Come avviare l'organizzazione di un'azienda più flessibileCentoCinquanta srl
L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa.
Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri.
Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti:
1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie;
2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo
3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità.
4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali
Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda.
Distinguerei i seguenti passi:
- enucleare i diversi team
- definire il team leader
- assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”.
- Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team
- Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale.
- Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance.
E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.
This document provides an overview of digital analytics. It discusses how the volume of data has grown exponentially from gigabytes to zettabytes. Analytics can unlock untapped value in data and businesses expect outcomes like increased revenue and competitive advantage. Most companies recognize the need for better analytics but face challenges in integrating structured and unstructured data sources. Common obstacles include developing an analytic culture and master data management for unstructured data. The document concludes that analytical insight is key to long-term growth, leaders compete on data logistics, and the data tsunami endangers governance without technological shifts.
Come avviare l'organizzazione di un'azienda più flessibileCentoCinquanta srl
L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa.
Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri.
Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti:
1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie;
2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo
3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità.
4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali
Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda.
Distinguerei i seguenti passi:
- enucleare i diversi team
- definire il team leader
- assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”.
- Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team
- Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale.
- Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance.
E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.
This document provides an overview of digital analytics. It discusses how the volume of data has grown exponentially from gigabytes to zettabytes. Analytics can unlock untapped value in data and businesses expect outcomes like increased revenue and competitive advantage. Most companies recognize the need for better analytics but face challenges in integrating structured and unstructured data sources. Common obstacles include developing an analytic culture and master data management for unstructured data. The document concludes that analytical insight is key to long-term growth, leaders compete on data logistics, and the data tsunami endangers governance without technological shifts.
Salesforce provides tools that enable salesforces. It is the #1 CRM company and the most admired software company. The cloud computing model allows for no hardware/software, subscription access, automatic upgrades and constant innovation. This drives faster ROI, flexibility and continuous improvement for customers. However, 77% of customers are not engaged with companies through mobile apps, communities, employees and more. The Customer Success Platform from Salesforce provides shared services across applications to address this gap and drive improved outcomes like 32% higher sales, 40% better customer satisfaction and 55% faster deployments.
Jobs Act: cosa cambia per davvero nella gestione del lavoro? Punto per punto,...Fondazione CUOA
Le slide dell'intervento di Simone Baghin, Docente Faculty MBA Imprenditori CUOA Business School e Consulente del lavoro al seminario "Jobs Act: cosa cambia per davvero nella gestione del lavoro?"
10 dicembre 2014, Fondazione CUOA
I consumi alimentari in Italia e all’estero. Tendenze evolutive, criticità ed...Fondazione CUOA
Intervento di Paolo Bono, Economista NOMISMA
all'evento Consumi alimentari e relazioni di filiera: il
contributo dei fornitori locali al successo della GDO.
In collaborazione con Largo Consumo.
13 novembre 2014, Villa Valmarana Morosini, Altavilla Vicentina (VI).
Consumi alimentari e relazioni di filiera: il contributo dei fornitori locali...Fondazione CUOA
Introduzione di Corrado Giacomini, Responsabile scientifico Corso Executive in Management aziende agroalimentari
all'evento Consumi alimentari e relazioni di filiera: il
contributo dei fornitori locali al successo della GDO.
In collaborazione con Largo Consumo.
13 novembre 2014, Villa Valmarana Morosini, Altavilla Vicentina (VI).
Identikit del Credit Manager: ruolo, competenze, relazioniFondazione CUOA
Cos’è il Credit Management?
Qual è il ruolo del Credit Manager all’interno dell’azienda?
Quali devono essere le competenze specifiche di un Credit Manager?
Come si interfaccia il Credit Manager all’interno dell’azienda?
L'identikit del Credit Manager secondo Fabio Galli, Credit Manager Gruppo Manni HP S.p.A., Verona
I 5 benefici di un MBA - Master of Business AdministrationFondazione CUOA
Ma frequentare un MBA serve davvero? Sulla base delle esperienze dei partecipanti e di ricerche scientifiche sul tema, si può affermare che frequentare un MBA determina un rilevante miglioramento sulle competenze possedute dai partecipanti e sulla loro carriera, e si riscontra un legame significativo fra lo sviluppo competenze trasversali (i.e. soft skills) e l’efficacia professionale degli allievi.
I 5 benefici di un MBA sintetizzati da Andrea Vinelli, Direttore scientifico Programmi MBA Fondazione CUOA
Sandra Puicher Soravia, Project Leader CUOA Executive Education
Berto. From Italy with love - Annual Meeting CUOA 2014
Le sfide del Risk Management e il ruolo della Fondazione Nazionale C.S.R.
1. Le sfide del Risk Management
e il ruolo della Fondazione Nazionale C.S.R.
CUOA - Centro universitario di organizzazione aziendale
Barbara Gaudenzi
Vicenza, 16 novembre 2011
CUOA - Centro universitario
di organizzazione aziendale
2. Agenda
1. Risk Management: lo stato dell’arte;
2. Risk Management in Italia;
3. I rischi legati ai mercati e alle catene produttive;
4. Università di Verona e Fondazione Nazionale C.S.R.
CUOA - Centro universitario
2 di organizzazione aziendale
3. Risk management … stato dell’arte
E’ sempre più critico gestire in modo integrato le diverse tipologie di
rischio e le rispettive correlazioni
CUOA - Centro universitario
3 di organizzazione aziendale
4. Global Risk Management
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CUOA - Centro universitario
4 di organizzazione aziendale
5. Global Risk Management
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CUOA - Centro universitario
5 di organizzazione aziendale
6. Risk management … stato dell’arte
I rischi più temuti a livello globale:
-Costo e disponibilità del credito
-Rischio di insolvenza
-Perdita di clienti
-Fluttuazioni valutarie
-Mancate vendite
-Rischio reputazionale
-Ritardi nel project delivery
Indagine Economist, 2009/2010
Global business leader survey: Risk priorities and preparedness
CUOA - Centro universitario
6 di organizzazione aziendale
7. Risk management … stato dell’arte
CUOA - Centro universitario
7 di organizzazione aziendale
8. Risk management … stato dell’arte
CUOA - Centro universitario
8 di organizzazione aziendale
9. Risk management … stato dell’arte
CUOA - Centro universitario
9 di organizzazione aziendale
10. Agenda
1. Risk Management: lo stato dell’arte;
2. Risk Management in Italia;
3. I rischi legati ai mercati e alle catene produttive;
4. Università di Verona e Fondazione Nazionale C.S.R.
CUOA - Centro universitario
10 di organizzazione aziendale
11. Risk management … in Italia
I rischi più temuti in Italia:
-concorrenza (40%)
-trend di mercato, es. la delocalizzazione.. (39%)
-dati e informazioni gestionali (34%)
-leggi e regolamenti (33%)
Indagine Protiviti sul risk management nelle imprese italiane – quotate e non
quotate.
Solo il 25% delle imprese del campione ha un risk manager …
(nel 19% dei casi è l’internal auditor, nel 17% è il CdA, nel 14% è il CFO)
… ma l’esigenza è sempre più avvertita e le imprese manifestano un
forte interesse ad incrementare le competenze gestionali (70%)
CUOA - Centro universitario
11 di organizzazione aziendale
12. Risk management … in Italia
Il tempo e le risorse dedicate all’attività di identificazione e gestione
dei rischi sono spesso limitate:
-Solo il 44% dei CRO sono coinvolti nelle attività di identificazione e
analisi dei rischi,
-Solo il 47% ritiene adeguato il collegamento tra corporate e business
risk management
Economist Intelligence Unit, 2009
CUOA - Centro universitario
12 di organizzazione aziendale
13. Agenda
1. Risk Management: lo stato dell’arte;
2. Risk Management in Italia;
3. I rischi legati ai mercati e alle catene produttive;
4. Università di Verona e Fondazione Nazionale C.S.R.
CUOA - Centro universitario
13 di organizzazione aziendale
14. I rischi legati ai mercati e alle catene produttive
Perché sono centrali?
le imprese sono sempre più ‘globali’ ma non gestiscono i rischi globali
le correlazioni tra sorgenti di rischio sono spesso sottostimate
i costi (e i danni) indiretti raramente vengono calcolati
l’impatto sulla reputazione è altissimo
- l’impatto sulla liquidità e sul cash flow è altissimo
CUOA - Centro universitario
14 di organizzazione aziendale
15. I rischi legati ai mercati e alle catene produttive
BRICs
Nel 2011, il 60% delle imprese prevede di investire soprattutto in nuovi mercati,
il 40% in nuovi siti produttivi.
ASIA: India o Cina?
L’80% del campione indica la Cina come principale mercato di crescita, circa il
50% la identifica come scelta migliore di localizzazione produttiva, anche se i
costi stanno crescendo. Segue l’India, con il 54% delle preferenze.
Asia Business Outlook Survey 2011
Economist 2011
CUOA - Centro universitario
15 di organizzazione aziendale
16. Agenda
1. Risk Management: lo stato dell’arte;
2. Risk Management in Italia;
3. I rischi legati ai mercati e alle catene produttive;
4. Università di Verona e Fondazione Nazionale C.S.R.
CUOA - Centro universitario
16 di organizzazione aziendale
17. Università di Verona e Fondazione Nazionale CSR:
E’ necessario monitorare nel tempo le percezioni e i bisogni delle imprese,
proponendo progetti concreti di ricerca
e attuando interventi specifici di sensibilizzazione imprenditoriale e
manageriale
CUOA - Centro universitario
17 di organizzazione aziendale
18. Università di Verona e Fondazione Nazionale CSR:
Indagini territoriali per promuovere lo sviluppo del risk management:
L’Università di Verona può divenire un osservatorio per il Veneto
Sensibilizzazione imprenditoriale e progetti di formazione e ricerca:
L’Università di Verona può seguire progetti ad hoc per rischi specifici
(rischi strategici, di supply chain, di prodotto)
CUOA - Centro universitario
18 di organizzazione aziendale
19. CUOA - Centro universitario
di organizzazione aziendale