységes tudásbázis kialakítása projekt ........... 56
12.5 Motiváció fejlesztési program ....................................................... 57
12.5.1.1 Bérezési és motivációs rendszer fejlesztése projekt ............... 59
12.5.1.2 Munkakör bontás projekt.................................................... 61
12.6 Tudásmenedzsment fejlesztési program ........................................ 62
12.6.1.1 Kompetencia központ létrehozása projekt............................. 64
12.6.1.2 A tudásmegosztás rendszerének fejlesztése projekt............... 65
12.7 Szolgáltatások fejlesztési program................................................ 66
12.7.1.1 Képzési szolgáltatások fejlesztése projekt............................. 68
12.7.1.2 Kiadványok kiadása projekt ................................................ 70
12.7.1.3 Tanácsadási szolgáltatások fejlesztése projekt ...................... 71
12.8 Belső kommunikáció fejlesztési program ....................................... 72
12.8.1.1 Egységes kommunikációs stratégia kidolgozása projekt.......... 74
13 Fejlesztési programok ütemezése.................................................75
14 Mellékletek ...................................................................................76
14.1 Ábrák jegyzéke .......................................................................... 76
14.2 Táblázatok jegyzéke ................................................................... 76

4
1 Verziókövetés
1. táblázat - Dokumentum verziókövetése
Verzió Dátum Létrehozta Megjegyzés
1.0 2013. Millefolium Stratégia Kft. Kezdeti verzió
2.0 2013. Millefolium Stratégia Kft. Végleges verzió

5
2 Stratégia célja és hatálya
A stratégia elkészítésének célja az ESZA nKft céljainak kijelölése a 2020-ig
terjedő időszakra, valamint a célok elérést biztosító fejlesztési programok
azonosítása és tervezése.
A stratégia készítés a 2020-ig terjedő időszakon belül külön fókuszált a 2007-
2013 és a 2014-2020 közötti uniós költségvetési időszak fejlesztési feladataira,
valamint az ESZA nKft erőforrásaira épülő, az uniós pályázatkezelésen kívül eső
területekre is.
A stratégia kapcsán az ESZA nKft külső és belső helyzetét felmérő és elemző
diagnózis került összeállításra. A diagnózis külön dokumentum, a stratégia annak
összefoglalóját és következtetéseit tartalmazza.
A stratégia készítésének folyamatában részt vettek az ESZA nKft vezetői,
valamint az érintett munkatársai.

6
3 Vezetői összefoglaló
Az ESZA nKft az egyik legnagyobb uniós pályázatok kezelésével foglalkozó
közreműködő szervezet, amely a társadalmi felzárkóztatást szolgáló összes
támogatási konstrukciót kezeli. Az ESZA eddigi működése kapcsán jelentős
értékekkel bír. Rendelkezik nagytömegű pályázatok kezeléséhez szükséges
erőforrásokkal, eljárásrenddel és infrastruktúrával. A pályázatok kezelése során
jelentős szervezeti és egyéni tudásra halmozott fel. Közvetlen kapcsolatban áll
több mint hétezer ügyféllel, akik lefedik a fejlesztéspolitika összes célcsoportját.
Az ESZA a szervezeti tudása, a pályázatkezelés, az ügyfélismeret mellett kiterjed
a fejlesztéspolitika humán területeire is. Az ESZA szervezetét és humántőkéjét
erős kohézió jellemzi, amelyet az utóbbi évek magas fluktuációja csökkentett. A
szervezet stabil gazdasági helyzetben, jó infrastrukturális körülményeket biztosít
munkavállalóinak. Az ESZA hírneve elfogadott mind az ügyfelei, mind a partnerei
között.
Az ESZA mint közreműködő szervezet jeleníti meg a kedvezményezettek felé a
kormányzat társadalmi megújulásra irányuló fejlesztéspolitikáját. Az ESZA
ügyfelei és partnerei jól körülhatárolható elvárásokat fogalmaztak meg részben a
szervezet működésével, részben a fejlesztéspolitika tervezése és szabályozása
felé. Az összegyűjtött elvárások tartalmazzák, a kormányzati oldal, az ügyfél
oldal és a munkavállalók által megfogalmazott szempontokat.
A diagnózisban összegyűjtött és csoportosított elvárások alapján meghatároztuk
a szervezet szükséges kompetenciáit. A kompetenciák a szervezetnek olyan
képességei, amelyek szükségesek a meglévő külső és belső hajtóerők (változást
indukáló hatások, elvárások) mellett a sikeres működéshez.
Egyszerű működés
Minden érintett elvárása az egyszerű, érthető és saját élethelyzetre is
könnyen értelmezhető szabályozás, útmutatók. A pályázatkezelés
érintettjei számára az egyszerű működés, mindi a saját nézőpontjából
értendő. Az ügyfelek (kedvezményezettek) számára az érthető,
élethelyzetre adaptálható szabályozást, kommunikáció, saját működésüket
nem terhelő adminisztrációt jelent. Az egyszerűsítés, az egyszerű működés
szükségességét az ESZA minden kapcsolata jelezte. Az egyszerű működés
a teljes pályázatkezelési folyamatra kell értelmezni, amely érinti az IH-t,
KSZ-t és a kedvezményezettet egyaránt.
Hatékony ügyfélkapcsolat
Jelenleg a pályázatkezelés teljes folyamata, nyilvántartása konstrukció és
pályázat alapú. A megvalósítás szempontjából azonban kiemelten fontos a
megvalósító szervezet ismerete, a szervezet igényeihez és képességeihez
igazított kommunikáció. A kedvezményezettek jobb megismerése, adataik
egységes kezelése lehetőséget biztosítana a pályázatkezelés
szempontjából történő csoportosításukra, kockázatelemzési módszertanok
bevezetésre, így a megvalósítás kockázatainak és a ESZA és
kedvezményezett oldali erőforrások csökkentésére.
Az ügyfélkapcsolatok hatékonyságának kompetenciája három területet
támogat:

7
• Ügyfél oldali terhelés csökkentése;
• Az ügyfélkapcsolati folyamatok hatékonyságának növelése
• A szervezet oldali terhelés csökkentése;
A kompetencia fejlesztésének alapja az ügyfelek minél pontosabb ismerete
és az ügyfél oldali kompetenciák, folyamatok igények alapján az
ügyfélkapcsolatok szervezése.
Hatékony tervezés
Az ESZA jelenlegi működése a fejlesztéspolitika végrehajtásán alapszik. A
fejlesztéspolitika végrehajtásának tervezése meghatározza ESZA és az
ügyfeleinek lehetőségét és feladatait. Az ESZA képessége, hogy a szakmai
és szervezeti tudását, szakmai tapasztalatait visszaforgassa a tervezési
folyamatokba jelentősen hozzájárulhat mind az ügyfél oldali, mind az ESZA
belső folyamatainak egyszerűsítéséhez, a fejlesztéspolitika
hatékonyságához.
Kompetens szervezet
A kompetens szervezet egyaránt jelenti a szakmai felkészültséget, a
döntési jogosultságot és a megfelelő kommunikációt. A kompetens
szervezetnek érteni kell az ügyfél élethelyzetét, a meglévő
szabályozásokat és felkészültnek kell lennie, hogy megfelelő válaszokat
adjon az ügyfelek konkrét kérdéseire. A kompetens szervezetnek egyrészt
az ügyfél megközelítéséből kell működnie, másrészt a szervezeten belül a
munkatársak tevékenységéhez is biztosítani kell a megfelelő ismereti és
döntési kompetenciát. A szervezet belső és külső kommunikációjának az
alapja a kompetens szervezet létrehozása.
Stabil szervezet
A stabil szervezet kompetenciája egyrészt biztosítja a munkatársak magas
minőségű munkavégzéséhez szükséges stabil környezetet, másrészt a
partnerek és az ügyfelek felé megbízhatóságot sugároz. A stabil szervezet
érinti a belső kommunikációt, a motivációt, a kohéziót, a fizikai
környezetét és az ESZA külső megítélését (brand) is.
A fejlesztendő kompetenciák, valamint a külső és belső elvárások, hajtóerők
alapján került összeállításra az ESZA 2020-ig terjedő célrendszere.
Az ESZA fő célja: részvétel a hazai humántőke és gazdaság fejlesztésére irányuló
Uniós forrásból finanszírozott projektek megvalósításában a finanszírozás
hatékony és jogszerű biztosításával.
A 2020-ig terjedő időszakban elérni kívánt részcélok:
• Az ESZA célja, hogy a projektek megvalósítása a lehető legkisebb ügyfél-
oldali erőforrás ráfordítással történjen.
• Az ESZA célja, hogy hatékony ügyfélkezeléssel és partnerek bevonásával
csökkentse a fejlesztési projektek megvalósításának kockázatait.
• Az ESZA célja, hogy tudására és ügyfélkapcsolati hálózatára alapozva
segítse a fejlesztéspolitika releváns területeinek tervezési folyamatait.
• Az ESZA célja, hogy tanuló szervezetként biztosítsa munkavállalóinak
kompetens döntéshozáshoz szükséges tudását.
• Az ESZA célja, hogy stabil és tervezhető környezetben biztosítsa
munkavállalói részére az egyéni fejlődés lehetőségét.

8
• Az ESZA célja, hogy szervezeti tudását és humánerőforrását új
szolgáltatások keretében is felhasználhassa.
A célok eléréséhez az ESZA egyes működési területein fejlesztéseket kell
végrehajtani. Az ESZA működési területeit felosztottuk az ügyfelekkel és
partnerekkel kapcsolatban álló „front office” a működést biztosító „back office”
csoportra. A két csoport mellett kiemelten kezeltük a horizontális területeket.
Front office
• Ügyfélkezelés – az ügyfelekkel kapcsolatos adatok, információk kezelése,
az ügyfeleknek szóló információ csomagok előállítása, a kommunikációs
csatornák meghatározása, az ügyfél kapcsolatból származó adatok és
információk feldolgozása;
• Pályázatkezelés - a teljes pályázati folyamat;
• Kommunikáció - a külső és belső többcsatornás kommunikáció
működtetése, valamint a szervezeti kommunikáció (pl. brand építés)
irányítása;
• Tudásmenedzsment - a szervezet működéséből származó adatok,
információk és tapasztalatok feldolgozása, az ügyfélkapcsolatból származó
adatok, információk és tapasztalatok feldolgozása, a projektek
megvalósításából származó adatok, információk és tapasztalatok
feldolgozása, a belső és külső képzési szolgáltatások;
• Módszertan - az ESZA feladatait tartalmazó külső szabályozások belső
eljárásrendé való átalakítása, a belső folyamatok kialakítása, kapcsolódik
a tudásmenedzsmenthez, amely a működésből származó tapasztalatokat
csatornázza vissza az eljárásrendekhez;
Back office
• IT – az ESZA BO és FO működéséhez szükséges IT rendszerek és eszközök
biztosítása;
• HR - a szervezet humánerőforrás menedzsmentje és motivációs
rendszere;
• Gazdálkodás, jog - a szervezet gazdálkodása, likviditás menedzsment,
beszerzés, szerződés menedzsment, a szervezet működésének jogi
támogatása;
• Infrastruktúra - a szervezet működéséhez szükséges infrastruktúra
biztosítása;
Horizontális terültek
• Belső ellenőrzés - a szervezet működésének külső és belső szabályzatai
alapján a működés szabályosságának folyamatos és időszaki ellenőrzése,
stratégiai kockázatfelmérés;
• Biztonság - a szervezet működéséhez kapcsolód biztonsági feladatok
menedzselése, az humán, az informatikai, az adat és az infrastruktúra
biztonság területén.
Az egyes működési területek jelenlegi helyzetének felmérést és elemzését
követően került összeállításra az átalakulási mátrix, amelynek sorai a működési
területek és oszlopai az azonosított szervezeti kompetenciák. Az átalakulási
mátrix segítségével azonosítottuk a kitűzött célok elérését támogató, az adott
kompetencia fejlesztését szolgáló beavatkozásokat az egyes működési
területeken. A mátrixban felsorolt beavatkozások, akciók logikus

9
csoportosításával képeztük a hajtóerőkre, elvárásokra és a célokra választ adó
fejlesztési programokat. Az fejlesztési programok kialakítását követően
priorizáltuk a projekteket, és elkészítettük a projektek ütemezését.
Az átalakulási mátrix elemzése alapján hat fejlesztési program került
lehatárolásra. A mátrixban szereplő fejlesztési javaslatok képezik az egyes
fejlesztési programok tartalmát:
1. Ügyfélkezelés fejlesztési program
2. Eljárásrend fejlesztési program
3. Motiváció fejlesztési program
4. Tudásmenedzsment fejlesztési program
5. Szolgáltatások fejlesztési program
6. Belső kommunikáció fejlesztési program
A fejlesztési programokat az ESZA érintett munkatársaival fókuszált workshopok
segítségével dolgoztuk ki. A fejlesztési programok megvalósítását az alábbi 12
projekt keretében terveztük:
• Ügyfélkezelés fejlesztési program
o Ügyfél adatbázis (CRM) létrehozása
A projekt célja, a profiling rendszerhez és a kockázatelemzéshez
szükséges ügyfél adatok egy integrált rendszerben történő
összegyűjtése, tárolása és egy helyen történő módosítása.
o Ügyfél profiling csoportok kialakítása
A projekt célja az ügyfél csoportosítási rendszer kialakítása a
megfelelő ügyfél típusok és besorolási szempontok és besorolási
értékek (skálák) kialakításával.
o Egyes profiling csoporthoz kapcsolódó ügyfélkezelési módszertan és
szolgáltatások fejlesztése
A projekt célja a CRM és a profiling rendszer eredményeinek
integrálása az ESZA ügyfélkezelési munkafolyamataiba és a
kialakítandó szolgáltatásokba.
• Eljárásrend fejlesztési program
o Eljárásrendek és a hozzájuk kapcsolódó belső folyamatok
egyszerűsítése
A projekt célja az ügyfél és az ESZA oldali hatékonyabb működés
elősegítése új eljárásrendek és belső folyamatok kidolgozásával
o Széleskörű és egységes tudásbázis kialakítása
A projekt célja mindenki számára könnyen elérhető tudásbázis,
kompetencia központ létrehozása, amely minden szakterületre
kiterjedően általános és projekt specifikus információkat is tartalmaz
• Motiváció fejlesztési program
o Bérezési rendszer fejlesztése projekt
A projekt célja a motiváció fejlesztése a bérezési és nem pénzbeli
motivációs eszközök fejlesztésével.
o Munkakör bontás projekt

10
A projekt célja a munkakörök bontásának elkészítése, aktualizálása,
bérezési, értékelési és jutalmazási rendszerhez történő illesztése.
• Tudásmenedzsment fejlesztési program
o Kompetencia központ létrehozása
A projekt célja a szervezetben lévő tudás összegyűjtése,
rendszerezése
o Tudásmegosztás rendszerének fejlesztése
A projekt célja a tudásbázisban lévő adatok, információk, tudás
megosztása
• Szolgáltatások fejlesztési program
o Képzési szolgáltatások fejlesztése
A projekt célja az ESZA képzési szolgáltatási portfóliójának
fejlesztése és karbantartása
o Kiadványok kiadása
A projekt célja az ESZA tudásvagyonának kiadvány formában
történő megjelentetése
o Tanácsadási szolgáltatások fejlesztése
A projekt célja tanácsadás nyújtása az ügyfelek és a partnerek
részére projekttervezési és menedzsment területeken.
• Belső kommunikáció fejlesztési program
o ESZA egységes kommunikációs stratégiájának kidolgozása
A projekt célja az egységes szervezeti kommunikáció kialakítása az
ESZA teljes szervezetére vonatkozóan

11
4 Fogalmak, rövidítések
2. táblázat - Fogalmak, rövidítések
Fogalom, rövidítés Magyarázat
ÁSZ Állami Számvevőszék
BO Back office
CRM Customer relationship management – ügyfélkapcsolat
kezelés
EMIR Egységes Monitoring Információs Rendszer
ESZA itt: ESZA Nonprofit Kft
EUTAF Európai Támogatásokat Auditáló Főigazgatóság
FO Forint office
GIG Gazdasági igazgatóság
GM Gazdasági Minisztérium
GOP Gazdaságfejlesztési Operatív Program
HEP IH Humán Erőforrás Programok Irányító Hatósága
HEFOP Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program
HR Humánerőforrás menedzsment
IH Irányító hatóság
IT Információ technológia
ITIG Informatikai igazgatóság
JESZ Jogi, ellenőrzési és szabálytalanságkezelési igazgatóság
KIG Kommunikációs igazgatóság
KMOP Közép Magyarországi Operatív Program
KSZ Közreműködő Szervezet
NAV Nemzeti Adó- és Vámhivatal
NFT Nemzeti Fejlesztési Terv
NFÜ Nemzeti Fejlesztési Ügynökség
NMH Nemzeti Munkaügyi Hivatal
NSRK Nemzeti Stratégiai Referenciakeret
OM Oktatási Minisztérium
PI Programigazgatóság
PIF Pályázati Információs Rendszer
Profiling Ügyfél kategorizálási rendszer
ROP Regionális Operatív Programok
SZCSM Szociális és Családügyi Minisztérium
TÁMOP Társadalmi Megújulás Operatív Program
TIOP Társadalmi Integráció Operatív Program
ÚMFT Új Magyarország Fejlesztési Terv
ÚSZT Új Széchenyi Terv
ÜV Ügyvezetés

12
5 Alkalmazott módszertan
A hagyományos stratégiakészítési módszerek a stratégiakészítés-megvalósítás-
értékelés sorrendet feltételezik. Stratégiaalkotási tapasztalatok bizonyítják
azonban, hogy a komplex rendszerek fejlesztésére nincs egyetlen helyes
stratégia. A sikeres és fenntartható stratégia, illetve stratégiai menedzsment
megteremtéséhez folyamatos tanulásra és változtatásra van szükség.
A klasszikus stratégiatervezés folyamata viszonylag merev, amely megnehezíti
az operatív akciók eredményei alapján a stratégia módosítását (esetleg már a
tervezési szakaszban is).
Az operatív végrehajtás eredményeinek szorosabb kapcsolódását és
visszacsatolását a stratégiai kihívásokhoz és célokhoz biztosítja az ún.
„kompetenciák alapján történő” stratégiai tervezés. Ennek elve, hogy egy
kialakulóban vagy változásban lévő szervezet esetében olyan új képességeket,
kompetenciákat kell kiépíteni, amelyek segítenek, hogy a szervezet megfeleljen a
külső és belső kihívásoknak, és így elérje stratégiai céljait.
A kompetencia alapú tervezés egyrészt lerövidíti a tervezési folyamatot,
csökkenti az áttéteket a jelen helyzet és a tervezett akciók között. Struktúrája
hasonló a humán képzés struktúrájához, ahol a képzésben résztvevők
kompetenciáit fejlesztik, amelyekkel a jövőben sikeresen lesznek képesek
problémákat megoldani.
A jövőkép és célrendszer elkészítése helyett a módszertan az ún. azonosított
hajtóerőkből kompetenciákat fogalmaz meg, amelyek elérésével az adott
szervezet képes lesz jövőbeni feladatait végrehajtani. A kompetenciákból az
„átalakulási mátrix” segítésével akciók és programok kerülnek megfogalmazásra.
A módszer elsődleges előnye, hogy eredménye egy mátrixban összefoglalható,
amelyet a menedzsment folyamatosan figyelhet, és szükség szerint változtathat.
1. ábra - A klasszikus és az operatív stratégiai tervezés folyamata
Operatív stratégia-tervezés folyamata
Hajtóerők
Kompeten
-ciák
Akciók
Progra-
mok
Klasszikus stratégia-tervezés folyamata
Helyzet-
elemzés
Jövőkép Célok Stratégia Akcióterv
Miért van
szükség
változásra?
Miben kell
jónak
lenni?
Mit kell
tennünk?
Hogyan
strukturál-
juk az
akciókat?
Operatív stratégia-tervezés folyamata
Hajtóerők
Kompeten
-ciák
Akciók
Progra-
mok
Hajtóerők
Kompeten
-ciák
Akciók
Progra-
mok
Klasszikus stratégia-tervezés folyamata
Helyzet-
elemzés
Helyzet-
elemzés
Miért van
szükség
változásra?
Miben kell
jónak
lenni?
Mit kell
tennünk?
Hogyan
strukturál-
juk az
akciókat?

13
Az operatív stratégiai tervezésben segít az ún. „átalakulási mátrix” alkalmazása.
A mátrix oszlopai a szükséges kompetenciák, sorai a szervezet működési
területei:
• a kompetenciák a szervezetnek olyan képességei, amelyek szükségesek a
meglévő külső és belső hajtóerők (változást indukáló hatások) mellett a
sikeres működéshez;
• a működési területek jelentik a szervezet azon részeit, ahol különféle
akciókat kell végrehajtani a szervezet kompetenciáinak fejlesztése
érdekében.
2. ábra - Az átalakulási mátrix
A mátrixban felsorolt akciók logikus csoportosításával képezzük a hajtóerőkre
választ adó projekteket, fejlesztési programokat. Az fejlesztési programok
kialakítását követően priorizáljuk a projekteket, és elkészítjük a projektek
ütemezését. A folyamat végén javaslatot adunk a változások lebonyolítását
lehetővé tevő folyamatra és szervezeti megoldásra. Az átalakulási mátrix
összeállításának főbb lépései:
• a külső és belső hajtóerők azonosítása;
• a kompetenciák azonosítása;
• a működési területek azonosítása;
• fókuszált SWOT elemzések készítése a működési területekre;
• az átalakulási mátrix celláinak feltöltése a jelenlegi állapottal;
• a kompetenciák működéséhez szükséges változások (fejlesztések)
azonosítása cellánként;
• a fejlesztések csoportosítása, fejlesztési programok összeállítása.
Programok
A
B
C
D
...
A
B
C
D
...
1 2 3 4 5 ...1 2 3 4 5 ...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Kompetenciák
Működésiterületek
Külső és belső
hajtóerők

14
6 Diagnózis összefoglalása
A diagnózis elkészítésére az ESZA Stratégia Projekt keretében került sor.
Elkészítésének célja az ESZA stratégiájának megalapozása, a jelenlegi működés
alapján feltárható belső és külső erőforrások, lehetőségek és gátló tényezők
azonosítása, valamint az ESZA szervezeti értékeinek meghatározása.
6.1 Az ESZA Nonprofit Kft feladatai
Az ESZA Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. az egyik legnagyobb hazai uniós
pályázatokat kezelő szervezet. Jogelődje, az ESZA Kht. 2000 októberében jött
létre kizárólagos állami tulajdonú kiemelten közhasznú társaságként, az akkori
minisztériumok együttműködésében (OM, GM, SZCSM). Az ESZA elsősorban az
Európai Szociális Alap által támogatott foglalkoztatási, oktatási- és nevelési célú
programok végrehajtása céljából alapították. Az ESZA részt vett a Nemzeti
Fejlesztési Terv Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Programjának, majd 2007.
január elsejétől az Új Magyarország Fejlesztési Terv Társadalmi Megújulás
Operatív Program, a Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program és a Közép –
Magyarországi Operatív Program egyes részeinek megvalósításában.
2011 januárjától jelentősen átalakult az ESZA profilja, bővült az uniós
pályázatkezelési portfólió, az egészségügyi és oktatási uniós pályázatok kezelése
a szervezethez került. Ezzel párhuzamosan a hazai pályázatok kezelésének nagy
része elkerült a szervezettől. 2011 márciusától az ESZA kezeli az Új Széchenyi
Terv elindulásával az összes TÁMOP, TIOP és KMOP konstrukciót. A tulajdonosi
jogokat 2010. szeptember 21-től a Nemzeti Fejlesztési Minisztérium
gyakorolja. Az ESZA 2006 decembere óta rendelkezik az ISO 9001 szabvány
szerint tanúsított minőségirányítási rendszerrel.
Az ESZA fő feladatai:
• részvétel a felhívások előkészítésében, meghirdetésében;
• pályázatok/kiemelt projektek elbírálása;
• a nyertes pályázókkal való szerződéskötés;
• elszámolások, kifizetések lebonyolítása, a projektek megvalósulásának
nyomon követése;
• tájékoztatás, információs rendezvények szervezése;
• pályázóbarát ügyfélszolgálat működtetése.
Az ESZA az TÁMOP, TIOP és KMOP pályázatok kezelése kapcsán jelentős
ügyfélkörrel rendelkezik, akikkel napi személyes kapcsolatban áll. A 2007-től
több mint hétezer négyszáz szervezettel kötött támogatási szerződést, amelyek
összetétele lefedi a fejlesztéspolitika főbb célcsoportjait. Az ESZA közel 12 ezer
szerződést kezel jelenleg, 1,2 milliárd forint értékben.

15
6.2 ESZA helye a fejlesztéspolitikai intézményrendszerben
A diagnózis alapján összeállításra került az ESZA jelenlegi kapcsolatrendszere. A
kapcsolatrendszer felmérése fontos a hajtóerők felmérése és a kompetenciák
megfogalmazása céljából.
3. ábra - ESZA helye a fejlesztéspolitikai intézményrendszerben
A kapcsolatok között hat csoportot lehetett képezni:
• Tulajdonos
o A tulajdonosi kapcsolatokat gyakorló szervezet, amely elfogadja és
ellenőrzi az ESZA üzleti tervét és gazdálkodását;
o A tulajdonos érdeke, hogy az ESZA fizetésképes legyen és feladatait
saját maga tudja finanszírozni;
• Szakmai irányítás
o A szakmai irányítást jelenleg több szervezet látja el;
o A feladatokat közvetlenül az Irányító Hatóság delegálja az ESZA
részére, az IH-tól származó feladatok biztosítják jelenleg az ESZA
árbevételének túlnyomó részét;
o A minisztériumok és a fejlesztéspolitika irányításában résztvevő
szervezetek is adnak szakmai feladatokat az ESZA részére;
• Ellenőrzés
o Az ESZA tevékenységeit a vállalkozási formából eredő ellenőrzések
mellett (pl. NAV, NMH) az uniós és hazai források kezeléséből
származóan is ellenőrzik szervezetek (pl. EUTAF, ÁSZ)
• Beszállítók
o A beszállítók egyik köre az ESZA működéséhez szükséges
szolgáltatásokat és eszközöket biztosítja;

16
o A másik kör az ESZA által kiszervezett feladatokat látja el, így az
ESZA felelős a szervezetek által végzett feladatok szakmai
minőségbiztosításáért, ellenőrzéséért;
• Partnerek
o Az ESZA több szervezettel kötött partnerségi szerződés, amelyek
célja a hatékony forráskihelyezés, a pályázók, kedvezményezettek
felkészítése;
o A pályázatíró cégek a kapcsolati hálóban két helyen kerültek
feltüntetésre. Egyrészt partnerként, mert tevékenységük jelentős
befolyással bír az ESZA céljaira, tevékenységére. A pályázatírók
szakmai felkészültsége megjelenik az ügyfél oldali
projekttervezésben, projektfinanszírozásban és
projektmenedzsmentben.
• Ügyfelek
o Az ügyfelek között szerepelnek a pályázók, sikeres pályázat esetén
kedvezményezettek;
o A finanszírozott projektek végrehajtásában és finanszírozásában
részt vevő szállítók;
o A pályázatíró cégek, amelyek sokszor részt vesznek a projektek
megvalósításában;
o Valamint a ESZA által indított képzési szolgáltatásokat igénybevevő
piaci ügyfelek.
6.3 A diagnózis főbb megállapításai a külső tényezőkkel
kapcsolatban
A külső tényezők felmérésénél alkalmazott kérdőívet összesen 741 szervezet
töltötte ki, 109 civil szervezet (15%), 35 kormányzati szervezet (5%), 251
önkormányzat (35%), 162 közoktatási (22%), 42 felsőoktatási (6%), 23
egészségügyi intézmény (3%) és 105 profitorientált, üzleti szervezet (14%). A
válaszadók összetétele tükrözi az ESZA kedvezményezetti körének összetételét.
A külső tényezők feltárása során talált hajtóerők, elvárások és lehetőségek két
alapvető területre irányultak, amelyek szorosan összefüggenek, de a további
elemzések és stratégia készítési munka során majd el kell ezeket választani:
• a TÁMOP, TIOP által támogatott szociális fejlesztési területtel, illetve a
TÁMOP, TIOP szabályozásával kapcsolatos vélemények, amelyekre az
ESZA-nak mint szervezetnek csak áttételesen van hatása;
• az ESZA működésével kapcsolatos vélemények.
A kedvezményezetti és partneri oldalon a két terület csak nehezen
szétválasztható, hiszen az ESZA mint végrehajtó, közreműködő szervezet jeleníti
meg a kormányzat társadalmi megújulásra irányuló fejlesztéspolitikáját. Azonban
a stratégia szempontjából fontos, hogy a lehetőségekhez képest külön kezeljük a
két területet, mert az ESZA működésével kapcsolatos döntések többsége
közvetlenül meghozható, míg a fejlesztéspolitikával kapcsolatos döntések
meghozása, végrehajtása vagy módosítása hosszabb és több szereplős folyamat
és az ESZA részéről is erőforrást igényel.
Az adatok alapján megállapítható, hogy a TÁMOP, TIOP területre pályázó
kedvezményezettek fele saját stratégia mentén tervezi a fejlesztéseit. A
megjelent konstrukciók ütemezése jelentős többség esetében illeszkedett a saját

17
tervek megvalósításához. A kedvezményezettek nagy része kompromisszumok
árán jut hozzá a fejlesztési forrásokhoz, ami mind a forrás elnyerése, mind a
felhasználása közben terheli a projektek végrehajtását. A kedvezményezettek
alkalmasint vagy a fejlesztési tervükben nem szereplő tevékenységeket vállalnak
el, vagy a tervezett tevékenységeikből hagynak el a forráshoz jutás érdekében.
A pályázók negyede információhiányt érzékel a pályázati szakaszban. Az
információhiánnyal készülő pályázatok esetében a megvalósítás során léphetnek
elő problémák, amik közvetlenül nehezítik az ESZA munkáját és rontják a
források felhasználásának hatékonyságát. A pályázatok benyújtásánál az idő
hiánya a pályázatok kidolgozottságát, színvonalát kérdőjelezi meg, ami a
végrehajtás során jelenthet megoldandó problémát a kedvezményezett és
nagyobb munkaterhelést az ESZA részére.
Az elutasított pályázatok jelentős erőforrás elvonást jelentenek a
kedvezményezetti oldalon. A pályázatok megírása vagy megíratása
humánerőforrás terhelésként és/vagy pénzügyi kiadásként jelentkezik a
kedvezményezettek részére. A kedvezményezettek a tervezési szakaszban veszik
igénybe a legtöbb külső szolgáltatást. A pályázatírásnál igénybe vett
szolgáltatások kimagasló aránya többek között a pályázati rendszer
bonyolultságát jelzi, valamint a pályázati rendszer, a projekttervezés, a pályázati
dokumentáció elkészítéséhez szükséges kedvezményezett oldali kompetencia
hiányát.
A megvalósítási szakaszban igénybevett külsős projektmenedzsment
szolgáltatások közel egyharmados aránya magasnak értékelhető az uniós
támogatási rendszer működésének nyolcadik évében. A kedvezményezett oldali
kompetenciák hiánya jelentős piacot teremt a pályázatíró és
projektmenedzsment cégek számára. A felmérés kapcsán fontosnak tartjuk
kiemelni, hogy a diagnosztika eredeti koncepciója alapján a pályázatíró cégek a
partnerek között szerepeltek, azonban az eredmények alapján az ügyfél oldalon
is jelen vannak.
A válaszadók közel egy negyede számára az ESZA nem könnyen elérhető. A
válaszokból kitűnik, hogy az ügyfél-kommunikáció javításában lehetőségek,
tartalékok vannak. Az együttműködés javításával további tartalékok
szabadíthatók fel.
A válaszadók több mint egy harmada szerint az ESZA válaszai számukra nem a
megfelelő időben érkezik. Ezekbe a válaszokba persze sokszor belejátszik, hogy
a már a kérdések is késve fogalmazódnak meg az ESZA felé, vagyis a gyorsaság
megítélése relatív. Az eddigi válaszok alapján szükségesnek látjuk az ESZA
kommunikációjának ügyfél oldali folyamatok és elvárások alapján történő
átgondolását és értékelését.
Az ügyfelek közel fele úgy ítéli meg, hogy az ESZA nem tartja be a rá nézve
kötelező határidőket. A válaszok pontosításra kerültek, így kitűnik, hogy a
határidő be nem tartása elsődlegesen a pályáztatási szakaszra, valamint a
szerződések módosítására és a változás bejelentések elfogadására vonatkoznak.
A szabályozási környezetet a válaszadók közel fele még saját értékelése szerint
sem ismeri megfelelően. Objektív vizsgálat alapján nyílván ez az arány sokkal
rosszabb lenne. Az eredmény alapján feltétlenül szükségesnek tartjuk, a
kedvezményezett oldali kompetencia- és ismeretfejlesztést, mert a szabályozás
ismeretének hiánya jelentősen növeli a projektek szabálytalan végrehajtásának

18
kockázatát. A válaszadók több mint fele szerint a szabályozási környezet nem jól
érthető, illetve nem egyértelműen szabályozzák a projekt végrehajtását.
A szabályozási környezet megítélése, mint szubjektív vélemény elsősorban azt
jelzi, hogy a kedvezményezettek számára a saját „projekt élethelyzetük”
megoldásához nehezen illeszthető a szabályozási környezet, nehezen találnak
megoldást adott szituációra az adott keretek között. A szabályozás és a valós
élethelyzet közötti különbség feloldása, az egyedi esetekben történő döntéshozás
az ESZA mint közreműködő szervezet feladata. Azonban az előző kérdések
alapján látszik, hogy a kedvezményezettek részére az ESZA ezt a döntéshozást
lassan végzi el. A nem az élethelyzetekre szabott szabályozás és a lassú
döntéshozás tovább növelik a projekt végrehajtási kockázatokat. A kérdés
kapcsán fontosnak tartjuk kiemelni, hogy az kedvezményezetti oldalon a TÁMOP,
TIOP területén az ESZA egyablakos ügyintézést végez, vagyis a
kedvezményezettek nem tudják megítélni, hogy mely kérdésekben illetékes az
ESZA, mely kérdésekben más szervezet (pl. a HEP IH).
A későbbi válaszok alátámasztják az eddigi feltételezésünket, hogy a
szabályozási környezet és az élethelyzet közötti különbség feloldásában várnak
segítséget a kedvezményezettek. A válaszokból kitűnik, hogy segítségnek
tartanák, amennyiben az ESZA megismerné a speciális helyzetüket,
élethelyzetüket, amelyre a személyes kapcsolattartást tartanák a legjobb
csatornának. A válaszadók közel negyede szerint nem veszik figyelembe
élethelyzetét és a pozitív válaszadók is igen megosztottak a kérdésben.
A kedvezményezettek nem merik vállalni, hogy szabálytalanul hajtják végre a
projekteket, bár érthetetlennek tartják a szabályozási környezetet, és nem
egyértelműek a feléjük irányuló elvárások. Véleményünk szerint ebben a
válaszban az ESZA-val szemben (mint hatósággal szemben) támasztott
bizalmatlansági tényező is szerepet játszik, ami szintén komoly kockázat növelő
tényező. A közreműködő szervezet szerep mindenképpen bizalomra kell épüljön,
hiszen a projektek sikeres végrehajtásában, a tervezett eredmények és a kívánt
hatások elérésében az IH, a KSZ és a kedvezményezett közösen érdekelt és vesz
részt.
A válaszadók egy harmada nem tarja megfelelően felkészültnek az ESZA
munkatársait. A válaszok értelmezésénél azonban figyelembe kell venni az
élethelyezettel kapcsolatos válaszokat is. Értelmezésünkben az egyharmad
mögött az a vélemény húzódik meg, hogy az ESZA munkatársai nem értelmezik
megfelelően a kedvezményezett oldali élethelyzeteket, így a szabályozás és az
élethelyzet közötti szabályozási különbségre nem tudnak egyértelmű választ
adni.
A válaszadók több mint fele nem támogatja az elvárt adminisztráció
mennyiségét, mert nem érzi annak szükségességét, számára való hasznosságát.
Ennek több oka s lehet:
• a pályázathoz kapcsolódó adminisztráció nem kapcsolódik a
projektmenedzsmenthez és a projektgazda szervezet rendes
ügymenetéhez, ezért többlet teherként élik meg a kedvezményezettek;
• nem értik az egyes adminisztratív lépések szükségességét, a folyamatban
betöltött szerepét;
• többszörös adatbekérés, az ESZA-nál meglévő adatok feldolgoztatása a
kedvezményezettel;

19
• több támogatási szerződés esetén azonos adatok bekérése.
A kedvezményezettek több mint harmada érzi túlzottan szigorúnak az ESZA
egyes döntéseit. Ez a szubjektív érzés adatokkal nem igazolható, azonban az
ESZA és a kedvezményezettek közötti partnerségi viszony kialakulásának nem
kedvez.
A kedvezményezettek egy harmada nem lát lehetőséget a projektek
végrehajtására külső kompetencia bevonása nélkül, és csak egy tizedük tartja
önállóan megvalósíthatónak a projekteket. A válaszok alapján egyértelmű hogy a
kedvezményezetti oldalon kompetencia hiány van.
Ha lehetősége lenne rá, a kedvezményezettek 90%-a, újra pályázna. A maradék
10% a különböző gátló tényezők leküzdése estén nyújtana be pályázatot.
A kedvezményezettek számára az ESZA működésével kapcsolatban a
legfontosabb tulajdonság az elérhetőség, ezt követi a gyorsaság és a
támogató attitűd. Megállapíthatjuk, hogy a kedvezményezettek elvárásai
elsődlegesen a kommunikációs csatornákkal kapcsolatosak.
6.4 A diagnózis főbb megállapításai a belső tényezőkkel
kapcsolatban
A diagnózis kérdőívét 270 munkavállaló töltötte ki értékelhetően, ami a jelenlegi
624 munkavállaló 43,2%-a.
Az ESZA és a kedvezményezett közötti kommunikáció egyik oldalról sem tűnik
problémamentesnek. Véleményünk szerint szükség lenne egyrészt a
kedvezményezettek profiling rendszerének kidolgozására s bevezetésére,
másrészt a további oktatási programok elindítására. Mivel a kedvezményezett
alatt szervezetet értünk, megfontolandó, hogy a szervezetek mellett a projektet
közvetlenül vezető, a projekt dokumentációban nevesített szakértők profiling
rendszere is kidolgozásra kerüljön.
Az ESZA munkatársainak véleménye alapján csupán a kedvezményezettek 40%-
a ismeri, illetve tartja magára érvényesnek az eljárásrendet. Véleményünk
szerint meg kell vizsgálni a szabályozás relevanciáját, érthetőségét,
hozzáférhetőségét, mert ez a mutató igen nagy kockázatot jelent a projektek
végrehajtásában. A munkatársak véleménye szerint a kedvezményezettek nem
mindig fogadják el az ESZA iránymutatását.
Az ügyintézők egy harmada rendszeresen találkozik agresszív ügyfelekkel. A
pályázatkezelés folyamata többéves időtartamú is lehet. Ebben a folyamatban az
agresszivitásig fokozódó ügyfélkapcsolat nagy károkat tud okozni, mert tartós
együttműködésre lenne szükség a pályázatok lebonyolításában.
A munkatársak fele állította csak, hogy a szabályzatok és eljárásrendek
alkalmasak a munka során felmerülő kérdések megválaszolására. Amennyiben az
ESZA munkatársai sem érzik megfelelő támogatásnak a meglévő szabályzatokat,
nehezen várhatják el a kedvezményezetti oldaltól, hogy értse, elfogadja és
betartsa a kevésbé részletes útmutatókat. Az ellentmondás mögött véleményünk
szerint a pályázói oldal felé irányuló meglévő negatív attitűd is meghúzódik.
Az ESZA munkatársak több mint 85%-a saját véleménye szerint figyelembe veszi
a kedvezményezettek érdekeit.

20
Fontosnak tartjuk, hogy az ESZA-n belül igen magas, közel egy harmad a
projektek társadalmi hasznosságában kételkedők aránya. Továbbá szintén igen
magas a projektek társadalmi hasznosságát tagadók aránya is 14,2%. Mindkét
érték nagy kockázatot jelent az ESZA működésére. A válaszokból kitűnik
továbbá, hogy a munkatársak közel ötöde nem érzi, hogy hozzájárul a projektek
megvalósításához, kívülállónak érzi saját munkáját.
A munkatársak válaszai alapján feltételezhetjük, hogy a válaszadók nincsenek
teljesen tisztában a projekt végrehajtás teljes folyamatával. Különösen
figyelemreméltó, hogy a válaszadók több mint 7%-a szerint a
kedvezményezettek sem vesznek részt a projektek megvalósításában. Hasonlóan
a szállítók is csak a válaszadók közel 60%-a szerint vesz részt a projekt
megvalósításában. A válaszok alapján fontosnak tartanánk ellenőrizni a
projektekkel foglalkozó munkatársak projektek megvalósításával kapcsolatos
tudását.
A válaszok alapján megállapíthatjuk, hogy a munkatársak több mint nyolcvan
százalékánál a felettes segít a munka elvégzésében. Húsz százalék esetében
azonban nem egyértelmű a felettesek támogatása. A válaszok alapján a
személyes kapcsolat erősebb a munkatársak és a vezetők között, mint a szakmai
támogatás. A munkatársak egyértelmű utasításokat kapnak a vezetőiktől.
Összességében elmondhatjuk, hogy az ESZA munkatársai és vezetői között erős
a kollegiális kapcsolat, ami jelentős erőforrás a szervezet működésében.
A munkatársak több mint fele szerint a munkavégzéshez szükséges körülmények
adottak. A munkatársak egy harmada nem tartja teljesen testhezállónak a
jelenlegi munkakörét.
A válaszadók egyértelműen állítják, hogy munkájukat határidőre befejezik és
teljes mértékben elégedettek saját munkájuk minőségével. Saját tanulási
képességeit a válaszadók két harmada a munkatársai fölé helyezte. A
munkatársak két harmada a munkakörében sikeresen használja saját
képességeit.
A munkatársak közel fele csak rendszeres túlórák segítségével tudja elvégezni
munkáját.
A munkatársak két harmada több mint két évig tervezi végezni jelenlegi
munkáját. Harmaduk azonban legfeljebb egy-vagy két évig. A válasz tükrében
fontosnak tarjuk a szakmai fejlődés átlátható lehetőségét létrehozni a
szervezeten belül, ami jelentősen csökkentené a fluktuációt. Csak egy harmaduk
érzi biztonságosnak jelenlegi állását, a következő egy harmad kissé bizonytalan
és egy harmaduk kimondottan fél az állásvesztéstől.
A munkatársak több mint fele vélekedik úgy, hogy bár sokat várnak el tőle, de
ehhez megkap minden szükséges feltételt. A munkatársak 10%-a szerint keveset
várnak el tőle, rendelkezik tartalékokkal. Azonban a munkatársak 26%-a érzi
úgy, hogy sokat várnak el tőle és ehhez nem rendelkezik a szükséges
feltételekkel. A vélemények ilyen megoszlása jelentős kockázatot jelent az ESZA
működésére. Mivel szubjektív véleményről van szó, objektív intézkedésekkel
nehéz kezelni. Mindenképpen szükségesnek tartjuk a pozitív vélemény erősítését
és kommunikálását, valamint a látható fizikai hiányok (pl. nyomtató probléma)
megoldását. A válaszadók harmada tudna több munkát végezni. Így az adatok
alapján a szervezeten belül megoldható lenne a túlterhelések kezelése.

21
A munkavállalók alig harmada szerint megfelelő a szakmai információáramlás és
15% kimondottan rossznak tartja a szakmai információáramlást. A válaszok
alapján a legnagyobb hiányosság a vertikális információ-áramlásban van. Ennek
feltárása feltétlenül szükséges a szervezet hatékonyságának javítása érdekében.
Az ESZA munkatársainak 70%-a elkötelezettnek érzi magát az ESZA céljai
mellett, ami jelentős érték. Csak a válaszadók 2% nem ért egyet az ESZA
céljaival.
A motivációk elemzése kapcsán fontos kiemelni, hogy sem a szakértelem, sem a
teljesítmény nem kapott meghatározó értéket, holott az ESZA működésében
ennek a két motivációnak kellene a meghatározónak lennie.
A felmérés alapján elemeztük az ESZA működésének akadályait. A három
legsürgetőbb akadály az ESZA előtt:
• a nem igazságosnak érzékelt elismerési rendszer,
• az alacsony motiváció és
• a hiányos csapatmunka.

22
7 Hajtóerők
A belső tényezők kapcsán feltárt hajtóerők a külső hajtóerőkkel azonos
szempontok alapján kerültek azonosításra. A belső hajtóerőket a külső
hajtóerőkkel azonos rendszerben foglaljuk össze. A táblázatban a külső
hajtóerőket dőlt betűkkel jelöltük. A hatóerők a táblázatban csoportosításra
kerültek, hajtóerő tartalma, illetve iránya alapján. A táblázatban
különválasztottuk az ESZA felé irányuló hajtóerőket, illetve a humán fejlesztés
politika felé irányuló hajtóerőket, amelyeket a diagnózis készítésekor a
megkérdezettek egyben kezelnek.
3. táblázat - Hajtóerők
Hajtóerő ESZA1
TÁMOP2
1 Egyszerű működés
Elszámolási módszertan egyszerűsítése X
Útmutatók egyszerűsítése X X
Pályáztatási folyamatok egyszerűsítése X X
Szabályozás változások központi kezelése
Dokumentum minták elkészítése X X
2 Hatékony ügyfélkapcsolat
Projekt tervezés kedvezményezett oldali támogatása
o kompetencia, információ
o erőforrás
X
Projekt végrehajtás kedvezményezett oldali támogatása
o kompetencia, információ
o erőforrás
X
Ügyfélszolgálat profiling alapú fejlesztése
o személyes kapcsolat
o érthető kommunikáció
o releváns válaszok
o gyors reagálás
o kompetens ügyfélszolgálat
o profiling alapú csatornaválasztás
o profiling alapú kommunikációs csomagok
X
Kockázatelemzés (pályázat, célcsoport)
o Ügyfélminősítő rendszer bevezetése
X
Profiling rendszer kiépítése X
Pályázatíró cégek partneri bevonása X X
ESZA brand építése X
3 Hatékony tervezés
Egyeztető mechanizmusok javítása (IH, minisztériumok, KSZ) X
Célcsoport elemzése X X
Pályázati és kedvezményezetti célok közelítése X
Kockázatelemzés (pályázat, célcsoport) X X
Rendszer veszteségek csökkentése (pl. elutasított pályázatok
minimalizálása)
X
Tudásbázis építése X X
ESZA hálózati szerepének felhasználása X X
1
az ESZA működésével kapcsolatos hajtóerők
2
a társadalmi felzárkóztatásra irányuló fejlesztéspolitikával és annak végrehajtásával
kapcsolatos hajtóerők

23
Hajtóerő ESZA1
TÁMOP2
4 Kompetens szervezet
Belső tudásmenedzsment
o Tudás dokumentálása
X
Ügyfélkezelési rendszer (CRM)
o Szegmentálás
o Kockázatelemzés
o Ügyfél életút elemzés
o Ügyfél profiling
X
Ügyfél oldali terhelés csökkentése X X
Szolgáltatások fejlesztése
o Képzés
o Adatbázis
o Tanácsadói projektekben való részvétel
o Kommunikáció
X X
Tudásbázis építése az ügyfél visszajelzésekből
o Egységes állásfoglalások kiadása
X
ESZA hálózati szerepének felhasználása X
Pályázatkezelés fejlesztése
o Specialisták képzése
o Ügyfél élethelyzet ismerete
X
Döntési kompetencia delegálása X
5 Stabil szervezet
Fluktuáció csökkentése
o Fluktuáció okainak feltárása
o Karriermenedzsment
o Munkatársak szakmai elkötelezettségének növelése
o Motivációs rendszer fejlesztése
o Belső
X
ESZA belső, horizontális kommunikációjának fejlesztése X
ESZA belső, vertikális kommunikációjának fejlesztése X
ESZA belső kohézió erősítése X

24
8 Kompetenciák
A hajtóerők csoportosítása alapján öt fő kompetenciát azonosítottunk. A
szervezeti kompetenciák fejlesztése, elérése biztosítja a szervezet részre, hogy
sikerrel hajtsa végre a nagyrészt kívülről érkező feladatokat. Az ESZA esetében a
feladatok túlnyomó többsége kívülről érkeznek, az ESZA döntése egyrészt a
feladatok végrehajtásának körülményei irányulhat, másrészt a létrejött
szervezeti kompetenciák piacképes részére építve fizető szolgáltatások
kialakítására. A szervezeti kompetenciák tehát a feladatok hatékony
végrehajtását szolgálják. A következő kompetenciák kerültek azonosításra:
• Egyszerű működés
• Hatékony ügyfélkapcsolat
• Hatékony tervezés
• Kompetens szervezet
• Stabil szervezet
8.1 Egyszerű működés
Az egyszerűsítés, az egyszerű működés szükségességét az ESZA minden
kapcsolata jelezte. Az egyszerű működésnek azonban több nézőpontja van. Az
egyszerű működés, mint kompetencia az ügyfél, illetve más kapcsolatok számára
egyszerű működést jelenti, ami nem feltétlenül azonos a belső működés
egyszerűsítésével.
Az egyszerűsítés szempontjából fel kell mérni az ügyfél, illetve a kapcsolat oldali
folyamatok összetettségét. Az ügyfél oldali folyamatok egyszerűsítése a belső
folyamatok átszervezését kívánja, ami jelentős erőforrásokat kíván, és
átmenetileg az új folyamatok megjelenésével növelhetik a belső folyamatok
bonyolultságát. A kompetencia kiépítéshez szükséges a szervezett változási
folyamatainak kezelése.
8.2 Hatékony ügyfélkapcsolat
Az ügyfélkapcsolatok hatékonyságának kompetenciája három területet támogat:
• Ügyfél oldali terhelés csökkentése;
• Az ügyfélkapcsolati folyamatok hatékonyságának növelése
• A szervezet oldali terhelés csökkentése;
A kompetencia fejlesztésének alapja az ügyfelek minél pontosabb ismerete és az
ügyfél oldali kompetenciák, folyamatok igények alapján az ügyfélkapcsolatok
szervezése.
8.3 Hatékony tervezés
Az ESZA jelenlegi működése a fejlesztéspolitika végrehajtásán alapszik. A
fejlesztéspolitika végrehajtásának tervezése meghatározza ESZA és az
ügyfeleinek feladatait, lehetőségét. Az ESZA tervezési kompetenciájának
fejlesztése jelentősen hozzájárul mind az ügyfél oldali, mind az ESZA belső
folyamatainak egyszerűsítéséhez. Az ESZA képessége, hogy a szakmai szervezeti
tudását és szakmai tapasztalatait visszaforgassa a tervezési folyamatokba

25
8.4 Kompetens szervezet
A kompetens szervezet kompetencia egyaránt jelenti a szakmai felkészültséget,
a döntési jogosultságot és a megfelelő kommunikációt. A kompetens szervezet
egyrészt az ügyfél megközelítéséből kell működnie, másrészt a szervezeten belül
a munkatársak tevékenységéhez is biztosítani kell a megfelelő kompetenciát. A
szervezet belső és külső kommunikációjának az alapja a kompetens szervezet
létrehozása.
8.5 Stabil szervezet
A stabil szervezet kompetenciája biztosítja a munkatársak magas minőségű
munkavégzéséhez szükséges stabil környezetet. A stabil szervezet érinti a belső
kommunikációt, a motivációt, a kohéziót, a fizikai környezetét és az ESZA külső
megítélését (brand) is.

26
9 Működési területek
Az ESZA működési területeinek meghatározása nem tükrözi a szervezeti
felépítést. A működési területek a ESZA funkcióira épülnek, lefedik a működés
teljes területét, de kiemelik a szervezet működésében meghatározó területeket.
A működési területek meghatározáskor külön elemeztük a front office, a back
office területeket és horizontális területeket is. Összes 9 önálló és 2 horizontális
működési terület került meghatározásra a diagnózis alapján.
4. ábra - ESZA működési területei
9.1.1Front office
1. Ügyfélkezelés
o Az ügyfélkezelés tartalmazza az ügyfelekkel kapcsolatos adatok,
információk kezelését (CRM3
), az ügyfél csoportosítást (profiling4
);
o az ügyfél csoportoknak szóló információ csomagok előállítását;
o az egyes ügyfélcsoportok felé használandó kommunikációs
csatornák meghatározását;
o az ügyfél kapcsolatból származó adatok és információk
feldolgozását;
2. Pályázatkezelés
o A pályázatkezelés tartalmazza a teljes pályázati folyamatot;
3. Kommunikáció
o A kommunikáció tartalmazza a külső és belső többcsatornás
kommunikáció működtetését, valamint a szervezeti kommunikáció
(pl. brand építés) irányítását.
3
Customer relationship management – ügyfélkapcsolat kezelés
4
Ügyfél kategorizálási rendszer

27
4. Tudásmenedzsment
o A tudásmenedzsment a szervezet működéséből származó adatokat,
információkat és tapasztalatokat dolgozza fel;
o Ügyfélkapcsolatból származó adatok, információk és tapasztalatok
feldolgozása;
o A projektek megvalósításából származó adatok, információk és
tapasztalatok feldolgozása;
o A tudásmenedzsment tartalmazza a belső és külső képzési
szolgáltatásokat;
5. Módszertan
o A módszertan tartalmazza az ESZA feladatait tartalmazó külső
szabályozások belső eljárásrendé való átalakítását, a belső
folyamatok kialakítását;
o A módszertan kapcsolódik a tudásmenedzsmenthez, amely a
működésből származó tapasztalatokat csatornázza vissza az
eljárásrendekhez
9.1.2Back office
6. IT
o A szervezet BO működéséhez szükséges IT rendszerek és eszközök
biztosítása
o A szervezete FO működéséhez szükséges IT rendszerek és eszközök
biztosítása
7. HR
o A szervezet humánerőforrás menedzsmentje
o Motivációs rendszer
8. Gazdálkodás, jog
o A szervezet gazdálkodása, likviditás menedzsment, beszerzés,
szerződés menedzsment,
o Szervezet működésének jogi támogatása,
9. Infrastruktúra
o A szervezet működéséhez szükséges infrastruktúra biztosítása;
9.1.3Horizontális terültek
10.Belső ellenőrzés
o A szervezet működésének külső és belső szabályzatai alapján a
működés szabályosságának folyamatos és időszaki ellenőrzése,
stratégiai kockázatfelmérés;
11.Biztonság
o A szervezet működéséhez kapcsolód biztonsági feladatok
menedzselése, az humán, az informatikai, az adat és az
infrastruktúra biztonság területén;
9.2 Működési területek fókuszált elemzése a diagnózis
alapján
Az egyes működési területekre a diagnózis alapján összeállításra kerültek a
fókuszált SWOT elemzések.

28
9.2.1Módszertan
M ó d s z e r t a n
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
• Szaktudás, tapasztalat
• Kiváló partnerkapcsolatok
• Jó minőségű anyagok
• Egységes állásfoglalások kiadása
• Szabályozás relevanciája, érthetősége,
hozzáférhetősége
• Egységes állásfoglalások és
élethelyzetek közötti különbség
• Késések anyagok kiadásában
• Kapacitáshiány
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
• Tervezés, értékelés
• Részvétel a monitorozásban
• Jó együttműködési lehetőségek,
partnerkapcsolatok
• Nemzetközi hasznosítás
• Fluktuáció (a szervezet elveszti a
szakértelmet)
• Szabályozók gyakori változása
• Egységes intézményi szabályozás és az
élethelyzetek távolsága
• Pályázatkezelést támogató informatika
csúszása
• Eltérő végrehajtás
9.2.2IT
I T
• Magas fokú üzembiztonság
• Megbízható működés
• Elégtelen kapacitások (fénymásoló,
nyomtató, lassú rendszer)
• Alacsony létszám
• ANDOC, ADAMAS hiányos funkciói és
ezzel kapcsolatos kommunikáció
• IT támogatott területek bővítése
• Rendszerek összekötése
• Üzembiztonság erősítése
• További bővülés előtt komolyabb
kapacitásbővítés szükséges

29
9.2.3HR
H R
• Humánerőforrás
• Munkacsúcsok kezelése
• Fiatal munkaerő
• Alacsony költségszintet megtestesítő
bérszínvonal
• Versenyképes szaktudás
• Toborzás-kiválasztás mennyiségi
kapacitása és minősége
• Motivációs rendszer hiánya
• Nem átlátható bérezési rendszer
• Karriermenedzsment rendszer hiánya
• Szervezeti kultúrák integrálása
• Túlzott adminisztráció
• Jelentkezők minőségi romlása
• Fluktuáció
• Egyes munkakörök bérszínvonalának
piaci versenyképessége
• Tapasztalathiány
• munkaerő közvetítés, fejvadászat (pl.
projektmenedzserek)
• Ösztönzők alkalmazása (pótlék,
jutalék, jóléti intézkedések)
• Kommunikáció (új kollégák
bemutatása)
• Hangulatjavító intézkedések (ESZA
nap)
• Senioritás, szakmai fejlődés lehetősége
• Fluktuáció elemzése
• Munkakör értékelés és bérezési
rendszer kialakítása
• Motivációs rendszer hiányában más
szervezetek könnyen (pld. kiemelt
projektek) elszívják a szakembereket
9.2.4Gazdálkodás, jog
G a z d á l k o d á s , j o g
• Stabil működés, pénzügyi helyzet
• Jó kapcsolat a tulajdonossal
• Működéshez folyamatosan adottak a
feltételek
• Beszerzési eljárás,
beszerzésmenedzsment
• Szakterületek beszerzés szabályzói
ismeretének hiánya
• Új tevékenységek bevonása a
szervezet finanszírozásába
• Beszerzési szabályzat aktualizálása
• Szakterületek beszerzés szabályzói
ismeretének bővítése
• Külső képzések, oktatási centrum
kialakítása
• Szervezet kiszolgáltatottsága a
finanszírozás területén (SLA)

30
9.2.5Infrastruktúra
I n f r a s t r u k t ú r a
• Jó munkafeltételek („A” kategóriás
irodák)
• Elhelyezés aránytalansága
• Önálló dokumentumtárolási
kapacitások és rendszer hiánya
(bútorproblémák)
• Nyomtatók
• Gazdaságosabb és a szervezeti
integrációt jobban elősegítő elhelyezés
• Nagyobb tárgyalók
• Területek zónásítása (liftek melletti
területek)
• Oktatótermek bővítése
• Amennyiben további bővülés
szükséges, ahhoz a teljes elhelyezést
át kell szervezni, nem oldható meg a
jelenlegihez hasonlóan egy helyszínen
• Biztonsági kockázatok (zárhatóság)
9.2.6Pályázatkezelés
P á l y á z a t k e z e l é s
• Partnerkapcsolatok
• Határidők betartása
• Munkatársak kevés információval
rendelkeznek a projektekről, a
végrehajtás módjáról
• Sok új munkatárs, kevés tapasztalattal
• Projektmenedzsment szolgáltatások
• Nemzetközi projektekben való
részvétel
• Fluktuáció (a szervezet elveszti a
szakértelmet)
• Rendszer bonyolultsága

31
9.2.7Kommunikáció
K o m m u n i k á c i ó
• Komoly partnerkapcsolati rendszer
• Szervezet ismertsége, önállósága
• Belső kommunikáció hiányosságai
• Nem történt tudatos brand építés
• Idegen nyelvű honlapinformációk
hiánya
• Honlap struktúrája
• Nincsenek az ESZA-ról információs
anyagok
• Brand építés
• A nagyszámú partner gyors
elérhetősége (adatbázis)
• A finanszírozott tevékenységek
társadalmi fontossága miatt a jól
megtervezett kommunikáció növeli a
szervezet presztízsét
• Intranet fejlesztése (fénykép)
• Bizonyos területek eredményei
nehezebben kommunikálhatók, mint
más OP-k projektjei pld. az
infrastruktúrafejlesztés
• Az ESZA-t az intézményrendszerrel
azonosítják
9.2.8Tudásmenedzsment
T u d á s m e n e d z s m e n t
• Komoly felhalmozott tudás a humán
szektor teljes spektrumán, amely
hasznosítható
• A szervezetben meglévő tudás
összegyűjtése, rendszerezése jelenleg
nincs kellőképpen kihasználva,
megoldva
• Belső képzési rendszert tovább kellene
erősíteni
• Nincs mentorálási rendszer
• Nincs informatikai háttér
• A szervezetben meglévő tudás
összegyűjtése, rendszerezése-
tudásmenedzsment
• Specialisták felkészítése
• Képzési üzletág fejlesztése (ügyfél és
partneroktatás)
• Képzési naptár
• A szabályozók gyors változása esetén a
belső képzési rendszernek gyorsan kell
reagálnia, néha a szabályozások
értelmezése, gyakorlatba ültetése
hosszú időt veszt igénybe
• Képzéseken való részvétel
kapacitáshiány miatt problémás

32
9.2.9Ügyfélkezelés
Ü g y f é l k e z e l é s
• Jó ügyfélkapcsolat
• Munkatársak elfogadottsága
• Munkatársak elkötelezettsége
• Jelenleg csak közvetítő szerepet tölt be
az ügyfélszolgálat
• Nincs direkt kapcsolat
programmunkatárssal (PM
ügyfélszolgálaton)
• Személytelen, körülményes, lassú,
nehezen elérhető
• Ügyfél kategorizálás, kockázatelemzés
• Ügyfélprofil hasznosítás
• Személyes ügyfélszolgálat
• Komoly kapacitásokat igényel -
erőforrásigény
• A szervezettel történő találkozás egyik
fontos területe, ha ezt nem tudatosan
kezelik, a szervezetről alkotott képet
aránytalanul negatívan befolyásolhatja

33
10Jövőkép - 2020
Az ESZA az Európai Unió és a Magyar Állam hazai humántőke fejlesztésére
irányuló forrásait közvetíti a kedvezményezetteken keresztül a célcsoportok felé,
ennek megfelelően az ESZA Uniós és hazai közpénzeket kezel, melyek jogszerű
és hatékony célba juttatásáért felelősséggel tartozik mind a megbízóknak, mind
a társadalomnak.
Az ESZA ügyfelei a célcsoportokat támogató pályázók és kedvezményezettek,
akiknek a projektjeiben testet öltő finanszírozási szerepvállalás az ESZA
működésének fő célja, egyben a célcsoportok érdekében tett elkötelezett
erőfeszítés, amelyet az ESZA értéknek tekint. Az ESZA a projekt megvalósítás
teljes folyamatában partnerként kezeli ügyfeleit a fejlesztési célok közös elérése
érdekében.
Az ESZA által kezelt fejlesztési források célcsoportja a teljes magyar társadalom.
A célcsoportok között vannak olyan hátrányos helyzetű csoportok, melyeknek ez
az egyetlen lehetősége támogatáshoz való jutásra.
Az ESZA kompetens szolgáltató szervezet, amely munkatársai magas szintű
felkészültsége és motiváltsága révén, valamint szervezeti kultúrájának
teljesítményközpontú dinamizmusa által a lehető legkisebb ügyfél oldali
terheléssel és reakcióidővel teljesíti feladatait. Az ESZA tanuló szervezet5
, amely
a működés során szerzett tapasztalatai alapján is fejleszti saját szervezeti
tudását és beépíti a további működésbe.
Az ESZA meglévő és elismert szakmai tudása, ügyfélkapcsolata és
ügyfélismerete alapján részt vesz a fejlesztéspolitika kidolgozásában és
monitoringjában.
Az ESZA hatékonyan működő szervezet, aminek az alapja a munkatársak
együttműködése, amely segítőkészségre, bizalomra, szakmai tudásra, kölcsönös
támogatásra, erkölcsi-etikai feddhetetlenségre, jól működő belső
kommunikációra, önállóságra és felhatalmazott munkavégzésre,
szabályszerűségre, ügyfélközpontúságra, átlátható folyamatokra, ösztönző
vezetésre, és a munkatársak az ESZA céljai iránti elkötelezettségére épül.
Az ESZA a társadalmi szerepvállalásán túl ügyfeleit magas szintű tudással
ruházza fel a projektoldali megvalósítás terén.
Az ESZA saját bevételt termel a felhalmozott tudás segítségével.
Az ESZA családbarát munkahely, támogatja a távmunkát, a részmunkaidőt, a
rugalmas munkaidőben történő foglalkoztatást. Az ESZA kiemelt figyelmet fordít
a dolgozói egészségmegőrzésére.
5
A tanuló szervezet olyan közösséget jelent, ahol az egyének törekednek képességeik
folyamatos kiterjesztésére, az új gondolkodásmódok táptalajra találnak és támogatásban
részesülnek, a kollektív elképzeléseknek tág teret biztosítanak, és az emberek a közös
tanulás képességének elsajátításában is motiváltak. (Senge 1998)

34
11 ESZA céljai - 2020
Az ESZA fő célja: részvétel a hazai humántőke és gazdaság fejlesztésére irányuló
Uniós forrásból finanszírozott projektek megvalósításában a finanszírozás
hatékony és jogszerű biztosításával.
A 2020-ig terjedő időszakban elérni kívánt célok:
• Az ESZA célja, hogy a projektek megvalósítása a lehető legkisebb ügyfél-
oldali erőforrás ráfordítással történjen.
• Az ESZA célja, hogy hatékony ügyfélkezeléssel és partnerek bevonásával
csökkentse a fejlesztési projektek megvalósításának kockázatait.
• Az ESZA célja, hogy tudására és ügyfélkapcsolati hálózatára alapozva
segítse a fejlesztéspolitika releváns területeinek tervezési folyamatait.
• Az ESZA célja, hogy tanuló szervezetként biztosítsa munkavállalóinak
kompetens döntéshozáshoz szükséges tudását.
• Az ESZA célja, hogy stabil és tervezhető környezetben biztosítsa
munkavállalói részére az egyéni fejlődés lehetőségét.
• Az ESZA célja, hogy szervezeti tudását és humánerőforrását új
szolgáltatások keretében is felhasználhassa.

35
12 Fejlesztési programok
A fejlesztési programok összeállítása három lépésben történt meg. Az első
lépésben az átalakulási mátrixban a diagnózis és a SWOT elemzések alapján
rögzítésre került a jelenlegi helyezet.
A második lépcsőben összegyűjtésre került, hogy az egyes működési területeken
mit kell változtatni, fejleszteni, hogy a szervezet szükséges kompetenciái
megfelelően működjenek.
A harmadik lépcsőben az összegyűjtött akciók, fejlesztési szükségletek alapján
kerültek megfogalmazásra a fejlesztési programok. A fejlesztési programok
részletes kidolgozása, projektek meghatározása az ESZA érintett munkatársainak
bevonásával történt meg.

36
12.1 Átalakulási mátrix
12.1.1 Jelen
Működési területek
Kompetenciák
Egyszerű működés Hatékony ügyfélkapcsolat Hatékony tervezés Kompetens szervezet Stabil szervezet
FO
Ügyfélkezelés
• Ügyfélszolgálat nem mindig
tud kompetens válaszokat
adni
• Útmutatók nem
egyértelműek
• Személytelen,
körülményes, lassú,
nehezen elérhető
• A szabályozás változását
(pl. OKJ változás) az ESZA
a pályázó saját
felelősségének tekinti
• Nincs projekttervezési
ügyfél oldali támogatás
• Nincs személyes kapcsolat
• Munkatársak nem ismerik a
projektek eredményét
a pályázó saját
• Jelenleg csak közvetítő
szerepet tölt be az
ügyfélszolgálat
• Személytelen,
körülményes, lassú,
nehezen elérhető
• Munkatársak
elfogadottsága
• Munkatársak
elkötelezettsége
• Pályázati és
kedvezményezetti célok
között közepes átfedés
• Az ügyfélkapcsolat
információi, adatai nem
kerülnek vissza a tervezési
szintre (visszacsatolás
hiánya
• A tervezés nem igényli az
ügyfelek ismeretét
• Nincs ügyfélkezelési
rendszer (profiling hiánya)
• Képzés beindult, de még
csak kis erővel
• Munkatársak nem ismerik a
projektek eredményét
• Útmutatók nem
egyértelműek
• A szervezet nem elemzi az
ügyfeleket, nincs profiling
rendszer
• Nem az ügyfelek ismerete
alapján kerül összeállításra
az információs csomag
• Munkatársak
elfogadottsága
• Munkatársak
elkötelezettsége
• Az ügyfélkapcsolat
problémái terhelik a
szervezetet
• A munkatársak nem ismerik
a projektek sikereit, jórészt
csak a kudarcokat, ami
frusztrációt eredményez
Pályázatkezelés
• Sokszor bonyolult
eljárásrendek, szabályozók
• Változáskezelés hosszú
folyamat és minden
apróságot be kell jelenteni
• Több támogatási szerződés
esetén ugyanazt az adatot
többször is bekérik
• Pályázatíró cégek nincsenek
bevonva hivatalosan
• Viszonylag lassú reagálás
• Útmutatók nem
egyértelműek
a pályázó saját
• Munkatársak kevés
információval rendelkeznek
a projektekről, a
• Sok új munkatárs, kevés
a projektekről, a
• Ügyfél visszajelzések
nincsenek feldolgozva
• Elégtelen belső
kommunikáció
• Generalista rendszer van
• Útmutatók nem
egyértelműek
a projektekről, a
tapasztalattal
tapasztalattal

37
Kompetenciák
tapasztalattal és
ügyfélkapcsolattal
Kommunikáció
• E-mailben van érdemi
kommunikáció
• Belső kommunikáció
hiányosságai
• E-mailben van érdemi
kommunikáció
• Komoly partnerkapcsolati
rendszer
• Szervezet ismertsége,
önállósága
hiányosságai
• A kérdésekre érkező
válaszok nem mindig
érthetőek, illetve néha
ellentmondanak a telefonon
adott válasznak
• Komoly partnerkapcsolati
rendszer
önállósága
hiányosságai
• Nem történt tudatos brand
építés
• Idegen nyelvű
honlapinformációk hiánya
• Nincsenek az ESZA-ról
információs anyagok
• OKMTI és STRAPI még
létezik az ESZA-n belül
önállósága
problémái
• Nem történt tudatos brand
építés
Tudásmenedzsment
• Ügyfélszolgálat nem mindig
tud kompetens válaszokat
adni
• Komoly felhalmozott tudás
a humán szektor teljes
spektrumán, amely
hasznosítható
• A szervezetben meglévő
tudás összegyűjtése,
rendszerezése jelenleg
nincs kellőképpen
kihasználva, megoldva
• Nincs projekt tervezés
spektrumán, amely
hasznosítható
nincs kellőképpen
spektrumán, amely
hasznosítható
nincs kellőképpen
spektrumán, amely
hasznosítható
nincs kellőképpen
nincs kellőképpen
• Belső képzési rendszert
tovább kellene erősíteni
• Nincs mentorálási rendszer
• Nincs informatikai háttér
Módszertan
• PM-ek nem kérhetnek
közvetlenül segítséget
• Egységes állásfoglalások
kiadása
• Szabályozás relevanciája,
• Nincs projekttervezési
érthetősége,
élethelyzetek közötti
különbség
érthetősége,
különbség
nincsenek feldolgozva
kiadása
• Késések anyagok
kiadásában

38
Kompetenciák
érthetősége,
különbség
kiadásában
érthetősége,
különbség
kiadásában
BO
IT
• Több programban folyik
párhuzamosan a
pályázatkezelés
• Kevés a működő nyomtató
• ANDOC, ADAMAS hiányos
funkciói és ezzel
kapcsolatos kommunikáció
• Elégtelen kapacitások
(fénymásoló, nyomtató,
lassú rendszer)
funkciói és ezzel
• Nincs ügyfélkezelési
rendszer (CRM)
funkciói és ezzel
• Elégtelen belső
kommunikáció
funkciói és ezzel
• Magas fokú üzembiztonság
• Megbízható működés
• Elégtelen kapacitások
(fénymásoló, nyomtató,
lassú rendszer)
• Alacsony létszám
• Nyomtatási problémák
HR
• Fluktuáció
• Fluktuáció
• A szervezet szaktudása a
fluktuáció miatt hígul
• Fluktuáció
• Fluktuáció
• Közepes fluktuáció
• Nincs kommunikált
motivációs rendszer
• Humánerőforrás
• Fiatal munkaerő
• Toborzás-kiválasztás
mennyiségi kapacitása és
minősége
• Nem átlátható bérezési
rendszer
• Karriermenedzsment
rendszer hiánya
• Szervezeti kultúrák
integrálása
• Túlzott adminisztráció
• Jelentkezők minőségi
romlása
• Fluktuáció
• Egyes munkakörök
bérszínvonalának piaci
versenyképessége
Gazdálkodás, jog
• - • - • - • - • SLA finanszírozási rendszer
• Alacsony költségszintet

39
Kompetenciák
megtestesítő bérszínvonal
• Stabil működés, pénzügyi
helyzet
• Jó kapcsolat a tulajdonossal
• Működéshez folyamatosan
adottak a feltételek
• Szakterületek beszerzés
szabályzói ismeretének
hiánya
Infrastruktúra
• - • • - • - • Jó munkafeltételek („A”
kategóriás irodák)
• Elhelyezés aránytalansága
kapacitások és rendszer
hiánya (bútorproblémák)

40
12.1.2 Jövő
Kompetenciák
FO
Ügyfélkezelés
• Egyértelmű, rövid
szabályozás
• Bürokratikus vonások
megszüntetése
• Ügyfél oldali terhelés
tesztelése, modellezése
minimalizálása
• Ügyfél kategorizálás
(profiling),
kockázatelemzés
• Egy adat egyszeri bekérése
• Ügyfélkezelési rendszer
(törzsadatok) kezelése
(CRM)
• Kompetens válaszok az
ügyfélszolgálaton
• Gyors, átlátható
ügyfélkapcsolat
• Szabályozás változásának
automatikus, proaktív
átvezetése
• Ügyfél kategorizálás,
kockázatelemzés (profiling)
• CRM rendszer létrehozása
• Ügyfél élethelyzetek
feltérképezése, megértése
• Ügyfél oldali szakmai
támogatások (képzés,
tervezés,
projektmenedzsment)
átvezetése
• Gyors, átlátható
ügyfélkapcsolat
(profiling)
hasznosítása
beépítése a tervezésbe,
szabályozásba
• Ügyfél adatbázis
hasznosítása tervezésben
(profiling)
• Ügyfél profiling alapján
történő tájékoztatás,
ügyfélkezelés
hasznosítása
tervezés,
projektmenedzsment)
• Munkatársak bevonása a
projektek sikereibe
• Ügyfélkezelés
tapasztalatainak beépítése
az ESZA szolgáltatásaiba
(képzés, tanácsadás)
• Professzionális
ügyfélszolgálat
• Többcsatornás
ügyfélszolgálat
• Profiling
Pályázatkezelés
szabályozás
• Változáskezelési és
szerződésmódosítási
folyamatok egyszerűsítése
• Egységesség
alapján kompetens
döntések a pályázatkezelési
folyamatban
• Adatok egy helyen való
bekérése (ügyféltörzs)
• Projektmenedzsment
szolgáltatások
• Ügyfél élethelyzetet
figyelembevevő
ügyfélkapcsolat
• Pályázatíró cégek hivatalos
bevonása
• Gyors és proaktív reagálás
szabályozás
átvezetése
(profiling),
kockázatelemzés
• Mentorálási rendszer az új
• Pályázatkezelés
tapasztalatainak,
adatainak, információinak
feldolgozása
• Ügyfélkapcsolati
tapasztalatok gyűjtése és
beépítése a képzésbe
javítása
• Generalista rendszer
mellett szakértők bevonása
a kompetens döntésekhez
szabályozás
• Mentorálási rendszer az új
munkatársaknak
• Partnerkapcsolatok célzott
alkalmazása
• Átgondolt jogszabályi
környezet (folyamatok és
IT fejlesztése)
• Pályázatkezelés

41
Kompetenciák
munkatársaknak
• Ügyfélkapcsolati
tapasztalatok gyűjtése és
beépítése a képzésbe
• Partnerkapcsolatok célzott
alkalmazása
Kommunikáció
• Több, felhasználóbarát,
naprakész információ
elhelyezése a honlapon
• Gyors válasz
• Többcsatornás működés
javítása
• Többcsatornás működés
• Ügyfél profiling alapján
történő kommunikáció
• A csatornák hozzáigazítása
a profiling rendszer alapján
az ügyfélcsoportokhoz
• Partner adatbázis építése
(CRM)
javítása
• Az ügyfélcsoportok számára
érthető kommunikációs
csomagok összeállítása
javítása
• Tudatos brand építés
• A csatornák hozzáigazítása
a profiling rendszer alapján
az ügyfélcsoportokhoz
• ESZA brand építése
• ESZA tájékoztató anyagok
készítése
• Hatékony belső
kommunikáció (vertikális és
horizontális)
• Az OKMTI és STRAPI
különállás feloldása
• Mindenkit érintő
intézkedések előzetesen
kommunikálva és a lehető
legjobban feltüntetve
• Közös élmény –
csapatépítése, kohézió
erősítése
• Intranet fejlesztése (pl.
fényképek)
• Visszajelzés a szervezeten
belül a vezetőktől
• ESZA brand építés
• Mentorálási rendszer
• Informatikai háttér
fejlesztése (portál
megújítása)
Tudásmenedzsment
• Olyan események
szervezése, ahol
tapasztalat megosztás
történik
• Visszajelzések megosztása
ügyfelek kérdéseire
rendszerezése-
tudásmenedzsment
• Képzési üzletág fejlesztése
(ügyfél és partneroktatás)
rendszerezése a tervezés
számára
rendszerezése-
tudásmenedzsment
IT fejlesztése)
• Szervezeti és
ügyfélkapcsolati tudás
összegyűjtése és
visszaforgatása
• Tudásmenedzsment
• A belső képzésekben a
tudásmenedzsment
integrálása

42
Kompetenciák
• Képzési naptár létrehozása
Módszertan
• Szabályzási környezet
egyszerűsítése
• Szabályzatkompetencia
• Szakértők biztosítása a
generalisták számára
szabályozás
• Bürokratikus vonások
megszüntetése
• Ügyfél oldali terhelés
tesztelése, modellezése
minimalizálása
• Egy adat egyszeri bekérése
átvezetése
tervezés,
projektmenedzsment)
átvezetése
hasznosítása
beépítése a tervezésbe,
szabályozásba
rendszerezése a tervezés
számára
hasznosítása
tervezés,
projektmenedzsment)
IT fejlesztése)
• Kapacitás növelése
BO
IT
• Jogosultságok
jóváhagyásának
egyszerűsítése
• Egy rendszer használata a
pályázatkezeléshez
• Nyomtató kapacitás
növelése
növelése
kiépítése (CRM)
•
kiépítése (CRM)
• ANDOC és ADAMAS hiányos
funkcióinak kezelése
kiépítése (CRM)
javítása
• Géppark bővítés
növelése
• Létszám növelése
• Üzembiztonság növelése
HR
• Kompetens munkatársak
felvétele
• Fluktuáció csökkentése
• Erőforrás gazdálkodás,
tervezés a munkacsúcsok
kezelésére
• Fluktuáció csökkentése • Fluktuáció csökkentése
kezelésére
• Motivációs rendszer
fejlesztése, kommunikálása
kezelésére
• Bérezési rendszer
módosítása, átláthatóvá
tétele
• Karriermenedzsment
rendszer bevezetése
• Kapacitás növelése
• Szervezeti kultúrák
integrálása

43
Kompetenciák
• Adminisztráció csökkentése
• Munkakörelemzés
Gazdálkodás, jog
• SLA rendszer
bürokráciájának
egyszerűsítése
• • • • SLA
• Több lábon állás
fejlesztése
• Szakterületek beszerzés
szabályzói ismeretének
fejlesztése
• Új tevékenységek bevonása
a szervezet
finanszírozásába
Infrastruktúra
kapacitások és rendszer
hiánya biztosítása
infrastruktúrájának
biztosítása
• • • Dolgozóbarát
infrastrukturális
megoldások
• Elhelyezés (2015-ig van
iroda)
• Technika folyamatos
szinten tartása (géppark, IT
eszközök)
• Modern, strapabíró, kevés
szervizigényű eszközök
megléte, beszerzése

44
12.2 Fejlesztési programok lehatárolása
Az átalakulási mátrix elemzése alapján hat fejlesztési program került
lehatárolásra. A mátrixban szereplő fejlesztési javaslatok képezik az egyes
fejlesztési programok tartalmát.
1. Ügyfélkezelés fejlesztési program
2. Eljárásrend fejlesztési program
3. Motiváció fejlesztési program
4. Tudásmenedzsment fejlesztési program
5. Szolgáltatások fejlesztési program
6. Belső kommunikáció fejlesztési program
Az egyes fejlesztési programok kidolgozását, a megvalósítást szolgáló
projekteket a következő fejezetek tartalmazzák.
12.3 Ügyfélkezelés fejlesztési program
12.3.1 Fejlesztési program főbb paraméterei és projektjei
Fejlesztési program
Ügyfélkezelés fejlesztési program
Célkitűzés
A projekt megvalósítási folyamat kockázatainak csökkentése
Leírás
Az ügyfélkezelés fejlesztési program elsődlegesen a front office működési
területeket érinti, azonban a back office területek közül épít az
informatikai és infrastrukturális fejlesztésekre is.
Az ESZA jelenleg pályázat alapú nyilvántartásokat vezet, valamint a
munkafolyamatok is pályáztatási és pályázat kezelési folyamatokra
épülnek. A pályázókkal és kedvezményezettekkel kapcsolatos információk
egyrészt a jelenleg használt rendszerekben megosztva, másrészt a
pályázatkezelést végző munkatársak tapasztalati ismereteiben elérhetők.
A szervezet kompetenciáinak fejlesztéséhez szükséges az ügyfelek
ismerete, a ügyfél képességek alapján történő kommunikáció, az ügyfél
életút alapján ügyfél és pályázati kockázatelemzés és kockázat kezelési
rendszer működtetése. A pályázati életút során a folyamatok nagy részét
az ügyfelek végzik el, így képességük, ismereteik és lehetőségeik
jelentősen befolyásolják a teljes folyamat végrehajtását, sikerességét. Az
pályázat megvalósítási folyamatok végrehajtásának kockázatait az ügyfél
adatokon alapuló kockázatelemzési rendszer jelentősen csökkentheti.
Az fejlesztési program az ESZA ügyfeleiről a pályázatkezelés kapcsán
keletkező adatok strukturált gyűjtésén, elemzésén alapszik. Az ügyfél
adatok egy helyre történő integrálása lehetővé teszi ügyfél csoportok
kialakítását (profiling), az ügyfél életút adatbázis felépítését és
kockázatelemzési rendszer létrehozását.
Az adatok összegyűjtése a meglévő rendszerekből, valamint az
ügyintézők által tárolt adatok felhasználásával történik, historikus
formában. Az ügyfél adatbázis (CRM) kialakításával az adott ügyfélhez
tartozó összes pályázat esetén automatikusan lehetőség nyílik az adatok
átvezetésére. A CRM adatbázis alapján válik lehetővé ügyfél profiling
csoportok létrehozása. A profiling csoportok jellemzőinek alapján
hatékonyan tervezhető meg az ESZA kommunikációs, tájékoztatási és
képzési tevékenysége.

46
Érintett működési
terültek és
kompetenciák
4. táblázat – Ügyfélkezelés fejlesztési program által érintett
területek
Kompetenciák
Egyszerű
működés
Hatékony
ügyfélkapcsolat
Hatékony
tervezés
Kompetens
szervezet
Stabilszervezet
FO
Ügyfélkezelés
Pályázatkezelés
Kommunikáció
Tudásmenedzsment
Módszertan
BO
IT
HR
Gazdálkodás, jog
Infrastruktúra
Előnyök
Az ügyfélkezelési fejlesztési program megvalósítása kapcsán tervezett
előnyök:
• Átlátható ügyfélkapcsolat (ügyfél életút nyomonkövethetősége),
amely biztosítja az egyes ügyfelek pályázatokon átívelő
életútjának nyomon követhetőségét, az egy helyen történő ügyfél
adattárolást és módosítást.
• Hatékony, az ügyfél élethelyzetéhez, igényeihez és lehetőségéhez
illeszkedő kommunikáció és szolgáltatások létrehozása, amely az
ESZA oldali erőforrások hatékony felhasználásával biztosítja az
ügyfél oldalon is eredményes kommunikációt.
• Kockázatelemzés, amely az ügyfél életút, valamint az aktuális
projekthez kötődő feladatok alapján elemzi az adott ügyfélhez
kapcsolódó kockázatokat.
• Ügyfélcsoportok kialakítása, amely biztosítja a megfelelő
célcsoport hatékony megszólítását, pl. tervezési, vagy konkrét
fejlesztési programok lebonyolítása esetén.
Kockázatok
A fejlesztési program kapcsán azonosított főbb kockázatok:
• Automatikus adatrögzítés hiányában a CRM adatok elavulnak,
amely befolyásolja a kockázatelemzés és a kommunikáció
hatékonyságát
Szervezeti háttér
A fejlesztési program a következő szervezeti egységeket érinti:
• a Kommunikációs igazgatóságot
• a Koordinációs és Stratégiai Főosztályt,
• az Ügyfélszolgálatot,
• az Informatikai igazgatóságot,
• a Program Igazgatóságot.
Projektek
A fejlesztési program megvalósítása kapcsán tervezett projektek:
1. Ügyfél adatbázis létrehozása (CRM)
2. Ügyfélcsoportok kialakítása (profiling) és kockázatkezelési
rendszer fejlesztése
3. Profiling csoportokhoz kapcsolódó ügyfélkezelési módszertan és
szolgáltatások fejlesztése

47
12.3.1.1 Ügyfél adatbázis létrehozása
Projekt
Ügyfél adatbázis (CRM) létrehozása
A projekt
szükségessége,
megoldandó
problémák
Az ESZA által jelenleg használt informatikai rendszerekben az ügyfelekre
vonatkozó adatok több helyen és így többszörösen kerülnek rögzítésre,
az egy ügyfélhez kapcsolódó összes adat egy felületen nem elérhető.
Az ügyfelek saját alapadataikat is pályázatonként kell, hogy megadják,
nem biztosított a központi ügyfél adatkezelés.
Az ügyfél adatok tagoltsága nem teszi lehetővé, az ügyfélkapcsolat
történelmi adatainak (ügyfél életút) egy felületen történő elérését, így az
ügyfél kockázatelemzést.
Projekt cél
A projekt célja, a profiling rendszerhez és a kockázatelemzéshez
szükséges ügyfél adatok egy integrált rendszerben történő
összegyűjtése, tárolása és egy helyen történő módosítása.
Indikátorok
A CRM rendszerben tárolt ESZA ügyfelek aránya
A projekt
terjedelme
A projekt az összes ESZA ügyfélre kiterjed (pályázók,
kedvezményezettek, szállítói finanszírozásban részesülő projekt
beszállítók, partnerek)
Főbb feladatok,
tevékenységek
A projekt fő feladatai:
• A gyűjtendő adatkörök meghatározása
• Az egyes adatok forrásának meghatározása. Cél az erőforrás
felhasználása nélküli, automatikus adatkinyerés.
• Az adatminőség tesztelése az egyes adatforrásoknál.
• Az adatbázis tervezése
• Az egyes adatforrások interfészének tervezése
• Felhasználási felületek tervezése
• Kiszolgálandó alkalmazások interfészének tervezése
• Fejlesztés
• Tesztelés
• Bevezetés
• Oktatás megtervezése és bevezetése
• Az adatforrások minőségének folyamatos ellenőrzése
A CRM projekt elsődlegesen az ESZA által jelenleg használt adatbázisok,
és alkalmazásokat használja adatforrásként. A tervezés során azonban
figyelembe kell venni az ügyfél oldali terhelés csökkentés lehetőségét, így
például céges adatok központi, közhiteles adatbázisból történő
beszerzését és a változások átvezetésének lehetőségét.
Előzetesen felmért gyűjtendő adatkörök és az adatok lehetséges forrásai:
• Eltér a tervtől (EMIR, Önkéntes bevallás, Ha van eltérés
projektmenedzser kedvezményezett)
• Saját KTGprojekt KTG (Projektterv, Költségvetés, Pályázat,
EMIR)
• Projektmenedzser nem megfelelő (Projekt életút, Állandóság, PIF,
Dokumentáltság)
• Fenntartó váltásszervezet módosítás (Jogszabály módosítás)
• Dokumentálási rend (Iratkezelés, Monitoring ellenőrzés,
Közbeszerzési ellenőrzés)
Határidő, ütemezés
Tervezett projektindítás: 2013. Q2
Tervezett projektzárás: 2013. Q3
A projekt kapcsolódik a profiling projekthez
Forrásigény (eFt)
A projekt forrásigénye a projekttervezés első fázisa alapján becsülhető.

49
12.3.1.2 Ügyfélcsoportok kialakítása (profiling), kockázatkezelési
rendszer fejlesztése
Projekt
Ügyfél profiling csoportok kialakítása
A projekt
szükségessége,
megoldandó
problémák
Az ESZA ügyfeleivel történő kapcsolattartásban, az ügyfelek
kockázatelemzésében az ügyfelek előre megadott szempontú
csoportosítása jelentős hatékonyságnövekedést eredményezhet az ESZA
belső folyamataiban. Az ügyfél csoportosítás az ügyfelek részére is
erőforrás megtakarítást jelent, mert csak a számukra valóban szükséges
információt kapják meg, a számukra kedvező kommunikációs csatornán
keresztül.
A projekt során az ESZA meglévő ügyfélköréből csoportokat kell képezni,
egységes szempontrendszer alapján. A csoportképzés célja kettős.
Egyrészt az ügyfél kommunikáció hatékonyságának növelése és a
kialakítandó szolgáltatások célcsoport alapján történő specifikálása,
másrészt a folyamatos és automatikus kockázatelemzés.
Az ügyfél csoportosításra alkalmazott módszertanok közül a fenti célok
elérését leginkább a három fő profiling csoportra bontás biztosítja. A
modell az egyes ügyfél típusokat adott szempontok szerint három
csoportba sorolja. Az egyes csoportok jelentése:
• 1 – külső segítséget nem igénylő ügyfél
• 2 – folyamatos külső segítséget igénylő, de önálló ügyfél
• 3 – közvetlen beavatkozást igénylő ügyfél
Ügyfél típusok
Profiling
csoport
Besorolási szempontok
(példák)
1 2 3
Önkormányzat
Eltér a tervtől
Saját költségprojekt költség
Projektmenedzser nem
felkészült
Állami intézmény
Eltér a tervtől
felkészült
Fenntartó váltás
Szervezet módosítás
Vállalkozás
Eltér a tervtől
felkészült
Dokumentálás
Egyház
Eltér a tervtől
felkészült
Dokumentálás
Civil
Eltér a tervtől
felkészült
Dokumentálás
Projektmenedzser Felkészültség
Az egyes csoportok között átjárás van. Az besorolási szempontokról a
CRM rendszerbe érkező információ alapján automatikusan történik a
besorolás. Amennyiben valamelyik ügyfél a 3. csoportba kerül, riasztás
érkezik a megfelelő ügyintézőnek a beavatkozás elrendelésére.
A rendszer így egyesíteni tudja az egy ügyfélhez tartozó projektek
információit, az ügyfél életút segítségével, vagyis a beavatkozást ügyfél
alapon rendelheti el, több projekttel rendelkező ügyfelek esetében
megelőzve a többi projekt problémáinak kialakulását.

esza_stratégia_final

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to esza_stratégia_final

Similar to esza_stratégia_final (20)

More from Peter Varga

More from Peter Varga (6)

esza_stratégia_final