CRM e PHM - due strategie da collegare per creare un'esperienza migliore per i pazienti

1. CRM e Population Health Management (PHM)
Due strategie da collegare per creare una esperienza migliore per
i pazienti
Ettore Turra
Luglio 2017

2. Population Health Management (PHM)
Definizione
Un modello operativo rivolto a migliorare simultaneamente la salute, i costi e
l’esperienza per un determinato gruppo di individui
(Gartner, 11/2016, G00313880)
Program Design and Governance
Population Health Management
Cost Health Experience
Performance
Management
Consumer
Engagement
Obiettivi di Population Health Management

3. PHM - componenti operative
Program Design and Governance
Population Health Management
Cost Health Experience
Care
Management
Performance
Management
Consumer
Engagement
1. Performance management: pratiche quotidiane per sincronizzare le attività e i risultati del
programma di PHM con gli obiettivi dell’organizzazione
2. Care management: gestione del workflow e coordinamento degli interventi tra una molteplicità di
operatori nella presa in carico di specifici individui; normalmente a cura di un care manager
3. Consumer engagement: gestione delle relazioni con gli individui all’interno del programma di
PHM in modo da assicurarne gli obiettivi
4. Program design and governance: attività di supervisione del programma di PHM, in cicli
quotidiani, mensili e annuali
Un sistema di PHM può essere inteso
come uno strato “logico” che poggia su
capability e risorse esistenti
nell’organizzazione; le quattro
componenti operative qui descritte
allineano tali risorse in modo da
assicurare gli obiettivi di PHM – spesso
sono risorse non dedicate
esclusivamente al PHM
(Gartner, 11/2016, G00313880)

4. PHM - componenti di information management
A supporto delle componenti operative sono richieste delle componenti di information management
• Infrastruttura - per scambiare dati con applicazioni esterne al programma di PHM
• Servizi dati - supportati da tecnologie per qualificare e standardizzare i dati per un utilizzo
efficace e sicuro nel PHM
• Analitiche – per l’analisi per le decisioni, capacità di tipo pervasivo, distinguibili tra:
• intelligent operations – analisi di tipo prescrittivo e predittivo per ottimizzare le operazioni
• outcome feedback – analisi di tipo retrospettivo, per valutare l’efficacia delle operazioni
Program Design and Governance
Infrastructure
Data
Analytics
Population Health Management
Cost Health Experience
Care
Management
Performance
Management
Consumer
Engagement

5. CRM E CUSTOMER EXPERIENCE (CX)
• Il CRM e la cd. Customer Experience (CX) sono strategie rivolte a ottimizzare la
profittabilità, l’efficienza operativa, la soddisfazione e lealtà del cliente attraverso la
realizzazione di processi centrati sull’utenza.
• CRM e CX sono tra le priorità più importanti elencate dai vertici aziendali di tutti i settori
(Gartner, CEO Survey 2016)
• Il CRM può essere considerato come ciò che l’organizzazione fa per attrarre, trattenere
e soddisfare i propri clienti (utenti, cittadini..)
• la Customer experience (CX) può essere considerata come la percezione dei clienti
circa gli sforzi dell’organizzazione per attrarre, trattenere e soddisfare i propri clienti.
Indipendentemente dal fatto che l’organizzazione abbia pianificato una CX, l’avrà
comunque creata.

6. CRM: UN MERCATO VASTO E ARTICOLATO
Delle oltre 40 sottocategorie applicative
rappresentate nella figura, oltre il 70%
della spesa e i due terzi delle richieste di
informazioni sottoposte a Gartner sono
riferite alle seguenti 4:
•Marketing: Multichannel campaign
management
•Sales: Sales force automation
•Customer Service: Customer
engagement center (CEC)
•Digital Commerce: Commerce platform
Il rimanente 30% della spesa è distribuita
sulle restanti 36 categorie
Il cd. CEC è il segmento più grande del
mercato CRM, con una domanda
crescente di applicazioni basate sul cloud
(50% delle selezioni previste nel 2017
sono di tipo SaaS)

7. CAPABILITY CRITICHE DEL CRM NELL’AMBITO SERVIZI
•Capacità di interazione con i cittadini e gli operatori su una molteplicità di canali, che si
presentano in numero e con un livello di complessità crescenti (mobile, social, “Internet of things”…)
•Capacità di comprendere l’intento, il sentimento e la posizione dei cittadini; di contenuti
“contestuali”; di agire da “concierge”, anticipando i bisogni degli utenti prima che essi siano
evidenziati
•Centrale è anche l’abilità di catturare i feedback dei clienti e degli operatori, in modo da
generare idee per l’evoluzione del servizio e una migliore soddisfazione del cliente nelle attività di
supporto
•Al cuore delle soluzioni di customer service è un sistema di case management e di risoluzione
dei problemi - richiede una forte capacità di creare, suddividere, aggregare, assegnare e inoltrare i
“casi” ad operatori e/o a team
•Capacità di risoluzione delle richieste di servizio sostenute da una base di conoscenza
(knowledge-enabled service resolution)
•Gestione di comunità e reti di collaborazione sociale
•Gestione / configurazione dei profili di offerta (protocolli di assistenza, prodotti/servizio…)
•Gestione delle campagne, che include tra le funzionalità base, quelle per la segmentazione, la
creazione di una campagna, la sua esecuzione e il relativo workflow
•Funzioni analitiche avanzate, per l’analisi predittiva e l’ottimizzazione delle operazioni
•Digital marketing: per estendere i processi di comunicazione sui canali digitali (web, applicazioni
mobili e social, punti vendita, digital signage, chioschi)

8. COME IL CRM ABILITA MODELLI DI PHM
LE PIATTAFORME DI CRM (allo stato dell’arte)
•sono orientate alla gestione delle comunicazioni, delle relazioni e delle
interdipendenze attraverso una molteplicità di canali e di reti sociali
•supportano gli eventi che intervengono tra un episodio di cura e un altro
•agiscono in tempo reale su un percorso, non limitandosi ad osservarlo ex post
•sono facilmente interoperabili, potendo collegarsi ai sistemi esistenti – tipicamente
costruiti intorno all’episodio assistenziale e alla storia clinica dei pazienti
•migliorano l’esperienza dell’utente, in particolare sui dispositivi mobili
•supportano i modelli di segmentazione, profilazione e di analisi predittiva
•sono adattabili ai cambiamenti organizzativi e tecnologici
nuovi modelli di assistenza integrata (anche non del tutto definiti e definibili), nuovi
scenari tecnologici (Cloud, IoT, AI..)

9. RACCOMANDAZIONI
•creare un piano complessivo e integrato per le iniziative di “population health”, di
ottimizzazione dell’esperienza e dell’ingaggio del cittadino, di telemedicina: si tratta di
componenti intrecciate di un’esperienza complessiva, in particolare per i pazienti cronici
•evitare le decisioni tecnologiche e i progetti in silos e focalizzare le modalità
attraverso le quali le tecnologie (nuove ed esistenti) possono lavorare insieme per
assicurare le funzioni e i risultati richiesti dai nuovi modelli di sanità integrata e di PHM
•partire dalla strategia e dagli obiettivi, identificare le capability critiche richieste per
raggiungere gli obiettivi e quindi definire le tecnologie abilitanti (piattaforme,
infrastrutture, informazioni)
•imparare da altri settori (anche consumer) dove la cd. “trasformazione digitale” ha
realizzato esperienze nuove - connesse e in tempo reale - per gli utenti

10. Appendice

11. PHM Framework
(Gartner, 11/2016, G00313880)

12. PHM Framework
(Gartner, 11/2016, G00313880)

13. PHM Framework
(Gartner, 11/2016, G00313880)

14. PHM Framework
(Gartner, 11/2016, G00313880)

15. CASO APPLICATIVO (ESEMPIO)
Esempio architettura applicativa – Deloitte Digital on Salesforce (da Brochure Patient Connect)
https://www2.deloitte.com/ly/en/pages/technology/solutions/deloitte-patientconnect.html