Chuyên đề tốt nghiệp quản trị kênh phân phối của công ty hay nhất 2017

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: T.S Vũ Huy Thông
MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................2
CHƯƠNG I: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BẢO VỆ
THỰC VẬT HOÀ BÌNH.......................................................................................................4
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY BẢO VỆ THỰC VẬT HÒA BÌNH................................4
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình.............4
1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty:..............................................7
1.2.1.Về cơ cấu tổ chức:.............................................................................................7
1.2.2. Về ngành nghề kinh doanh và chức năng nhiệm vụ:.......................................9
1.2.3. Đặc diểm và tính chất sản xuất kinh doanh của công ty:...............................10
1.3. Tình hình kinh doanh của công ty:........................................................................11
1.3.1. Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty:........................................11
1.3.2. Tình hình tài chính của công ty:.....................................................................12
1.3.3. Tình hình nhân sự của công ty.......................................................................15
II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BẢO VỆ THỰC
VẬT HOÀ BÌNH ............................................................................................................16
2.1. Kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình:.......................................16
2.1.1. Bản chất của kênh phân phối:.........................................................................16
2.1.2. Kênh phân phối của công ty:..........................................................................19
2.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình:......22
2.2.1. Dòng sản phẩm: .............................................................................................24
2.2.2. Dòng đàm phán: ............................................................................................24
2.2.3. Dòng sở hữu: .................................................................................................24
2.2.4. Dòng thông tin:...............................................................................................25
2.2.5. Dòng xúc tiến: ..............................................................................................25
2.3. Các xung đột trong kênh phân phối của công ty:..................................................26
2.4. Hoạt động và đánh giá hoạt động của các th ành viên kênh trong thời gian gần
đây: ..............................................................................................................................29
2.4.1. Hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối trong thời gian gần đây:
..................................................................................................................................29
2.4.2. Đánh giá tình hình hoạt động của kênh trong thời gian gần đây:..................31
2.5. Quản lý kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình:..........................33
III. KÊNH PHÂN PHỐI CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:...........................................35
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING CHO QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY BẢO VỆ THỰC VẬT HÒA BÌNH ..............................................37
I. CÁC GIẢI PHÁP VỀ LỰA CHỌN CÁC THÀNH VIÊN KÊNH VÀ THIẾT KẾ
KÊNH:..............................................................................................................................37
II. TĂNG CƯỜNG SỰ ĐOÀN KẾT VÀ PHỐI HỢP CHẶT CHẼ GIỮA CÁC THÀNH
VIÊN TRONG KÊNH:....................................................................................................38
III. KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH:....................................................41
IV. SỬ DỤNG MARKETING-MIX TRONG QUẢN LÝ KÊNH:.................................43
3.1. Về chính sách sản phẩm: ......................................................................................43
3.2. Chính sách giá cả :.................................................................................................44
3.3. Xúc tiến khuyếch trương:.....................................................................................45
Sinh viên: Dương Thị Bích Thảo – Lớp Marketing 45 B 1

KẾT LUẬN..........................................................................................................................46
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................51
LỜI MỞ ĐẦU
Phát trển nông nghiệp là một nội dung rất quan trọng vì đại đa số dân cư
nước ta vẫn hoạt động trong lĩnh vực này và nông nghiệp chiếm tỷ trọng rất
lớn trong nền kinh tế. Vậy trong điều kiện hội nhập hiện nay người nông dân
làm gì để hội nhập nền kinh tế? Muốn có một nền nông nghiệp tiên tiến, hiện
đại hóa nông nghiệp theo định hướng của nghị quyết Đại Hội toàn quốc lần
thứ 9 cần phải cải tiến áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất để tăng
năng suất cây trồng nâng cao đời sống của những người nông dân.Mặt khác,
khi đất nước càng phát triển môi trường càng bị ô nhiễm năng làm cho tình
hình thời tiết ngày càng diễn biến phức tạp nên dịch bệnh càng có cơ hội phát
triển ở cây trồng. Do đó, nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật ngày càng gia tăng
các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này ngày càng có cơ hội phát triển.
Chính vì vậy em lựa chọn thực tập tại công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình để
tìm hiểu về tình hình kinh doanh của công ty, về các hoạt động marketing mà
công ty đã thực hiện trong điều kiện Việt Nam hiện nay.
Hiện nay, trong quá trình hội nhập các doanh nghiệp ngày càng có
nhiều cơ hội cạnh tranh và mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình. Một
trong những chiến lược mà hiện nay nhiều công ty đã và đang đặt thành mối
quan tâm hàng đầu để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đó
là chiến lược thiết kế và tổ chức quản lý mạng lưới phân phối của mình. Điều
này có ý nghĩa quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một

doanh nghiệp. Vấn đề không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra sản phẩm gì với
giá bao nhiêu mà còn là đưa ra thị trường như thế nào. Các doanh nghiệp đã ý
thức được rằng xây dựng được một mạng lưới phân phối tốt sẽ đem lại thành
công cho doanh nghiệp trong dài hạn. Các chiến lược quảng cáo, khuyến mại,
cắt giảm giá bán chỉ đem lại lợi thế cho doanh nghiệp trong ngắn hạn. Xây
dựng được một hệ thống kênh phân phối tốt tức là đã đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng về sự có mặt kịp thời của sản phẩm, thu thập đầy đủ thông tin về
thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định chính xác
và kịp thời. Vì vậy, qua thời gian thực tập ở công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình
em đã nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của công ty và chọn đề tài: “ Giải
pháp marketing cho quản trị kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật
Hòa Bình”
Bài viết gồm các phần sau:
Chương I: Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty bảo vệ thực
vật Hoà Bình
Chương II: Một số giải pháp marketing cho quản trị kênh phân phối
của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình
Do thời gian thực tập hạn chế nên sự hiểu biết của em về công ty còn
nhiều thiếu sót, em mong nhận được ý kiến đống góp của các thầy cô và thầy
giáo – Tiến sỹ Vũ Huy Thông người trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình
thực tập tại công ty.
Qua đây em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình và quý báu
của các cô chú, anh chị nhân viên phòng marketing cùng giám đốc công ty
bảo vệ thực vật Hòa Bình đã hướng dẫn em trong quá trình thực hiện và hoàn
thành bài viết này.

CHƯƠNG I: HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY BẢO VỆ THỰC VẬT HOÀ BÌNH
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY BẢO VỆ THỰC VẬT HÒA BÌNH
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bảo vệ thực vật Hoà
Bình
Với chủ trương xây dựng và phát triển kinh tế thị trường với chính sách
đổi mới kinh tế, đất nước ta đang trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế
giới, chuyển đổi từ nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu sang nền kinh tế nông
nghiệp tiên tiến. Trong quá trình đó mục tiêu chính được đặt ra tăng số lượng,
chất lượng và khả năng cạnh tranh hàng hoá. Do nhận thấy nhu cầu rất lớn
của nước ta về phân bón và thuốc bảo vệ thực vật, nhất là do nhu cầu đầu tư
kinh doanh, một số thành viên đã góp vốn chung để thành lập công ty. Vào
đầu năm 1999, một số thành viên đã góp vốn chung để thành lập công ty
TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình, có giấy chứng nhận kinh doanh
số 071839 do Phòng Đăng ký kinh doanh Hà Nội cấp ngày 21/05/1999.
Sau hai năm hoạt động, nhu cầu kinh doanh của công ty cần có thêm
vốn để cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Ngày15/03/2002, tại trụ sở
công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình, sau khi đã bàn bạc Hội
Đồng thành viên công ty lập biên bản thống nhất chuyển đổi hình thức hoạt
động của công ty TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hoà Bình thành Công ty
cổ phần Vật tư bảo vệ thực vật Hoà Bình ( Công ty bảo vệ thực vật Hoà

Bình). Tên giao dịch: Hoa Binh protecting plant equipment joint stock
company. Mới đây, công ty đã đổi tên thành Công ty cổ phần hóa chất nông
nghiệp Hòa Bình.
Ngành nghề kinh doanh của tổng công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình
gồm:
+ Buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật phân bón;
+ Đại lý mua đại lý bán, kí gửi hàng hoá;
+ Sang chai, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật và phân bón;
+ Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng.
Vào ngày 10/ 04/2002, Phòng Đăng ký kinh doanh TP Hà Nội đã cấp
giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0163000936 cho tổng công ty bảo vệ
thực vật Hoà Bình.
Vốn điều lệ của công ty là: 1.800.000.000đ cổ phần:18.000 cổ phần,
loại cổ phần là cổ phần phổ thông mệnh giá cổ phần là 100.000đ.
Cơ cấu và phương thức huy động vốn:
Cổ đông sáng lập công ty gồm sáu thành viên. Thành viên góp vốn nhiều
nhất chiếm 27,8%, thành viên góp vốn ít nhất là 11,1% tổng vốn điều lệ. Các
cổ đông sáng lập cam kết huy động nội lực từ chính bản thân mình, huy động
những cá nhân và pháp nhân khác đóng góp thêm tham gia mua cổ phiếu
nâng số vốn điều lệ của công ty thông qua hướng phát triển kinh doanh sản
xuất của công ty và tích luỹ lợi nhuận mà công ty thu được, các cổ đông đầu
tư thêm vốn bổ sung, phát thành thêm cổ phiếu để gọi thêm cổ đông mới. Hội
đồng quản trị được quyền quyết định việc huy động vốn từ các nguồn khác
không thuộc vốn điều lệ.

Đại hội cổ đông công ty quyết định tăng vốn điều lệ của công ty nếu
thấy cần thiết. Thông qua tích luỹ lợi nhuận của Công ty thu được, các cổ
đông đầu tư vốn bổ sung phát thành thêm cổ phiếu gọi thêm các cổ đông mới.

1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty:
1.2.1.Về cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức quản lý và điều hành của công ty bảo vệ thực
vật Hoà Bình
• Chủ tịch hội đồng quản trị do hội đồng quản trị bầu ra trong số thành
viên hội đồng quản trị và có quyền, nhiệm vụ sau:
o Lập chương trình kế hoạch của hội đồng quản trị;
o Chuẩn bị chương trình, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp,
triệu tập và chủ toạ cuộc họp của hội đồng quản trị;
o Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng
quản trị;
o Chủ toạ các cuộc họp của đại hội cổ đông;
Sinh viên: Dương Thị Bích Thảo – Lớp Marketing 45 B
Chñ tÞch
H§QT
Gi¸m ®èc
PG§
Tµi chÝnh
PG§
HC - NS - SX
Phßng
Marketing
Phßng
KH - VT
Phßng
HC - TH
Chi nh¸nh
TP.HCM
Chi nh¸nh
Hµ T©y
PG§
Marketing
Phßng
Marketing
Phßng
KT - TC
7

o Chủ tịch hội đồng quản trị có thể uỷ quyền cho một thành viên
hội đồng quản trị hoặc người khác nếu được hai thành viên hội
đồng quản trị đồng ý;
• Giám đốc Công ty do hội đồng quản trị bổ nhiệm một trong số cổ đông
hoặc người khác. GĐ công ty là người đứng đầu ban giám đốc điều
hành hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị
về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao;
• Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc một hoặc một số lĩnh
vực của công ty, theo phân công của công ty và chịu trách nhiệm trước
công ty, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ
được phân công;
• Kế toán trưởng là người giúp việc cho giám đốc, giúp giám đốc chỉ
đạo, tổ chức, thực hiện công tác tài chính kế toán, quyền lợi của kế toán
tương đương với quyền lợi của phó giám đốc;
• Phòng kế hoạch và vật tư có nhiệm vụ lập kế hoạch toàn công ty, tìm
hiểu nhu cầu thị trường, tổ chức khai thác nguồn hàng, thực hiện các
nhiệm vụ kinh doanh xuất nhập khẩu, điều hành quản lý hoạt động của
các chi nhánh, các phân xưởng, lên kế hoạch thu mua vật tư;
• Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ tổ chức quản lý lao động, nắm
bắt trình độ năng lực cán bộ công nhân viên trong công ty từ đó giúp
cho việc phân công lao động hợp lý và ra kế hoạch tiền lương được tốt
nhất, hợp lý nhất cho công ty và người lao động;
• Phòng marketing có nhiệm vụ giúp công ty đưa sản phẩm đến người
tiêu dùng và quảng bá sản phẩm trên thị trường, phân tích thị trường để
công ty có chiến lược kinh doanh;

• Chi nhánh là đơn vị phụ thuộc của Công ty có nhiệm vụ thưc hiện từng
phần hoặc toàn bộ chưc năng của công ty, kể cả chức năng đại diện
theo uỷ quyền, ngành nghề kinh doanh của chi nhánh phải phù hợp với
ngành nghề kinh doanh của công ty.
1.2.2. Về ngành nghề kinh doanh và chức năng nhiệm vụ:
Ngành nghề kimh doanh của Công ty bao gồm:
- Buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật phân bón;
- Đại lý mua đại lý bán, ký gửi hàng hoá;
- Sang chai, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật và phân bón;
- Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng.
Trong đó, công ty chủ yếu kinh doanh mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật.
Do nhu cầu tương đối lớn vào mỗi thời vụ mà cách bảo quản các loại sản
phẩm này là rất khó khăn nên để đảm bảo cung cấp đủ sản phẩm mà thị
trường cần thiết cho mỗi một niên vụ thì số sản phẩm mà công ty bán ra trên
thị trường phần lớn là do công ty sản xuất ra còn một phần nhỏ thì phải nhập
từ nước ngoài về.
Chức năng và nhiệm vụ:
Khi thành lập Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn giao cho
công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình những chức năng và nhiệm vụ sau:
- Thực hiện quá trình tự sản xuất kinh doanh trong phạm vi pháp luật
quy định dưới sự chỉ đạo của Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn
- Cung cấp các loại thuốc bảo vệ thực vật, thuốc điều hoà sinh trưởng
và phân bón lá cho thị trường đông dược; bình phun thuốc và các vật tư nông
nghiệp, vật tư bảo vệ thực vật
- Sản xuất gia công, sang chai, đóng thành gói nhỏ thuốc bảo vệ thực
vật

- Xuất nhập khẩu vật tư, nguyên liệu, tư liệu sản xuất, các loại nông sản
phục vụ cho sản xuất nông nghiệp
- Bảo quản, quản lý thuốc bảo vệ thực vật dự trữ cho cả nước đảm bảo
cung cấp dủ và kịp thời các mặt thuốc cho thị trường khi tới mùa vụ
- Hạch toán tình hình kinh doanh theo kỳ để tiện theo dõi, đảm bảo
kinh doanh có lãi, bảo toàn nguồn vốn và công ty phải nộp đầy đủ các khoản
phải nộp cho nhà nước theo quy định của pháp luật.
Như vậy ngay từ khi mới thành lập công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình
đã được giao những nhiệm vụ rất quan trọng đưa khoa học tiên tiến vào trong
nông nghiệp để giúp người nông dân hay các chủ đồn điền nâng cao năng suất
cây trồng và thực hiện mục tiêu đề ra của công ty. Công ty cần phải có những
chiến lược và chiến thuật kinh doanh hợp lý để thu được lợi nhuận từ kết quả
sản xuất kinh doanh sau khi đã trừ đi các khoản chi phí để trả lương cho nhân
viên, phân chia lợi nhuận cho các cổ đông, nộp thuế cho nhà nước và để duy
trì việc tái sản xuất cho giai đoạn tiếp theo. Mặt khác trong quá trình hoạt
động kinh doanh công ty phải tuân thủ và chấp hành nghiêm chỉnh các quy
định trong các văn bản pháp luật của nhà nước.
1.2.3. Đặc diểm và tính chất sản xuất kinh doanh của công ty:
Công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình là một đơn vị chuyến sản xuất và
kinh doanh các mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật, phuc vụ cho sản xuất nông
nghiệp là chính, và những sản phẩm hay những công cụ có liên quan. Các sản
phẩm của công ty cung ứng ra trên thị trường chủ yếu là do công ty tự sản
xuất và một số lượng là nhập khẩu thêm từ nước ngoài. Do đặc điểm của công
việc nhà nông nên quá trình sản xuất kinh doanh của công ty mang tính thời
vụ sâu sắc từ ngày 11/1 đến ngày 20/10, lượng hàng bán ra vào thời vụ là rất
lớn do vậy khối lượng công việc ở thời điểm này rất nhiều. Nhu cầu thuốc bảo
vệ thực vật từng năm, từng vùng lại chịu ảnh hưởng lớn của điều kiện thiên

nhiên, thời tiết, khí hậu, biện pháp canh tác, giống cây trồng, dịch hại. Nếu
thời tiết khí hậu không thuận lợi, tạo ra môi trường cho sâu bệnh phát triển,
lúc đó nhu cầu thuốc chống sâu bệnh càng tăng lên, do đó sản phẩm về thuốc
như thuốc trừ sâu, thuốc trừ bệnh và thuốc diệt cỏ được tiêu thụ một cách
nhanh chóng tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty.
Phương châm chính của công ty là luôn phục vụ chu đáo và tốt nhất có
thể nhu cầu của khách hàng mà điển hình ở đây là những người nông dân. Vì
vậy, công ty luôn cố gắng cải tiến công nghệ trong sản xuất để đưa ra những
sản phẩm không ảnh hưởng đến môi trường sống cũng như môi trường không
khí, đặc biệt là sức khỏe của mọi người. Những sản phẩm mà Công ty đưa ra
ngày càng hoàn thiện hơn, ngày càng tăng khả năng chống bệnh, phục vụ
ngày càng tốt nhu cầu sản xuất, đem lại kết quả cao cho người nông dân.
Như vậy tính sản xuât kinh doanh của công ty cũng bị ảnh hưởng của
thời vụ do tính chất của sản phẩm được dùng theo mùa. Yếu tố ảnh hưởng lớn
nhất đến sản phẩm đó là thời tiết và khí hậu. Do đó, trước khi đưa ra sản
phẩm công ty luôn phải nghiên cứu kỹ yếu tố này rồi mới quyết định. Nếu sản
phẩm mà không phù hợp với thời tiết, khí hậu thì sản phẩm đó sẽ bị loại, nó
không chữa đúng bệnh mà cây trồng lúc đó đang bị nhiễm thì không những
không chữa đựơc bệnh mà làm cho khả năng sinh sống của cây ngày càng
giảm dẫn đến hiệu quả sản xuất không cao.
1.3. Tình hình kinh doanh của công ty:
1.3.1. Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty:
Hiện nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật công ty cũng đã
trang bị cho mình một cơ sở hạ tầng vững chắc, cơ sở vật chất ngày càng
được nâng cấp, máy móc thiết bị ngày càng hiện đại hoá. Cụ thể:
Công ty có 16 loại máy móc bao gồm:
- Máy đóng chai các loại

- Máy sản xuất hạt, bột
- Máy sản xuất bột hoà tan
- Máy sản xuất thuốc nước hoá sữa
Công xuất hàng năm của các loại máy móc:
- Thuốc nước hóa sữa: 45000 tấn/năm
- Thuốc hạt, bột rắc : 45000 tấn/năm
- Thuốc bột hòa tan : 45000 tấn/năm
- Đóng chai thuốc nước các loại : 83000 tấn/năm.
Ngoài ra, công ty còn một số các trang thiết bị khác phục vụ cho sản
xuất kinh doanh như: Các kho lưu trữ; hệ thống xe vận chuyển hàng hóa; các
thiết bị văn phòng phục vụ cho việc quản lý được bố trí ở các phòng ban như:
máy tính, điên thoại….
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế quá trình kinh doanh của công
ty cũng ngày càng phát triển, yêu cầu đầu tư mua sắm trang thiết bị ngày càng
cao hơn. Công ty cần phải đầu tư những trang thiết bị, máy móc hiện đại để
cải tiến sản phẩm về cả số lượng và chất lượng nâng cao tính cạnh tranh của
sản phẩm trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Trong quá trình hội
nhập hiện nay, công ty đã chú ý mở rộng quan hệ hợp tác, liên doanh với các
nước như: Trung Quốc, Hàn Quốc…Từ đó, công ty đã tận dụng được sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật trên thế giới áp dụng một cách hợp lý trong quá
trình sản xuất trong nước tạo điều kiện nâng cao lới thế cạnh tranh của sản
phẩm trong nước thuận lợi cho việc đưa hàng hóa ra thị trường quốc tế.
1.3.2. Tình hình tài chính của công ty:
a. Cơ cấu nguồn vốn của công ty:
Qua bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn (phụ lục 1 trang 46)chúng ta thấy
nguồn vốn của công ty ở cuối thời kỳ so với đầu năm tăng 16.793.104.621đ
với tỷ lệ tăng tương ứng là 117,02% do những nguyên nhân chủ yếu sau:

Nguồn vốn kinh doanh của công ty ở cuối kỳ tăng so với đầu kỳ
528.169.478đ tỷ lệ tăng tương ứng 124,99% nguyên nhân là do lãi chưa phân
phối cuối năm tăng 427.562.532đ với tỷ trọng 300,02% là tương đối lớn,
chứng tỏ công ty còn tích luỹ vốn mở rộng đầu tư sản xuất kinh doanh, mở
rộng thêm nhiều chi nhánh ở các tỉnh khác, nhất là trong điều kiện sự biến
động mạnh trên thị trường thuốc bảo vệ thực vật trên thị trường thế giới, quỹ
dự phòng tài chính ở đầu kỳ chưa có nhưng ở cuối kỳ đã tăng lên
100.606.946đ để phục vụ cho mục đích dài hạn của công ty khẳng định vị trí
của mình trên thương trường.
Đi sâu vào khoản nợ phải trả ta nhận thấy khoản nợ ngắn hạn của công
ty ở cuối kỳ tăng mạnh so với đầu kỳ tăng 16.264.935.143đ nguyên nhân
chính là do các khoản vay ngắn hạn tăng (138%) để trả cho người bán và các
chi nhánh, tuy nhiên doanh nghiệp lại được hưởng lợi nhiều từ những khoản
thuế được cắt giảm (tỷ lệ 32,96%) và các khoản phải lộp khác ở cuối kỳ so
với đầu kỳ giảm 5.025.638.852đ tỷ lệ tương ứng là 85,91% điều này chứng tỏ
công ty đang trong giai đoạn làm ăn phát đạt và bộ máy, đội ngũ nhân viên
hoạt động một cách khoa học có hiêu quả lớn, giảm được các chi phí các
khoản phải lộp do sự vận động cồng kềnh, thiếu khoa học mà các công ty
thường mắc phải.
Nguồn vốn kinh doanh của công ty ở cuối kỳ so với đầu kỳ tăng
528.169.478đ tương ứng tỷ lệ tăng 124,99% điều này cho thấy công ty đang
trên đà phát triển tốt và đang thể hiện được vị trí của mình, tuy nhiên doanh
nghiệp vẫn chưa thanh toán được những khoản nợ ngắn hạn, đây là một vấn
đề quan trọng nó liên quan tới sự thành bại trong kinh doanh cho nên công ty
cần xem xét, cân nhắc thận trọng về vấn đề này. Do trong năm công ty làm
ăn có lãi và ổn định, nên sau khi quyết toán công ty đã đưa vào quỹ dự phòng
tài chính và một phần lợi nhuận chưa phân phối giành đầu tư cho tương lai

của công ty, như đầu tư mở rộng sản suất, nhập trang thiết bị máy móc phục
vụ cho việc sản suất trong tương lai. Tuy công ty làm ăn có hiệu quả nhưng
khoản nợ phải trả tương đối cao, theo kinh nghiệm của các nhà tư bản thì nên
tránh tình trạng công ty không mắc nợ hoặc mắc nợ rất ít, vì nếu công ty
không mắc nợ thì sẽ không tạo ra động lực sản xuất kinh doanh có hiệu quả,
dẫn đến các khoản nợ của công ty là không tránh khỏi.
b. Cơ cấu tài sản của công ty
Trên bảng phân tích cơ cấu tài sản (phụ lục 2 trang 47) cho thấy TSLĐ
và đầu tư ngắn hạn tăng mạnh so với đầu kỳ với mức tăng 16.228.343.209đ
tương ứng tăng 117,02% trong đó tiền mặt tại quỹ tăng từ 58.762.541đ với tỷ
trọng 1,4% lên 1.765.847.60đ tương ứng với tỷ lệ tăng là 1,53% trên tổng tài
sản cuối năm, trong đó tiền gửi ngân hàng giảm từ 788.808.787đ ở đầu kỳ
xuống còn 268.173.95đ tương ứng với tỷ lệ giảm 0,23%, số tiền đang lưu
chuyển ở đầu kỳ bằng không nhưng đến cuối kỳ đã tăng lên 119.120.000đ,
qua đó ta thấy được do tập chung đầu tư sản xuất và nhập khẩu nguyên vật
liệu, mở rộng cung cấp sản phẩm cho các chi nhánh đã làm tăng số tiền chu
chuyển ở cuối kỳ, trong quá trình hoạt động công ty cần một lượng tiền mặt
nhất định để kinh doanh đã làm cho lượng tiền mặt tại quỹ tăng lên, đồng thời
phải cắt giảm lượng tiền gửi ngân hàng.
Các khoản phải thu cuối kỳ so với đầu kỳ tăng 3.574.360.119đ tương
ứng tăng 105,4%, trong đó khoản phải thu của khách hàng giảm xuống một
lượng là 2.255.464.988đ tương ứng giảm còn 92.46% điều này chứng tỏ công
ty không gặp khó khăn trong quá trình đòi những khoản nợ của khách hàng,
mà nguyên nhân chính làm tăng các khoản phải thu ở cuối kỳ là do các khoản
phải thu khác tăng so với cuối kỳ là 5.15.851.770đ tương ứng tăng 115,01%
và mức thuế GTGT được khấu trừ cuối kỳ tăng lên 6.779.732.298đ tương ứng
tăng 134,84% do công ty mở rộng sản xuất và trao đổi thương mại.

Tuy nhiên hàng tồn kho ở cuối kỳ tăng 11.177.129.161đ tương ứng
tăng 140,34% so với cuối kỳ nguyên nhân chủ yếu do nguyên liệu vật liệu tồn
kho tăng .Trên thực tế cho thấy trong lúc giá thành nguyên vật liệu giảm hoặc
không tăng, công ty đã nhập về để dự trữ vừa phần nào tránh được sự tăng giá
trong tương lai, vừa làm động lực thúc đẩy gia tăng sản suất nhằm làm giảm
tri phí lưu kho. Mức tồn kho nguyên vật liệu tăng lên 9.562.128.880đ là một
lượng tương đối hợp lý vì không có dự trữ hoặc tồn kho quá ít sẽ làm cho quá
trình sản xuất kinh doanh bị gián đoạn và gây ra hàng loạt các hậu quả tiếp
theo.
TSCĐ và đầu tư dài hạn số cuối kỳ so với đầu kỳ tăng 564.761.412đ
tương ứng tăng 116,36%, nguyên nhân làm tăng do bộ phận tài sản cố định
hữu hình tăng là 398.402.824đ tương ứng tăng 116,31% và nguyên giá tăng
1.151.232.866đ tương ứng tăng 137,67% điều này chứng tỏ công ty làm ăn
có hiệu quả tốt đã đầu tư áp dụng khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất
kinh doanh từ đó làm tăng giá trị tài sản cố định, một nguyên nhân không kém
phần quan trọng do quá trình xây dựng cơ bản tăng so với số đầu kỳ một
lượng là 167.358.588đ điều dó càng thể hiện rõ hơn công ty đang trong giai
đoạn chuyển mình mở rộng sản suất kinh doanh.
1.3.3. Tình hình nhân sự của công ty
a. Tổ chức bộ máy nhân sự:
- Số lao động là 94 người, trong đó có 60 nam và 34 nữ;
- Lao động được phân bổ cho các phòng, ban như sau: Ban giám đốc có
4 người, phòng kế toán tài chính có 19 người, phòng kinh doanh vật tư có 11
người, phòng Hành chính tổng hợp có 10 người, phòng marketing có 14
người, bảo vệ 4 người, lái xe 6 người.

b. Chuyên môn nghiệp vụ:
Trình độ của người lao động công ty 85% có trình độ đại học trở lên,
15% có trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên.
c. Chế độ đãi ngộ đối với người lao động:
- Mức lương trả cho người lao động thấp nhất là 800.000 đồng, cao
nhất là 7.000.000 đồng.
- Tạo điều kiện học tập, đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn cho
nhân
viên trong công ty. Cử người đi học ở nước ngoài rồi về làm việc cho công ty.
- Xắp xếp, bố trí công việc phù hợp với năng lực của người lao động để
họ có cơ hội thể hiện bản thân và có cơ hội thăng tiến
- Trong lĩnh vực tổ chức cán bộ, lao động, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm,
điều hành khen thưởng và kỷ luật công nhân viên theo quy định của nội quy
hoạt động và theo quy định của pháp luật.
II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BẢO
VỆ THỰC VẬT HOÀ BÌNH
2.1. Kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình:
Trước khi đi tìm hiểu về kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật
Hoà Bình chúng ta đi tìm hiểu bản chất của kênh phân phối.
2.1.1. Bản chất của kênh phân phối:
Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân
phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến
người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng. Nó cũng được coi như một
dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ
chức và cá nhân khác nhau. Một số người lại mô tả kênh phân phối là các
hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích
thương mại. Có nhiều định nghĩa khác nhau là suất phát từ sự khác nhau về
quan điểm của người nghiên cứu. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các

loại trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dung.
Vì vậy, anh ta có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển
sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Người trung gian như nhà bán buôn,
nhà bán lẻ - những người đang hy vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ
các nhà sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan
niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất về kênh
phân phối. Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là
“có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm.
Như vậy, không có một quan điểm nào có thể thoả mãn tất cả các đối
tượng quan tâm. Công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình là một doanh nghiệp sản
xuất thuốc bảo vệ thực vật do đó trong bài viết này đứng trên góc độ của
những người làm quyết định quản lý kênh phân phối ở các doanh nghiệp (chủ
yếu là các công ty sản xuất) thì kênh phân phối được xem xét như là một
trong những lĩnh vực quyết định chính mà người làm marketing phải làm. Với
quản điểm đó kênh phân phối được định nghĩa như là: “Tập hợp các quan hệ
với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các
hoat động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị
trường”.
Các nội dung chính về kênh phân phôi theo quan điểm trên đặc biệt
được quan tâm là: Bên ngoài, sự tổ chức các quan hệ, các hoạt động và mục
tiêu phân phối.
Khi nói đến “bên ngoài” nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài
doanh nghiệp. Nói cách khác, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội
bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối tất nhiên liên quan đến sử dụng
khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức.
Khi nói “tổ chức các quan hệ” nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty
hay tổ chức những người có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đưa

hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ có
chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và
dịch vụ. Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào liên quan
đến các chức năng này mới là thành viên của kênh. Các công ty khác như
công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo… thực hiện
các chức năng ngoài đàm phán không phải là thành viên của kênh.
Vấn đề thứ ba, các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến các hoạt động trong
kênh. Hoạt động có thể bao gồm từ sự phát triển ban đầu đến những quản lý
chi tiết hàng ngày của kênh.
Cuối cùng, các mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tư của kênh thể hiện
là quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối xác định. Kênh phân phối tồn
tại nhằm đặt được các mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là
nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi,
các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động
cũng sẽ thay đổi.
Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân
độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán
sản phẩm cho người sử dụng hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách
khác, kênh phân phối là hệ thống một nhóm các quan hệ của một nhóm các tổ
chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ
tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa. Kênh
phân phối còn là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing
trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên
cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế thương mại ở tầm vĩ mô.
Các kênh phân phối của các doanh nghiệp tạo nên hệ thống thương mại phức
tạp trên thị trường quốc gia và quốc tế.

Hiểu rõ bản chất kênh phân phối ta có thể nhận thấy sự khác biệt rõ nét đối
với kênh phân phối vật chất. Kênh phân phối vật chất nó chỉ là một phần
trong kênh phân phối, kênh phân phối vật chất chỉ là đảm bảo sự sẵn sàng về
mặt thời gian, về địa điểm cho các sản phẩm dịch vụ. Còn kênh phân phối là
sự kết hợp giữa sản phẩm, giá cả và các hoạt động khuyếch trương.
2.1.2. Kênh phân phối của công ty:
Sơ đồ 2: Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến
Sơ đồ trên là các loại kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân.
Trong đó, kênh A là kênh phân phối trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp;
kênh B là kênh một cấp; kênh C là kênh hai cấp; kênh D là kênh ba cấp.
Sơ đồ 3: Kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình
Công ty Người TDCCĐại
lý cấp 2
Đại lý cấp 1
Người TD
Người BL
Người TD Người TD
Người BL
Người BB
Người BL
Người TD
Người BB
Đại lý
Người SXNgười SXNgười SXNgười SX
DCBA

Trong đó, đại lý cấp 1 là các đại lý lớn thực hiện chức năng bán buôn,
đại lý cấp 2 là các đại lý nhỏ thực hiện vai trò của người bán lẻ.
Nhìn sơ đồ trên ta thấy sản phẩm đi từ công ty (người sản xuất) đến các
đại lý lớn rồi được phân phối qua các đại lý nhỏ sau đó mới đến tay người tiêu
dùng. Công ty chỉ sử dụng môt kênh phân phối duy nhất và ổn định trong suất
thời gian hoạt động kinh doanh. Sản phẩm được chuyển tới các đại lý lớn
bằng chính hệ thống xe chở hàng của công ty hoặc bằng cách gửi xe khách về
các tỉnh, thành phố cho các đại lý lớn. Rồi sau đó sản phẩm từ các đại lý này
lại được phân phối cho các đại lý nhỏ hơn nằm trong khu vực thị trường của
họ. Người tiêu dùng cuối cùng tiếp xúc với sản phẩm ở các đại lý nhỏ gần nhà
với một mức giá chuẩn đã được công ty quy định và thông báo cho toàn bộ
các khu vực thị trường thông qua các nhân viên thị trường.
Hệ thống kênh phân phối của công ty bao gồm 34 đại lý lớn nằm dải
dác ở các khu vực thị trường của công ty. Mỗi tỉnh, thành phố dều được bố trí
khoảng từ 2 đến 3 đại lý lớn nằm ở các vị trí hợp lý thuận lợi để tiếp tục phân
phối sản phẩm cho các đại lý nhỏ hơn. Trong đó mỗi một đại lý lớn lại chịu
trách nhiệm quản lý nhiều đại lý nhỏ phân phối sản phẩm của công ty. Các
nhân viên thuộc phòng marketing chỉ có từ 3 đến 4 người làm việc ở văn
phòng còn lại là các nhân viên thị trường. Mỗi một nhân viên thị trường họ
được phân công chịu trách nhiệm quản lý từ 2 dến 3 khu vực thị trường gần
sát nhau. Công việc của các nhân viên thị trường là quản lý các đại lý thưộc
khu vục thị trường được giao qua đó nắm bắt được tình hình hoạt động của
các đại lý và thông báo về văn phòng các thông tin thị trường đó. Mặt khác họ
còn là người thông báo và giúp các đại lý của mình triển khai các hoạt động
xúc tiến bán, các chương trình khuyến mại của công ty.

Kênh phân phối có và trò rất quan trọng đối với cả hoạt động sản xuất
kinh doanh chung của công ty lẫn hoạt động marketing của công ty:
Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty: Vấn đề
tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp nói chung và của công ty bảo vệ thưc vật hòa bình nói riêng.
Công ty không chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm gì ra thị trường và với giá
bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Đây chính là
chức năng của kênh phân phối của marketing. Chức năng này được thực hiện
thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối của công ty).
Đây chính là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng cuối cùng, nó giúp
công ty chuyển sản phẩm của mình tới tận tay người sử dụng qua đó thực hiện
được mục tiêu chung của công ty. Nếu công ty có một kênh phân phối tốt làm
việc có hiệu quả thì sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty nó hoạt động sản
xuất kinh doanh chung của công ty cũng sẽ trở nên hoạt động có hiệu quả cao
hơn đạt được mục tiêu chung đề ra một cách dễ dàng hơn.
Đối với các hoạt động marketing của công ty: Các kênh phân phối tạo
nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Phát triển chiến lược marketing
thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc
khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ về tính ưu
việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ
nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi những đối thủ cạnh tranh mà nó còn
dẫn đến sự giảm sút hoặc có mất khả năng có được lợi nhuận của công ty nói
riêng và của toàn ngành thuốc nông dược nói chung. Các chiến lược quảng
cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có tác dụng trong ngắn hạn và cũng dễ bị
mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, kênh phân phối trở thành một công cụ
trạnh tranh rất quan trọng đối với công ty nói riêng và đối với các doanh
nghiệp nói chung. Nó là một công cụ marketing quan trọng của marketing

hỗn hợp. Các nhà quản trị marketing của công ty đang rất quan tâm và chú ý
nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cạnh tranh có hiệu quả
trên thị trường. Trong công ty, toàn bộ nỗ lực của nhân viên phòng marketing
đều tập trung vào việc bán hàng và cố gắng tạo nên một hệ thống kênh phân
phối thông suất và làm việc có hiệu quả để tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho
công ty mình. Mục tiêu cuối cùng là bán được sản phẩm, thu được lợi nhuận
cao qua việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Công ty
luôn tạo động lực và thúc đẩy các thành viên trong kênh cố gắng không phải
chỉ cung cấp sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho
chúng sắn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng
mong muốn.
2.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật
Hoà Bình:
Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một
kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Mỗi
dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các
thành viên kênh. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và dàng buộc các
thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng
hóa và dịch vụ.

Sơ đồ 3: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của một sản phẩm
cụ thể
Sơ đồ trên thể hiện 5 dòng chảy chính trong kênh phân phối của 1 sản
phẩm cụ thể. Trong kênh phân phối sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công
ty cũng bao gồm những dòng chảy này:
Người TDNgười TDNgười TDNgười TDNgười TD
Người BLNgười BLNgười BLNgười BLNgười BL
Người BBNgười BBNgười BBNgười BBNgười BB
ĐL quảng cáoCT vận tảiCT vận tải
Người sản xuấtNgười sản xuấtNgười sản xuấtNgười sản xuấtNgười sản xuất
Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến

2.2.1. Dòng sản phẩm:
Thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian
qua tất cả các thành viên tham gia vào chuyển vật quá trình này từ địa điểm
sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. Cụ thể ở công ty sản phẩm thuốc
bảo vệ thực vật được hệ thống xe tải chở hàng của công ty hoặc được gửi xe
khách về các tỉnh, thành phố vận chuyển từ nơi sản xuất về các đại lý lớn rồi
sau đó thuốc lại được các đại lý lớn phân phối cho các đại lý nhỏ sau đó mới
đến tay người tiêu dùng cuối cùng đó là những người nông dân.
2.2.2. Dòng đàm phán:
Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên
quan đến quyề/n sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm trong dòng
chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đây là dòng hai chiều, chỉ rõ
đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người
bán ở tất cả các cấp độ kênh. Cụ thể trong kênh phân phối của công ty dòng
đàm phán bao gồm sự trao đổi giữa các đại lý với nhau, giữa các đại lý với
người tiêu dùng cuối cùng hay giữa các đại lý với nhà sản xuất (công ty) liên
quan đến việc mua bán sản phẩm như hợp đồng mua bán, phạm vi hoạt động,
giá cả thoả thuận, địa điểm giao hàng,… Sau khi thoả thuận song cả hai bên
đưa ra được một quyết định chung và thống nhất sao cho cả đôi bên cùng có
lợi. Nếu những điều khoản thoả thuận được đưa vào hợp đồng mua bán thì cả
hai bên đều phải tuân thủ trong suất thời gian hợp đồng có giá trị. Nếu bên
nào vi phạm hợp đồng thì sẽ bị phạt tuỳ theo mức độ vi phạm nặng hay nhẹ.
2.2.3. Dòng sở hữu:
Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần nữa công ty vận tải không nằm
trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận
chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

2.2.4. Dòng thông tin:
Chúng ta thấy công ty vận tải tái xuất hiện ở dòng này và dòng chảy
thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai
chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng chảy thông tin và các
thông tin này phải được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn
các thông tin này liên quan đến mua bán và xúc tiến; số lượng và chất lượng
hàng hóa; thời gian và địa điểm giao hàng, thanh toán…Dòng thông tin đi bao
gồm những thông tin về công ty; về sản phẩm như sản phẩm đang có, sản
phẩm mới, giá cả, cách sử dụng, cách bảo quản sản phẩm đúng cách; về tỷ lệ
chiết khấu ở từng khâu hay về các chương trình khuyến mãi, các thông tin về
các cuộc hội thảo,…Những thông tin này được chuyển đi bắt đầu từ công ty
(người gửi tin) đến các đại lý thông qua các nhân viên thị trường hay là gọi
điện trực tiếp đến các đại lý lớn. Sau đó những thông tin này được chuyển tới
các đại lý nhỏ bán lẻ và cuối cùng là được chuyển tới người tiêu dùng cuối
cùng đó là những người nông dân. Ngược lại các dòng thông tin phản hồi
được chuyển di từ người tiêu dùng cuối cùng tới các cấp đại lý rồi qua nhân
viên thị trường đến công ty. Dòng chảy thông tin trong kênh là rất quan trọng
nếu thông tin được truyền đẩy đủ, chính xác và kịp thờI thì kênh sẽ hoạt động
thông suất, hiẹu quả. Các nhà quản lý có được các thông tin phản hồi, các
thông tin thị tường chính xác thì sẽ có được những quyết định đúng mang tính
chiến lược.
2.2.5. Dòng xúc tiến:
Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả
các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến
bán và quan hệ công chúng. Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáo
cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và các đại lý quảng
cáo sẽ làm việc với nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong

kênh. Trong công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình, các hoạt động xúc tiến cũng
rất được quan tâm. Các chương trình quảng cáo trên truyền hình địa phương,
trên đài; các buổi giới thiệu sản phẩm mới của công ty với những băng rôn,
tờ gấp được treo tại các đại lý bán sản phẩm coả công ty hay trong các cuốc
hội thảo; tham gia hội chợ để giới thiệu sản phẩm của công ty; tổ chức các
cuộc hội thảo khách hàng, hộI thả nông dân để chuyển giao công nghệ cho
những người nông dân, để biểu dương khen thưởng những đại lý có thành tích
tốt từ đó kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã phối hợp cói
các công ty, tổ chức quảng cáo; phối hợp với truyền hình địa phương; phối
hợp với các địa phương và các đại lý bán sản phẩm của công ty để thực hiện
các chương trình xúc tiến này.
2.3. Các xung đột trong kênh phân phối của công ty:
Xung đột trong kênh phân phối là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ
thống xã hội bao gồm cả kênh phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một
thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc
thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì
tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi
hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định
gây nên sự thất vọng của những người khác. Trong công việc thiết kế kênh
của công ty cho dù có đạt đến mức lý tưởng của hệ thống kênh là hệ thống lý
tưởng trùng với hệ thống thiết kế của các nhà quản trị và hệ thống hiện có
cùng với sự quản lý suất xắc của các nhà quản trị thì mâu thuẫn trong kênh
vẫn luân xảy ra do các thành viên tham gia kênh có những mục tiêu khác
nhau, các đại lý lớn bán buôn thì luôn mong muốn có được những khách hàng
lớn, còn các đại lý nhỏ bán lẻ lại mong thu phục được khách hàng cuối cùng
càng nhiều càng tốt. Trong công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình mâu thuẫn trong
kênh là vấn đề khó tránh khỏi song bản thân các nhà quản trị của công ty vẫn

luôn hy vọng có được nhiều sự hợp tác giữa các thành viên kênh vì điều đó
làm cho tổng doanh số và lợi nhuận của kênh tăng nhanh hơn là mỗi thành
viên kênh sẽ hoạt động vì quyền lợi và mục tiêu riêng của mình. Với sự hợp
tác của các thành viên sẽ có thông tin toàn diện hơn, đầy đủ hơn về thị trường,
về khách hàng, về công ty như vậy khả năng đáp ứng thị trường mục tiêu sẽ
cao hơn.
Trong hệ thống kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình
tồn tại hai loại xung đột chủ yếu đó là xung đột chiều ngang và xung đột
chiều dọc:
Xung đột chiều ngang: Đây là loại xung đột xảy ra giữa những thành
viên trong cùng một cấp của kênh. Cụ thể trong công ty là mâu thuẫn giũa các
đại lý lớn bán buôn hoặc giữa các đại lý nhỏ bán lẻ với nhau. Nguyên nhân
chủ yếu gây nên mâu thuẫn này là do không bằng lòng về phạm vi hoạt động
trong cùng một khu vực thị trường dẫn đến xâm phạm khu vực thị trường của
nhau, các ưu đãi nhận được từ công ty cũng có sự phân biệt đối với các đại lý
do có sự ưu tiên khác nhau, do sự tự ý thay đổi giá cả so với mức giá chuẩn
công ty quy định của một số đại lý chỉ vì lợi ích cá nhân của mình.
Xung đột chiều dọc: Xung đột này xảy ra khi có mâu thuẫn giữa các
cấp khác nhau của cùng một kênh. Cụ thể là mâu thuẫn giữa các đại lý lớn
bán buôn với các đại lý nhỏ bán lẻ, giữa các đại lý lớn với nhà sản xuất (công
ty), giữa đại lý bán lẻ với người tiêu dùng. Các mâu thuẫn này chủ yếu liên
quan đến các lợi ích về kinh tế của các thành viên kênh không cùng cấp, thời
gian giao hàng, mức giá bán sản phẩm (xảy ra khi một số đại lý bán lẻ tự ý
thay đổi giá theo giá chuẩn công ty quy định hay một số các đại lý bán buôn
lại bán lẻ với mức giá thấp hơn mức giá chuẩn bán cho người tiêu dùng cuối
cùng làm giảm lợi nhuận của các đại lý bán lẻ trong cùng một khu vực thị
trường),...

Nhìn chung cốt lõi của các mâu thuẫn trong kênh của công ty bảo vệ
thực vật Hòa Bình do:
Nguyên nhân chủ yếu là do mục đích xung khắc giữa công ty và các
thành viên khác. Trong khi công ty muốn có được sự hợp tác giữa các thành
viên kênh với nhau thì họ hoàn toàn vì mục đích sinh lợi của mình, mặt khác
công ty muốn quản lý hệ thống phân phối của mình thì trung gian của họ lại
muốn tự do hơn không muốn dàn buộc đây là nguyên nhân khó giải quyết .
Nguyên nhân nữa là do sự phân công cho các đại lý của công ty chưa rõ
ràng về khu vực thị trường hoạt động, về các ưu đãi ... Điều này sẽ gây ra
những mâu thuẫn khó tránh khỏi như sự tranh chấp, hoặc cố ý xâm phạm khu
vực của nhau. Măt khác, thực tế giá cả của các loại thuốc là rất nhạy cảm lên
xuống theo mùa vụ do đó đây cũng là một nguyên nhân gây nên những xung
đột trong kênh phân phối của công ty.
Ngoài hai nguyên nhân cơ bản trên mâu thuẫn cũng có thể phát sinh do
vấn đề nhận thức của các thành viên kênh quá chênh lệch, do thiếu thông tin
hoặc có sự hiểu lầm hoặc quá lạc quan vào tương lai hay bi quan với những
vấn đề vừa mới xảy ra về vấn đề khối lượng tiêu thụ, thị trường, khủng hoảng
kinh tế…
Xung đột trong kênh có thể có tính xây dựng, nó có thể dẫn đến một sự
thích ứng năng động hơn với môi trường đang thay đổi. Đồng thời, cũng có
nhiều xung đột gây lộn xộn, làm kém hiệu quả hoạt động của kênh. Vấn đề
không chỉ là loại bỏ xung đột, mà là quản lý tốt hơn xung đột đó.
Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về
mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống xót, thị phần,
chất lượng cao hay sự thoả mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh
phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài như có một kênh cạnh tranh hiệu

quả hơn, có một điều luật bất lợi, hay mong muốn của người tiêu dùng đã
thay đổi. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa.
Khi xung đột đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì
các bên có thể phải sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay
trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao được thực hiện khi mỗi bên đều cử ra
một người hay một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để giải
quyết mâu thuẫn.
Trong thực tế công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình các nhà quản lý giải
quyết, kiểm soát và duy trì mâu thuẫn ở mức độ có lợi cho công ty bằng các
cách sau:
Công ty thương xuyên kiểm tra đánh giá mức độ mâu thuẫn tồn tại
trong mạng lưới kênh phân phối của công ty, tìm hiể những nguyên nhân
chính sâu xa gây nên mâu thuẫn dựa vào đó để kiểm soát mâu thuẫn.
Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng hay tổ chức các
buổi tham quan du lịch cho đại diện các thành viên kênh để qua đó họ có thể
giao lưu, trao đổi kinh nghiệm làm việc, tìm hiểu về nhau tăng thêm mới quan
hệ chặt chẽ và tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh qua đó làm giảm mức
độ mâu thuẫn trong kênh giảm những xung đột thường xảy ra giữa các thành
viên trong kênh.
2.4. Hoạt động và đánh giá hoạt động của các th ành viên kênh trong thời
gian gần đây:
2.4.1. Hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối trong thời gian
gần đây:
Công ty đã xây dựng mạng lưới đại lý tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật
rộng khắp cả nước, những người đại diện thương mại được phân bổ đều ở
khắp các tỉnh, thành phố để tổ chức giao hàng tận nơi cho các đại lý. Hệ thống
các đại lý của công ty trong những năm gần đây hoạt động rất nỗ lực để đạt

được kết quả tốt nhất có thể. Mỗi một thành viên kênh được phân công những
công việc nhất định trong hệ thống kênh phân phối của công ty tạo thành sự
chuyên môn hóa trong công việc.
Tình hình tiêu thụ sản phảm trong những năm gần đây của công ty:
Theo dõi phụ lục 3 và phụ lục 4 (trang 48, 49) ta thấy doanh số bán
hàng của các đại lý và doanh thu tăng khá cao trong các năm gần đây.
Trong năm 2005, sản lượng bán ra từ các đại lý tăng 63646 kg tương
ứng với tốc độ tăng 5.66 % và doanh thu tăng17252327500đ tương ứng với
tốc độ tăng là 11.41%. Điều này là hiển nhiên vì tăng doanh số bán tất nhiên
sẽ kéo theo tăng doanh thu. Tốc độ tăng doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản
phẩm là 11.41% trong khi đó doanh số bán tăng 5.66 % chỉ bằng một nửa tốc
độ tăng doanh thu. Điều này chứng tỏ doanh thu trong năm 2005 tăng là do
bán được nhiều khối lương hàng hóa hơn, ngoài ra còn do sự gia tăng về giá
cả của sản phẩm và một số nguyên nhân khác.
Trong năm 2006, sản lượng bán ra tăng 105362 kg hay tăng 8.77 % và
doanh thu tăng 19976055828đ hay tăng 11.85 %. Doanh thu tăng 11.85 %
trong khi đó doanh số bán tăng 8.77 % điều này chứng tỏ doanh thu tăng chủ
yếu là do các đại lý bán được nhiều hàng hơn.
Ta nhận thấy, trong 2 năm 2005 và 2006 trong khi doanh thu tăng từ
11.41 % (2005) lên 11.85 % (2006) thì sản lượng tiêu thụ lại tăng mạnh hơn
từ 5.66 % lên 8.77%. Điều này chứng tỏ, trong năm 2006 doanh thu tăng lên
nguyên nhân chủ yếu là do sản lượng tiêu thụ tăng lên một cách đáng kể. Đây
chính là thành quả của sự nỗ lực cố gắng không ngừng của các đại lý nói
riêng và hệ thống kênh phân phối của công ty nói chung. So với năm 2005 thì
trong năm 2006 hệ thông kênh phân phối của công ty làm việc có hiệu quả
hơn. Đây là một điều đáng mừng đối với công ty và kênh phân phối của công
ty cần duy trì kết quả tốt này trong những năm tiếp theo.

Ngoài chức năng và nhiệm vụ phân phối sản phẩm đến tay người tiêu
dùng các đại lý còn phối hợp với công ty thực hiện nhiều hoạt động quảng cáo
tại các đại lý, nhiều chương trình khuyến mãi để xúc tiến bán hàng và củng cố
thêm uy tín của công ty trong tâm trí bà con nông dân. Trong thời gian gần
đây công ty kết hợp với chi cục bảo vệ thực vật và khuyến nông địa phương
cùng với các đại lý tổ chức các buổi giới thiệu sản phẩm mới giúp cho bà con
nông dân có được vụ mùa bội thu. Mặt khác, công ty thường xuyên tổ chức
các hội nghị khách hàng và hội nghị nông dân nhằm tiếp thu mọi ý kiến đánh
giá và mong mỏi của những người nông dân về sản phẩm và coi đó là phương
châm nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm để sản phẩm của công
ty được bà con tin cậy và trở thành người bạn gần gũi với họ và được người
nông dân nhắc tới như là một giải pháp hiệu quả nhất. Không chỉ có vậy, qua
các cuộc hội thảo nông dân công ty còn chuyển giao kỹ thuật cho khách hàng
như là các triệu chứng khi cây trồng bị bệnh với các triệu trứng đó thì cây
trồng bị bệnh gi và dùng loại thuốc nào mang lại hiệu quả tốt nhất, cách sử
dụng an toàn và cách bảo quản thuốc, cách nhận biết hàng giả và hàng thật…
để khách hàng an tâm hơn khi dùng sản phẩm của công ty. Các cuộc hội thảo
này có thể là do công ty tự làm hoặc ủy quyền hay phối hợp với các đại lý ở
các địa phương tổ chức.
2.4.2. Đánh giá tình hình hoạt động của kênh trong thời gian gần đây:
Những kết quả đã đạt được:
Với hệ thống kênh phân phối ổn định cùng với sự nỗ lực hoạt động của
các đại lý và các nhân viên thị trường sản phẩm của công ty đã có mặt ở rất
nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Các khu vực thị trường trọng điểm của
công ty ở Miền Bắc thì có Thái Bình, Hà Nam, Vĩnh phúc, Phú Thọ, Lai
Châu, Lào cai, Yên Bái, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Đông, Hải Phòng, Quảng
Ninh, Hưng Yên... Còn ở Miền Nam thì có Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa,

Nam Định...Đây là những khu vực thị trường rộng lớn, phần lớn dân cư hoạt
động trong lĩnh vực nông nghiêp hoặc trồng cây ăn quả, cây công nghiệp do
đó nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật ở các thị trường này là rất lớn và công ty
có khả năng thu được lợi nhuận cao khi hoạt động ở các khu vực thị trường
này nhờ doanh số bán từ các đại lý khá cao.
Qua phụ lục 3 và phụ lục 4 ta thấy số lượng bán và doanh thu từ các đại
lý tăng khá cao trong các năm 2004, 2005,2006. Trong năm 2005, sản lượng
bán của các
đại lý so với năm 2004 tăng 63646 kg hay tăng 5.66 %, còn doanh thu tăng
17252327500 đ hay 11.41%. Trong năm 2006, sản lượng bán của các đại lý
so với năm 2005 tăng 105326 kg hay 8.77% và doanh thu tăng 19976055828
đ hay tăng 11.85%. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý là khá tốt nhất là
vào những tháng mùa vụ thì sản phẩm được tiêu thụ khá nhanh thậm chí các
xưởng xản xuất không đủ phải nhập thêm từ nước ngoài vào để đảm bảo cung
cấp đủ số lượng thuốc cho các đại lý khi họ cần.
Trong qua trình hoạt đông kinh doanh công ty không ngừng gây dựng
mối quan hệ thân thiện, gần gũi, tốt đẹp với các đại lý và với những người
nông dân. Công ty đã trở thành người bạn đông hành thân thiết của những
người nông dân. Muốn làm được điều này thì vai trò của các đại lý là rất quan
trọng vì họ là người đại diện cho công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Những vấn đề còn tồn tại:
Mặc dù thành kết quả đạt được là khá tốt nhưng hệ thống kênh phân
phối của công ty vẫn còn có những điều bất cập.
Vẫn có tình trạng một số đại lý vi phạm những quy định của pháp luật
nói chung và những quy định của công ty nói riêng. Những kiểu vi phạm chủ
yếu như kinh doanh thuốc giả, thuốc quá hạn sử dụng… vẫn thường xuyên
xảy ra làm cho uy tín của công ty giảm xút vì chất lượng không được đảm

bảo. Mặt khác, cũng có những đại lý cố ý vi phạm hợp đồng hay tự ý nâng giá
khi nhận thấy sản phẩm thiếu không đủ cho nhu cầu của những người nông
dân khi vào mùa vụ.
Vẫn còn xảy ra những xung đột giữa các thành viên trong kênh mà
nguyên nhân chủ yếu là do các lợi ích kinh tế, sự khan hiếm về sản phẩm hay
là do nhận thức khác nhau, do thiếu thông tin gây ra.
Trong hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn tồn tại một số đại
lý hoạt đông không hiệu quả thể hiện ở doanh số bán hàng thấp.
2.5. Quản lý kênh phân phối của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình:
Công ty quản lý các đại lý phân phối thông qua các nhân viên thị
trường. Mỗi nhân viên thị trường đều được giao chịu trách nhiệm quản lý một
khu vực thị trường nhất định. Các nhân viên thị trường chịu sự quản lý trực
tiếp từ phòng marketing. Công việc của họ là đảm bảo giao hàng tận nơi cho
khu vực phụ trách, thu tiền hàng từ các đại lý khu vực đó nếu được ủy quyền;
theo dõi các hoạt động bán hàng, doanh thu của các đại lý; thu thập nguồn
thông tin phản hồi của khách hàng từ các đại lý, đưa ra nhận xét của mình rồi
báo về công ty. Công ty có sổ theo dõi doanh số, doanh thu bán hàng của các
đại lý lớn trong từng tháng một; theo dõi số nợ và tồn kho của các đại lý lớn.
Còn đối với các đại lý nhỏ công ty ủy quyển cho các đại lý lớn trong khu vực
thị trương đó với các nhân viên thị trường cùng phối hợp quản lý.
Các dòng chảy trong kênh đi từ công ty qua nhân viên thị trường đến
các đại lý lớn sau đó đến các đại lý nhỏ và cuối cùng là dược chuyển đến
người tiêu dùng. Ngược lại, các dòng thông tin phản hồi thì chảy theo chiều
ngược lại bắt đầu từ người tiêu dùng rồi cuối cùng mới đến công ty. Các
thông tin về thị trường và mạng lưới phân phối có chính xác thì các nhà quản
lý kênh mới có thể tổ chức và quản lý tốt mạng lưới kênh phân phối của công
ty bằng những quyết định phù hợp mang tính chiến lược.

Để có thể tổ chức và quản lý có hiệu quả hệ thống phân phối công ty đã
có những biện pháp hỗ trợ các đại lý về cả mặt vật chất lẫn tinh thần để
khuyến khích họ hoạt động nỗ lực hơn. Thường xuyên tổ chức các hội thảo
khách hàng để trao đổi kinh nghiệm giũa các đại lý; chuyển giao kỹ thuật cho
các đại lý về cách sử dụng, cách bảo quản sản phẩm, các triệu chứng bệnh cây
trồng thường gặp và các loại thuốc phù hợp với các loại bệnh đó để các đại lý
có thể tư vấn cho khách hàng; biểu dương, khen thưởng những đại lý hoạt
động có hiệu quả; bên cạnh đó cũng phải có những hình phạt đối với những
đại lý vi phạm hoặc hoạt đông kém hiệu quả để họ nỗ lực hơn trong công việc
của mình. Không chỉ có vậy công ty còn hỗ trợ các đại lý tổ chức các cuộc hội
thảo nông dân tại địa phương trao đổi với bà con nông dân về các loại bệnh
thường gặp ở cây trồng, các loại thuốc nên dùng, cách sủ dụng an toàn, cách
bảo quản sản phẩm…để người nông dân có được những vụ mùa bội thu thúc
đẩy tiêu thụ sản phẩm và tăng thêm mối quan hệ gần gũi với những người
nông dân. Các cuộc hội thảo này được tổ chức có kèm theo quà tặng phù hợp
thừơng là ao sơ mi có in logo của công ty trị giá 120000 đ/1 chiếc và các món
quà có giá trị khác.
Trong các quyết định quản lý kênh thì công việc lựa chon các thành
viên kênh là rất quan trọng. Khi tuyển chon các đại lý phân phối cho mình
công ty cần dựa vào một số tiêu chuẩn nhất định như có nguyện vọng phân
phối sản phẩm của công ty, có khả năng tài chính, có kinh nghiệm trong lĩnh
vực phân phối, có quan hệ rộng đối với các đại lý bán lẻ khác, có địa điểm
thuận lợi,…để đảm bảo mạng lưới các đại lý phân phối của mình hoạt động
hiệu quả. Các đại lý muốn trở thành đại lý phân phối sản phẩm của công ty
cần phải tỏ ra mình là một người trung gian giỏi trong thành tích tăng trưởng,
lợi nhuận, có khả năng trả nợ và khả năng hợp tác
Khi tuyển chọn thì công ty luôn cần tìm những đại lý trung gian:

• Chịu cam kết với công ty về quan hệ với công ty, với khách hàng, về đại
lý khác;
• Có địa bàn phân phối rộng và quan hệ với nhiều đại lý nhỏ bán lẻ;
• Có nguyện vọng và đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối.;
• Có địa điểm gần khách hàng khả năng tăng trưởng trong tương lai;
• Họ được hưởng hoa hồng và thưởng tiền trên doanh số .
Hiện nay công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình đang có trong tay rất nhiều
đại lý hoạt động hiệu quả trên toàn quốc và đây cũng là những đại lý được
tuyển chọn rất kỹ lưỡng.
III. KÊNH PHÂN PHỐI CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:
Nhu cầu về thưốc bảo vệ thực vật ngày càng tăng, ngày càng có nhiều
công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật. Do vậy,
môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Mặt khác, các công ty hiện
nay cạnh tranh với nhau chủ yếu bằng một mạng lưới kênh phân phối bao phủ
thị thường một cách tốt nhất đảm bảo sản phẩm của công ty luôn sẵn sàng có
khi nhu cầu xuất hiện. Nhưng trong lĩnh vực kinh doanh này kênh phân phối
các công ty sử dụng rất ổn định và đồng nhất. Các đối thủ cạnh tranh chính
của công ty bảo vệ thực vật Hoà Bình như công ty thuốc trừ sâu - Bộ Quốc
Phòng, công ty XNK Bắc Ninh, công ty dịch vụ bảo vệ thực vật Vĩnh Phúc,
công ty vật tư bảo vệ thực vật I, công ty dịch vụ bảo vệ thực vật An Giang,…
cũng sử dụng kênh phân phối giống như của công ty. Do đó, để hệ thống
kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty thì nhà quản lý kênh
cần phải tổ chức và quản lý tốt mạng lưới kênh phân phối của mình, thúc đẩy
và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động để đảm bảo kênh hoạt động

thông suất và có hiệu quả để tạo lợi thế cho công ty so với các đối thủ cạnh
tranh khác.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING CHO
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BẢO VỆ
THỰC VẬT HÒA BÌNH
I. CÁC GIẢI PHÁP VỀ LỰA CHỌN CÁC THÀNH VIÊN KÊNH VÀ
THIẾT KẾ KÊNH:
Hiện nay, công ty bảo vệ thực vật Hòa Bình đã phát triển hệ thống phân
phối của mình ở một số các tỉnh phía Bắc. Ở các tỉnh, thành phố công ty đã
xây dựng hệ thống các đại lý phân phối sản phẩm của công ty. Mỗi tỉnh, thành
phố có khoảng từ 2 đến 3 đại lý lớn nằm ở các vị trí hợp lý thuận tiện cho
công việc phân phối sản phẩm của công ty đến các đại lý nhỏ bán lẻ. Số lượng
các đại lý lớn và nhỏ bán sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh
của công ty không phải là ít. Vậy vấn đề mà công ty cần quan tâm đó là lựa
chọn các đại lý tốt làm việc có hiệu quả làm trung gian phân phối cho mình.
Với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực nông dược thì việc tổ chức và thiết kế
một mạng lưới các đại lý phân phối rộng khắp và làm việc có hiệu quả là rất
quan trọng cần lưu tâm tới. Việc lựa chọn và bố trí số lượng các đại lý
lớn phân phối sản phẩm thuốc của công ty tại các tỉnh, thành phố sẽ phụ thuộc
vào một số yếu tố:
• Mật độ dân cư.
• Quy mô của thị trường.
• Mức thu nhập bình quân đầu người.
Công ty nên duy trì số lượng các đại lý của mình ở các tỉnh, thành phố
có quy mô thị trường nhỏ, tập trung; còn đối với các tỉnh, thành phố lớn có
quy mô thị trường lớn và phân tán trung thì có thể tăng số lượng các đại lý lớn
bán buôn lên 4 đại lý vì nếu số lượng các đại lý của công ty quá ít có thể dẫn
đến hiện tượng không cố gắng trong việc phân phối sản phẩm của công ty do
không có sự cạnh tranh của các đại lý khác hoặc các đại lý tự cho mình

quyền nâng giá sản phẩm đẻ thu lợi nhuận cao hơn điều này làm mất khách
hàng cũng như ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường. Mặt khác,
công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý ở mỗi tỉnh, thành phố vì nó
có thể gây ra sự phân phối chồng chéo lẫn nhau, gây ra hiện tượng cạnh tranh
không lành mạnh giữa các đại lý gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả.
Nó sẽ dẫn đến việc các đại lý không phát huy được hết khả năng của mình.
Việc tổ chức mạng lưới các đại lý phân phối sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ tạo
nên sức mạnh cạnh tranh, bao phủ thị trường tốt.
Công ty nên chú ý đến khoảng cách địa lý giữa các đại lý. Với các đại
lý có khoảng cách hợp lý sẽ giúp công ty lấp đầy được các khoảng trống thị
trường, giảm thiểu được mâu thuẫn trong kênh. Ví dụ trên địa bàn tỉnh Vĩnh
Phúc, công ty nên đặt một đại lý lớn ở Thành phố Vĩnh yên, một đại lý ở Thổ
Tang thuộc huyện Vĩnh Tường (một trung tâm buôn bán của tỉnh).
II. TĂNG CƯỜNG SỰ ĐOÀN KẾT VÀ PHỐI HỢP CHẶT CHẼ GIỮA
CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH:
Việc thiết lập quan hệ tốt với các thành viên kênh của công ty hay quan
hệ giữa các thành viên kênh với nhau là một công việc rất cần thiết đòi hỏi
nhiều thời gian và công sức cũng như uy tín cuả công ty. Trong xây dựng hệ
thống kênh phân phối của mình, công ty cần luôn cố gắng thiết lập các quan
hệ với các thành viên kênh trên cơ sở hợp tác giữa công ty với các thành viên
kênh có sự giàng buộc với nhau về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro để
cho mối quan hệ giữa công ty với các thành viên kênh ngày càng chặt chẽ.
Ngày nay trong kinh doanh hiện đại mô hình cổ điển mua đứt bán đoạn
giữa công ty và các thành viên kênh là điều khó có thể chấp nhận được. Trên
cơ sở hợp tác, bình đẳng, đôi bên cùng có lợi thì các thành viên kênh sẽ không
cảm thấy mình bị ép buộc, họ thấy được rằng sự trung thành và hợp tác với
công ty có lợi cho mình về nhiều mặt khi quyền lợi của họ gắn chặt với quyền

lợi của Công ty. Điều này khiến họ tham gia tích cực trong việc đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm của công ty.
Để tạo ra sự dàng buộc giữa các thành viên trong kênh với công ty thì
tổ chức của kênh phân phối hiện nay phải theo kiểu kênh liên kết. Việc tổ
chức kênh liên kết giúp cho công ty có mối quan hệ với các thành viên kênh
thông qua giá, tỉ lệ chiết khấu, phương thức thanh toán và phân chia rủi ro...
Trong hệ thống kênh phân phối hiện nay công ty đã chia ra các thị
trường trọng điểm. Tại một số thị trường trọng điểm có sức mua tương đối
lớn như: Thái Bình, Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Nam, Bắc Giang, Bắc Ninh,
vĩnh Phúc, Phú Thọ,...để tăng cường việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng
một cách nhanh nhất, tránh sự chờ đợi của khách hàng trong khi có nhu cầu
mà không có sự sẵn sàng của sản phẩm để đưa tới khách hàng khi vào mùa
vụ, việc này yêu cầu một sự quản lý chặt chẽ hơn nữa của công ty. Việc tổ
chức nhiều đại lý trên cùng một khu vực thị trường có thể gây ra mâu thuẫn
giữa các đại lý. Vì vậy công ty có những quy định chặt chẽ buộc các đại lý
phải thực hiện góp phần vào việc thiêt lập quan hệ giữa các đại lý trên cùng
một thị trường. Các đại lý này sẽ đối lập với nhau về lợi ích, vì vậy công ty
nên phân vùng thực hiện, phân chia trách nhiệm cụ thể, cho phép các đại lý có
thể cạnh tranh với nhau trong khuôn khổ những quy định của công ty. Sự
cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý sẽ giúp họ tích cực hơn trong công việc
của mình.
Các công việc cụ thể để thúc đẩy quan hệ giữa công ty và các thành
viên kênh là:
• Tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các đại lý với nhau cụ thể giữa
các đại lý lớn, các đại lý nhỏ, giữa đại lý lớn và đại lý nhỏ với
nhau; giữa các đại lý với công ty. Công ty nên xây dựng một
quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa các thành viên với nhau, khuyến

khích họ cạnh tranh lành mạnh để thúc đẩy hoạt động thêm tích
cực. Phải chỉ cho các đại lý thấy mặc dù nhiều lúc có thể đối lập
với nhau về mặt quyền lợi nhưng có những trường hợp họ vẫn
phải hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau để có lợi hơn, đạt được mục tiêu
đặt ra dễ dàng hơn. Công ty cũng cần phải tạo ra mối quan hệ tốt
đẹp giữa các đại lý phân phối với công ty bằng cách thường
xuyên gọi điện hỏi thăm tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của họ và cho họ thây công ty sẵn sàng hỗ trợ trong khả năng có
thể của công ty nếu họ cần, thỉnh thoảng cũng nên quan tâm đến
đời sống cá nhân của chủ đại lý để tạo nên mối quan hệ thân thiết
và gần gũi.
• Thiết lập chính sách giá thống nhất quy định mức giá chuẩn
thông báo đồng loạt cho tất cả các đại lý của công ty ở các cấp
bán buôn và bán lẻ qua nhân viên thị trường đến các đại lý lớn
rồi đến các đại lý nhỏ và người tiêu dùng cuối cùng. Bất cứ một
sự vi phạm nào về giá cả cũng đều phải trừng phạt thích đáng để
ngăn chặn sự vi phạm lần sau. Cũng như chính sách giá, chính
sách phân phối và xúc tiến... cũng cần phải được tiến hành một
cách thống nhất và công khai trong cùng một khu vực thị trường.
Làm tốt điều này tức là gắn lợi ích của công ty với lợi ích của các
trung gian trong kênh vì thế các đại lý sẽ hoạt động hết khả năng
của mình vì công ty.
• Tỉ lệ chiết khấu tại các khâu bán buôn và bán lẻ phải hợp lý,
thống nhất tránh sự không bằng lòng gây xung đột giữa các cấp
đại lý và các đại lý cùng cấp với nhau. Đây là loại nguyên nhân
gây xung đột cần phải laoij bỏ một cách triệt để vì nó gây ảnh
hưởng tiêu cực tới hoạt động của kênh.

• Cam kết có sự phân chia rủi ro nếu như rủi ro xảy ra trong quá
trình phân phối. Chẳng hạn nếu hàng hóa ứ đọng nhiều không
bán được hàng ở một dại lý lớn nào đó thì công ty có thể gia hạn
thanh toán lâu hơn và có những hoạt động để hỗ trợ bán hàng tại
đại lý đó. Làm như vậy thì các đại lý sẽ yên tâm hơn khi phân
phối sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, công ty chỉ hỗ trợ và giúp
đỡ một mức độ nhất định nếu không sẽ gây ra sự ỷ nại và hoạt
dộng không tích cực của các đại lý trừ khi loại thuốc đó không
thể bán được do không thích hợp tại thị trường này thì công ty có
thể thu hồi lại và phân phối ở khu vục thị trường khác có khả
năng tiêu thụ.
• Một số hình thức thể hiện sự quan tâm của công ty đến các thành
viên kênh như: Quà tặng vào những ngày lễ, biểu dương và khen
thưởng các đại lý có thành tích hoạt động tốt, tổ chức du lịch,
tham quan, nghỉ mát cho các đại diện thành viên kênh nhằm trao
đổi kinh nghiệm, thắt chặt mối quan hệ với các thành viên kênh.
III. KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH:
Để có sự cộng tác lâu dài và nhiệt tình của thành viên trong kênh,
ngoài việc tạo ra nhiều lợi ích kinh tế thì việc khuyến khích, động viên một
cách kịp thời cũng đóng góp vào sự nhiệt tình hưởng ứng của các thành viên
trong kênh.
Việc khuyến khích, động viên các thành viên kênh cần được thực hiện
tới tất cả các thành viên trong kênh ở tất cả các cấp khác nhau. Khi mọi thành
viên trong kênh đều hài lòng và nhiệt tình hoàn thành công việc thì dòng chảy
sản phẩm trong kênh mới thông suốt, hàng hoá tiêu thụ được nhiều hơn. Việc
khuyến khích, động viên các thành viên kênh sẽ đạt đựoc hiệu quả.

Công ty nên thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong
kênh. Hoạt động đánh giá này cũng nên phổ biến cho các thành viên kênh biết
được để họ cố gắng phấn đấu trong công việc. Việc đánh giá các thành viên
kênh cần phải dựa vào một số chỉ tiêu cụ thể như: doanh số bán được, việc
thực hiện cam kết trong hợp đồng, sự hợp tác với công ty, các quan hệ đồng
nghiệp khác...
Từ những chỉ tiêu này công ty có biện pháp, hình thức cụ thể trong việc
khen thưởng động viên các thành viên kênh. Thưởng phải đi đôi với phạt với
những thành viên không đạt yêu cầu.
Các đại phân phối là đối tượng mà công ty cần quan tâm nhất trong
việc động viên khen thưởng. Công ty cần có những kế hoạch cụ thể sát với
thực tế được các thành viên kênh tích cực hưởng ứng, ủng hộ. Hình thức động
viên khen thưởng nên sử dụng chủ yếu bằng hình thức tiền và hiện vật. Các
phần thưởng có giá trị tương xứng với công lao thành viên kênh đã bỏ ra như
thưởng trên phần trăm doanh số, tốc độ tiêu thụ nhanh, thanh toán nhanh.
Không phải chỉ hình thức thưởng về vật chất, công ty cũng nên chú ý
khuyến khích động viên về tinh thần, luôn tỏ ra quan tâm tới các nhà phân
phối, các đại lý... coi họ là một phần của công ty. Công ty nên sử dụng một số
hình thức như: tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng hàng năm, giúp đỡ các
thành viên có điều kiện tiếp xúc với nhau, tặng quà nhân ngày lễ kỉ niệm...
giúp đỡ các thành viên kênh trong công tác quản lý.
Để kích thích các thành viên trung gian của kênh, việc tốt nhất đối với
công ty là bắt đầu bằng sự hiểu biết và đáp ứng nhu cầu của họ về tất cả các
mặt như sản phẩm, giá cả, những ưu đãi; luôn để cho họ thấy rằng phân phối
sản phẩm công ty mang lại lợi nhuận cao, đố là điều kiện kinh doanh tốt và ổn
định.

Việc khuyến khích tốt các thành viên trong kênh sẽ giúp họ phát huy
hết những khả năng của họ. Công ty cần huấn luyện, hỗ trợ kịp thời với
những thành viên hoạt động kém hiệu quả. Đôi khi nên sử dụng biện pháp răn
đe, cắt hợp đồng với những thành viên hoạt động kém hiệu quả trong thời
gian dài.
IV. SỬ DỤNG MARKETING-MIX TRONG QUẢN LÝ KÊNH:
Trong công ty, người quản lý kênh cần phải có kỹ năng trong việc vận
dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo thuận lợi cho việc quản lý kênh
thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động. Cần phải sử dụng các biến số về sản
phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất theo cách hiệu quả nhất nhằm
đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh nhờ tạo diều kiện thuận
lợi hoặc hạn chế hoạt động của họ.
Hệ thống Marketing-mix của công ty nhất thiết phải được xây dựng
trên cơ sở đó là : nhu cầu khách hàng, đặc điểm của thị trường và tình hình
cạnh tranh của thị trường mục tiêu, vị trí cạnh tranh của công ty .
3.1. Về chính sách sản phẩm:
Việt Nam là thị trường rộng lớn và rất tiềm năng do dân cư chủ yếu
hoạt động trng lĩnh vực nông nghiệp (chiếm 80% dân số cả nước). Các khu
vực thị trường lại mang tính chất vùng rõ dệt, thời tiết ở 3 vùng Bắc, Trung,
Nam lại diễn biến rất khác nhau làm cho dịch bệnh cũng phát triển mỗi vùng
mỗi khác do đó nhu cầu về các loại thuốc bảo vệ thực vật ở mỗi vùng lại khác
nhau. Chính vì thế, để tiêu thụ được khối lượng sản phẩm như mong muốn
công ty cần có chính sách sản phẩm phù hợp cho từng vùng công ty phải nắm
bắt nhu cầu thị trường để đưa ra những sản phẩm thích hợp khác nhau để
tránh tình trạng ứ đọng hàng không bán được vì ở thị trường đó không có nhu
cầu làm gia tăng chi phí phân phối không đáng có đối với công ty.

Đối với sản phẩm mới cần phải lấy ý kiến của các đại lý phân phối sản
phẩm của công ty vì họ là người hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng
mục tiêu hơn cả do được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Điều này làm gia
tăng mối quan hệ gần gũi giữa các đại lý với công ty và họ cảm thấy vai trò
của mình được đề cao được công ty coi trọng. Chính điều này sẽ khuyến
khích và thúc đẩy các đại lý hoạt động tốt hơn và hết mình vì công ty. Mặt
khác, trướng khi đưa sản phẩm mới ra bán trên một thi trường rộng cấn phải
đưa ra thủ nghiệm trên một khu vực thị trường nhỏ để tránh thất bại trên diện
rộng gây tổn thất nặng về về cả lợi nhuận và uy tín của công ty.
Để có sản phẩm mới chất lượng cao công ty khong những hải quan tâm
tới vấn đề quá trình sản xuất mà còn phải quan tâm ngay từ khi nhập nguyên
liệu đầu vào .Vì có nguyên vật liệu tốt đảm bảo chất lượng thì ta mới có sản
phẩm tốt được .
Trong sản phẩm nhãn mác cũng là một vấn để rất quan trọng nó góp
phần nâng cao chất lượng và uy tín của công ty nếu sản phẩm có nhãn mác rõ
ràng, hấp dẫn, có sự chỉ dấn rõ ràng bằng tiếng Việt và có đủ những thông tin
mà các văn bản pháp luật quy định.
3.2. Chính sách giá cả :
Giá cả là yếu tố quan trọng trong công ty nó phản ánh chất lượng sản
phẩm dịch vụ của công ty cũng như thu nhập của doanh nghiệp. Trong lĩnh
vực kinh doanh này giá cả là rất nhạy cảm nó thay đổi theo mùa vụ dựa vào
nhu cầu của thị trường. Công ty cần phải thiết lập một chính sách về giá linh
hoạt và mếm dẻo để đưa ra giá có lợi thế cạnh trnh hơn so với đối thủ cạnh
tranh ở từng thời kỳ nhất định. Mặt khác, công ty cần phải quy định giá chuẩn
cho từng khâu bán buôn và bán lẻ để tránh tình trạng tự ý thay đổi giá của các
đại lý.

3.3. Xúc tiến khuyếch trương:
Đây là một công cụ marketing-mix rất quan trọng. Muốn tiêu thụ được
sản phẩm cần phải làm tốt các hoạt động khuyếch trương để quảng bá và giới
thiệu sản phẩm của công ty mình.. Công ty cũng đã đưa sản phẩm của mình
giới thiệu với những người nông dân trên các phương tiện thông tin đại
chúng. Trên báo chí thì công ty quảng cáo trên báo nông nghiệp, báo khoa
học công nghệ; quảng cáo trên đài và truyền hình địa phương; quảng cáo tại
các đại lý ở các địa phương;…

Chuyên đề tốt nghiệp quản trị kênh phân phối của công ty hay nhất 2017

Chuyên đề tốt nghiệp quản trị kênh phân phối của công ty hay nhất 2017

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Chuyên đề tốt nghiệp quản trị kênh phân phối của công ty hay nhất 2017

Similar to Chuyên đề tốt nghiệp quản trị kênh phân phối của công ty hay nhất 2017 (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Chuyên đề tốt nghiệp quản trị kênh phân phối của công ty hay nhất 2017