Balanced Scorecard (BSC) adalah alat manajemen yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton untuk mengukur kinerja organisasi melalui empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Meskipun awalnya ditujukan untuk sektor swasta, BSC kini banyak diterapkan di organisasi publik dengan penyesuaian agar sesuai dengan karakteristik dan tujuan sektor tersebut, yang lebih berfokus pada pelayanan publik. Implementasi BSC di sektor publik bertujuan meningkatkan akuntabilitas dan efektivitas dalam memenuhi kebutuhan masyarakat dan stakeholders.

1. The Balance Score Card For Public Sector Organizations
Abstraksi : Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton
untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka
merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan
aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian
diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan
dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam
suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi
untuk berfokus pada strategi.
Kata Kunci : Balance Score Card, Perspektif, Visi, Misi, Sasaran Strategis.
1 Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Sejarah perkembangan Balance Score Card dimulai pada tahun 1990 saat Robert S.
Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai pengukuran kinerja pada
perusahaan swasta. Dua tahun kemudian, pada tahun 1992, mereka mempublikasikan
tulisan yang berjudul “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” di
majalah Harvad Business Review. Ide utama dari metode Balance Score Card pada saat
itu adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif.
Metode Balance Score Card tersebut terus berkembang hingga saat ini, baik dari segi
muatan maupun penggunanya. Metode Balance Score Card kini tidak hanya sekedar
sebagai alat pengukuran kinerja bisnis tetapi juga sebagai alat manajemen strategis.
Selain itu, kini Balance Svore Card juga sudah banyak digunakan oleh organisasi-
organisasi publik. Organisasi publik pertama di Amerika Serikat yang menggunakan
Balance Score Card adalah City of Charlotte, yaitu sejak tahun 1996.
Walau pada awal penemuannya, Balance Score Card ditujukan untuk entitas bisnis
yang berorientasi mencari laba, dalam perkembangannya entitas yang tidak berfokus pada
pencarian laba seperti organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah (Public Sector
Organizations) juga semakin banyak yang menerapkan termasuk di Indonesia.
Namun karena organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah itu mempunyai proses
bisnis dan karakteristik yang berbeda dengan organisasi swasta (Private Sector), dalam
implementasi Balance Score Card sebagai alat manajemen strategis perlu dimodifikasi dan
diadaptasi agar tidak menjadi masalah dalam eksekusi dan evaluasi strategi.
1.2 Tujuan
Tujuan penulisan paper ini adalah untuk mengetahui :
1. Bagaimana konsep Balance Score Card dirumuskan dan diterapkan?
2. Bagaimana Perbedaan Balance Score Card Private Sector dengan Balance
Score Card Public Sector?
3. Bagaimana Balance Score Card for Public Sector Organizations menurut Robert
S. Kaplan?
4. Bagaimana contoh Implementasi Balance Score Card for Public Sector
Organizations di Indonesia?
2 Landasan Teori
2.1 Apa itu Balance Score Card (BSC)
Menurut Hansen dan Mowen (2003) Balanced scorecard merupakan sistem
manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam
tujuan dan ukuran operasional.

2. Sedangkan Suwardi Luwis dan Prima A. Birowo (2010), Balance Score Card
didefinisikan sebagai “suatu alat manajemen kinerja (performance management tool)
yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi
dengan memanfaatkan sekumpulan indikator financial dan non-financial yang
kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat”.
Balance Score Card pertama kali muncul pada tahun 1992 dalam artikel yang ditulis
oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard Businerss Review edisi Januari-Februari 1992.
Selanjutnya teori BSC telah berkembang dengan pesat, dan pada tahun 1996 Kaplan dan
Norton merevisi BSC yang telah mereka bangun itu. Disana muncul Strategy Map (Peta
Strategi).
Peta strategi ini kemudian dijelaskan secara lebih rinci di tahun 2004 dalam buku
ketiga mereka yang berjudul Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible
Outcomes , diterbitkan Harvard Business School Press. Karena sedikit berbeda dengan
BSC yang pertama kali muncul, revisi BSC konsep Strategy Map ini disebut sebagai BSC
generasi kedua.
BSC generasi kedua memiliki beberapa perbedaan dengan BSC generasi pertama.
Perbedaan paling signifikan adalah bahwa BSC generasi kedua mempunyai hubungan
“sebab-akibat” di antara berbagai sasaran strategis yang disebut dengan Strategy Map,
selain terdapat perbedaan dari segi tata letak (layout) di antara keempat perspektif.
Selain itu, terdapat 3 pembaruan yang muncul sebagai akibat evolusi BSC tersebut,
yaitu :
 Fokus
 Tujuan
 Bidang Penerapan
Mengenai Fokus: BSC generasi pertama berfokus pada pengukuran kinerja,
sedangkan BSC Generasi kedua berfokus pada manajemen. Manajemen disini mencakup
manajemen strategi, manajemen operasional, dan manajemen di bidang lainnya, dan
tidak hanya manajemen kinerja semata.
Mengenai Tujuan : BSC generasi pertama bertujuan untuk mengendalikan
pelaksanaan strategi, sedangkan BSC generasi kedua menekankan komunikasi strategi.
Komunikasi strategi menjadi hal penting di sini karena hasil studi menunjukkan banyaknya
kegagalan eksekusi dari strategi yang disebabkan oleh kurangnya komunkasi.
Mengenai bidang penerapan: BSC generasi pertama hanya ditujukan untuk sektor
swasta, sedangkan BSC generasi kedua lebih luas sampai juga mencakup sektor publik,
dana penerapannya terbukti berhasil.
2.2 Pengertian “Balance” dan “Score Card”
Suwardi Luwis dan Prima A. Birowo (2010) menerangkan bahwa Balance berarti
seimbang. Dengan demikian, BSC adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan
antara :
 Indikator finasial dan non-finansial
 Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan
 Indikator internal dan eksternal
 Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan Lagging (Effect/Outcome)
2.2.1 Mengenai Indikator financial dan non-financial
Umumnya organisasi, terutama perusahaan swasta, berorientasi pada profit. Hal
ini tidaklah salah, tetapi bagaimanapun perlu ada keseimbangan antara profit dan
pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada di luarnya.

3. 2.2.2 Mengenai Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan
Pada kenyataannya laporan keuangan adalah indikator yang menilai kinerja
organisasi di masa lampau. Laporan Keuangan itu tidak bisa dijadikan patokan tunggal
untuk menentukan Strategi di masa mendatang. Bila memimpin organisasi diibaratkan
seperti mengendarai mobil, laporan keuangan adalah kaca spion yang berfungsi
menunjukkan hal-hal yang terjadi di belakang kita. Laporan Keuangan hanya menyajikan
data-data pencapaian di masa lampau.
2.2.3 Mengenai Indikator internal dan Eksternal
Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan
hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan outputnya
berdampak pada faktor eksternal. Karena saling berkaitan, kedua indikator ini harus dijaga
keseimbangannya dan BSC memungkinkan itu.
2.2.4 Mengenai Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging
(effects/outcome)
Kembali ke indikator internal dan eksternal di atas, BSC dapat menggambarkan
hubungan sebab-akibat yang jelas. BSC memetakan “penyebab” yang mendorong
terciptanya kinerja yang baik atau buruk, serta “akibat” yang dapat ditimbulkan atau
dihasilkan dari sebab-sebab tersebut. Keunggulan BSC dibanding dengan konsep
perencanaan strategi lainnya ialah BSC dapat menjaga keseimbangannya di antara
indikator-indikator tersebut.
Selanjutnya kata “Scorecard” secara harfiah dapat diterjemahkan sebagai “kartu
nilai” (bukan nilai kartu) atau raport yang biasa kita kenal di sekolah. Terjemahan bebas
seperti ini cukup benar, karena BSC juga dapat dianggap sebagai kartu dimana di
dalamnya terdapat berbagai penilaian atas pencapaian kinerja dari setiap strategi yang
dibangun.
2.3 Perspektif dalam Balance Score Card
Kaplan dan Norton (1996: 25--29) menjelaskan ada empat perspektif dalam BSC, yaitu
sebagai berikut:
2.3.1 Perspektif Keuangan (Finansial)
Pemahaman perspektif finansial dalam manajemen BSC sangat penting karena
keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan
finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam
pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Manajemen bisnis harus memperhatikan
agar semua analisis rasio finansial menunjukkan hasil yang baik. Hal itu penting karena
manajemen harus mampu membayar utang, baik kepada kreditor jangka pendek maupun
kreditor jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk
pemegang saham.
2.3.2 Perspektif Customer
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan harus mengidentifikasikan pelanggan dan
segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam
suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan, sehingga kebutuhan pelanggan harus
diidentifikasi secara tepat. Misalnya demografi, aktivitas umum pembeli, posisi atau
tanggung jawab pembeli, dan karakteristik pribadi pembeli. Di samping itu, konsep
segmentasi pasar juga penting untuk diketahui karena akan bermanfaat bagi penilaian
pasar dan penetapan strategi memasuki pasar (strategi pemasaran). Selanjutnya
mengidentifikasi kekuatan kompetitif dan dilakukan analisis agar dapat diketahui secara
dan pasar realistik dapat diidentifikasi.

4. 2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasi proses-proses
yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif
pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial).
Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses - proses
operasional. Yang bisa digunakan untuk BSC adalah model rantai nilai proses bisnis
internal yang terdiri atas tiga komponen utama, yaitu sebagai berikut.
a) Proses inovasi, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang
serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan.
b) Proses operasional, meng identifikasi sumber-sumber pemborosan dalm proses
operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses
operasional itu untuk meningkat kan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan
proses, memperpendek siklus waktu sehingga meningkatkan penyerahan produk
berkualitas secara tepat waktu, dan lain-lain.
c) Proses pelayanan, berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan
purnajual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan
pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu,
memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain.
2.3.4 Pespektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif keempat dalam BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang
mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang
ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal
mengidentifikasi yang mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja,
sementara itu tujuan dalam perspektif ini memberikan infrastruktur yang memungkinkan
tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam
perspektif ini merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga
perspektif (finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal). Terdapat tiga kategori yang
sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu (1) kompetensi
karyawan, (2) infrastruktur teknologi, dan (3) kultur perusahaan.
Berdasarkan keempat perspektif BSC, Kaplan dan Norton (1996:9) menggambarkan
rerangka BSC seperti gambar 1 berikut ini:
Gambar 1. BSC Framework and Perspectives
2.4 Proses Translasi Strategi
Visi dan strategi diterjemahkan kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masing-
masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin
dicapai oleh organisasi, ukuran (measures) dari tujuan, target yang diharapkan dimasa

5. yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus dilaksanakan untuk
memenuhi tujuan-tujuan strategis. Proses menterjemahkan visi dan strategi dapat
dilihat pada gambar 2.
Gambar 2. Proses Penterjemahan Strategi (Hansen dan Mowen 2003)
2.5 BSC Cause-Effect Hyphothesis
Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab
akibat, artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja
finansial organisasi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam
performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu
memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai, dan dapat menciptakan proses
pembelajaran, motivasi dan komunikasi yang efektif (Malina dan Selto 2004). Hubungan
sebab akibat keempat perspektif tersebut dapat dilihat pada gambar 3.
Dari gambar 3 dapat dilihat bahwa pespektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
dasar bagi perspektif lainnya. Jika dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
terjadi peningkatan keahlian pekerja, maka diharapkan terjadi peningkatan kualitas
produk yang dihasilkan dalam perspektif proses bisnis internal, selanjutnya produk yang
berkualitas akan meningkatkan kepuasan pelanggan (pespektif pelanggan), dan pada
akhirnya meningkatkan penjualan dan laba organisasi (perspektif finansial).
Gambar 3. Balance Score Card Cause Effect Hyphothesis

6. 3 Pembahasan
3.1 Perbedaan BSC Private Sector dengan BSC Public Sector
3.1.1 Four Perspetive BSC in PSO
Implementasi Balanced Score Card pada sektor publik/pemerintah memerlukan
beberapa penyesuaian atau modifikasi, karena :
1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompokkelompok tertentu
(interest groups) misalnya pemerintah pusat, instansi pemerintah lain. Sedangkan fokus
utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.
2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil finansial, tetapi
keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada
pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi
pemerintah. Tujuan finansial bukan merupakan tujuan utama sektor publik/pemerintah.
Organisasi sektor publik mengukur keberhasilan mereka melalui kemampuan mengatur
pengeluaran sejumlah anggaran yang berwujud pada kebutuhan masyarakat, instansi
pemerintah lain dan pemerintah pusat (stakeholders). Dengan demikian, fokus utama
organisasi sektor publik bukan pada pencapaian tujuan finansial namun pada tujuan yang
berfokus pada pelanggan, yang dalam hal ini adalah masyarakat dan pemerintah pusat.
Keberhasilan sektor publik diukur melalui efektivitas dan efisiensi dalam memenuhi
kebutuhan stakeholders yang diwujudkan melalui tujuan tujuan yang berwujud (tangibles
objectives).
Organisasi publik adalah organisasi yang didirikan dengan tujuan memberikan
pelayanan kepada masyarakat. Sehingga, yang menjadi tujuan utama (ultimate objective)
dan menjadi tolok ukur sukses gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik adalah
kepuasan publik. Keberhasilan organisasi publik diukur melalui efektivitas dan efisisensi
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Oleh karena itu, organisasi publik perlu
menetapkan indikatorindikator dan target pengukuran kinerja yang berorientasi kepada
masyarakat. Pengukuran kinerja pada organisasi publik dapat meningkatkan
pertanggungjawaban dan memperbaiki proses pengambilan keputusan.
Dalam penerapan Perspektif Balance Score Card pada Organisasi Sektor Publik juga
berbeda dengan sektor private (swasta). Perbedaan tersebut disajikan dalam tabel 1
dalam bentuk Pertanyaan kunci (Key Questions) sebagai berikut :
Tabel 1. Key Questions From Four Perspective
Perspektif What To Ask Typical Respon
Finansial What do we need to achieve
financially in order to satisfy
our stakeholders’
expectations?
Improve value for money
Stay within budget
Increase surplus, for reinvestment
Improve cash flow
Maintain a healthy reserve
Lower the fiscal cost to citizens
Pelanggan To realise our vision and goal,
what do we need to achieve
from a customer and
stakeholder perspective?
Create cleaner and safer places
Improve quality of life
Expand into a new social
market/geographic area
Expand service/product range
Increased citizen/customer use and
satisfaction
Proses Bisnis Internal In which operational activities
must we excel in order to
deliver value for customers
and achieve our financial
objectives?
Focus on partnership working internally
and externally
Reduce time taken to make
decisions/receive approvals
Improve delivery time
Achieve ISO accreditation
Lower defects and returns
Reduce complaints
Improve procurement processes

7. Pembelajaran dan
Pertumbuhan
If we are to excel at processes
and deliver against customer
expectation, what people
development support is
needed and how do we
encourage innovation, change
and continuous improvement?
Achieve IIP or EFQM accreditation (as
an
indicator of best practice management)
Introduce a performance management
system with personal development plans
Improve team working and motivation
Increase training per employee
Identify emerging market trends and
customer needs
Sumber : www.stellarleadership.com
3.1.2 Cause and Effect
Sistem BSC menawarkan ide keterkaitan hubungan sebab akibat antara tujuan dan
ukuran ukuran terkait dan antar perspektif. Organisasi sebagian besar akan mengikuti
pola pikir sebagai berikut :
 Jika kami meningkatkan akses pegawai terhadap informasi dan menyediakan para
pegawai sistem pelatihan dan kuantitas pelatihan (Learning and Growth), maka
pegawai kami akan mempunyai pemahaman yang lebh baik terhadap masyarakat/
kebutuhan pelanggan dan akan mampu menyediakan barang dan jasa khusus
memenuhi kebutuhan mereka (Internal Business Process).
 Sebagai akibatnya, masyarakat/pelanggan akan merasa lebih puas akan pelayanan
yang diberikan dan akan menggunakan jasa yang lebih luas (Customer), dan ini akan
memperluas basis pendapatan dan membuat kami secara keuangan lebih sustainable.
Alur Hubungan sebab-akibat dijelaskan dalam Gambar 4.
Gambar 4. Directions of Cause and Effect
3.2 BSC For Public Sector Organization Oleh Robert S. Kaplan, Marvin Bower
Profesor of Leadership Development, Harvard Business School
Banyak organisasi sektor publik mengalami kesulitan dalam mengembangkan
ukuran yang tepat untuk perspektif keuangan di dalam scorecard mereka. Robert Kaplan
menggambarkan bagaimana pemerintahan kota menggunakan perhitungan-artikulasi-
yang baik dan fokus pada strategi berkaitan dengan masalah ini.
Meskipun Balance Score Card (BSC) pada asalnya dimaksudkan untuk diterapkan
pada sektor organisasi-laba, tetapi mempunyai potensi yang lebih besar untuk dapat
digunakan untuk memperbaiki manajemen pada sektor-publik. Perspektif finansial
memberikan tujuan jangka panjang yang jelas untuk entitas yang berorientasi pada

8. pencarian laba. Meskipun begitu, hal ini juga menjadi sebuah constraint (halangan), bukan
tujuan bagi Public Sector Organizations (PSOs), khususnya, organisasi-organisasi yang
harus memonitor pengeluaran dan mengikuti budget (organisasi pemerintah/satker).
Tetapi kesuksesan PSOs tidak bisa di ukur hanya dengan sejauh mana kesesuaian antara
pengeluaran dengan jumlah budget yang dianggarkan atau bagaimana PSOs mengurangi
(menghemat) pengeluaran sehingga pengeluaran mereka jauh dari anggaran yang telah
diberikan. Sebagai contoh, mengetahui beban untuk sebuah kantor sebesar 1% melebihi
dari budget (anggaran) yang disediakan tidak bisa dikatakan apakah hal tersebut
mengindikasikan tingkat effisiensi atau efektivitas selama periode tersebut. Begitu juga
sebaliknya, mengurangi beban sebesar 10% bukanlah sebuah kesuksesan jika sebuah
pelaksanaan misi dan bila masyarakat (konstituen) berpendapat lain. PSOs seharusnya
mengukur kesuksesan dari seberapa efektif dan efisien mereka memenuhi kebutuhan
stakeholder (rakyat/konstituen). Mereka harus menetapkan tujuan yang terlihat (tangible
objective) dalam pelaksanaan pelayanan, pelanggan dan kostituen ( stakeholder).
Pertimbangan-finansial dapat menjadi sebuah peran pendukung atau penghalang
(constrain) tetapi tidak menjadi tujuan yang utama (primary objective).
Strategic Focus
Awal dari performa atau kinerja suatu manajemen (evaluasi manajemen
berdasarkan kinerja) harus dikuatkan atau difokuskan dalam suatu strategi: untuk
menentukan apa yang secara unik memenuhi syarat yang harus dilakukan dan tidak
melakukan kemungkinan pilihan-pilihan yang tidak mendukung pencapaian misi dan
tujuan sebuah organisasi. Berdasarkan pengalaman Charlotte, North Carolina, saat
manajer assisten kota bertanya pada walikota dan city council, di salah satu pertemuan
tahunan, yang akan menentukan tema (prioritas) alokasi sumberdaya dan program-
program departemen untuk 1 decade ke depan. Pada dasarnya dia (carlotte) bertanya
pada mereka untuk menentukan tema, yang lain dari lainnya, yang apabila dijalankan
akan menjadikan North Carolina akan menjadi kota terbaik untuk ditinggali dan bekerja.
Para staff kemudian memberikan city council dengan 15 pilihan focus-area. Di akhir
sebuah debat yang seru, konsil kota kemudian memilih pilihan (opsi):
-keamanan kota
-kota di dalam kota (menjaga dan meningkatkan menjadi lebih baik neighboardhood
daerah kota yang lebih tua)
-merestrukturisasi pemerintahan
-transportasi
-perkembangan ekonomi
Kelima tema tersebut pada akhirnya menjadi dasar bagi Charlotte BSC (lihat
Gambar 5), dan sekarang menjadi sebuah guide/fokus untuk tujuan dan program-program
pemerintah di setiap departemen. Pembuatan perhitungan-yang-baik, strategi yang fokus
menjadikan BSC mudah dipahami dan jelas.

9. Gambar 5. City of Charlotte – City Council Strategic Themes
Mission, Customer, and Financial Objectives
Untuk perusahaan sektor swasta, pengukuran finansial menyediakan akuntabilitas
ukuran antara manajamen dengan pemilik. Untuk pemerintahan, ukuran finansial
bukanlah indikator yang relevan meskipun menjadi alasan untuk keberlangsungan
eksistensinya.
PSO harus mulai mengidentifikasi tujuan utama untuk semua misi (program-
program kegiatan) mereka untuk dicantumkan dalam BSC mereka. Contohnya adalah,
pengurangan kemiskinan, orangsakit, kurang gizi, gelandangan, polusi, atau diskriminasi
atau peningkatan kualitas lingkungan, kesehatan, atau keamanan. Tujuan-tujuan ini akan
menjadi perspektif utama dalam BSC dan kemudian menjadi orientasi utama dalam
mencapai objektif-objektif yang tingkatannya paling tinggi. Dikarenakan objektif atau
tujuan dari sebuah misi (satu tahun penganggaran) menunjukkan hasil yang sepengal-
penggal (karena tahunan laporannya) pengukuran dalam BSC harus menyediakan target
jangka pendek, menengah, dan umpan balik (feedback).
Objektif keuangan dan pelayanan (customer), bagaimanapun juga, mungkin perlu
dipikirkan ulang untuk menjadi ukuran evaluasi bagi sebuah organisasi pemerintahan.
Ambil saja contoh mengenai badan pembuat peraturan dan penegak hukum. Dalam
menjalankan tugasnya - mendeteksi pelanggaran dan memberikan denda atau
menangkap orang-orang yang melanggar hukum dan peraturan – apakah hal ini bisa di
ukur dari sisi kepuasan pelanggan? Tentu saja tidak: “pelanggan” untuk organisasi
semacam itu adalah masyarakat secara umum, yang mendapat keuntungan dari
kefektifan pelaksanaa penegakan hukum yang tanpa pandang bulu. Gambar 6
menunjukkan bagaimana dimensi finansial dan pelanggan dari BSC dapat dikombinasikan
untuk memberikan framework dimana pemerintah mempunyai 3 tema level tinggi:

10. Gambar 6. The Financial and Customer Perspectives for
PSOs May Require Three Different Themes
1. cost incurred: ini adalah perspektif yang menekankan pada pentingnya keefesiensian.
Biaya pengukurannya harus termasuk beban dari sebuah instansi dan biaya sosial yang
akan di tanggung masyarakat dan organisasi-organisasi lain. Pemerintah seharusnya
meminimalisasi akibat langsung dan biaya sosial yang dibutuhkan untuk memberikan hasil
dalam menjalankan tujuannya.
2. Value Created: tema ini menjelaskan bagaimana pemerintah memberikan benefit
kepada masyarakat, sebuah pandangan yang paling rumit dan sulit untuk di ukur.
Biasanya sangat susah mengukurnya dalam ukuran finansial mengenai keuntungan yang
di dapatkan, contohnya bagaimana mengukur keuntungan peningkatan pendidikan,
pengurangan polusi, dan kesehatan yang lebih baik, dan lain lain. Tetapi BSC tetap
memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi output, jika tidak maka outcome, dari
sebuah aktifitas atau dari output-output ini. Masyarakat dan representativenya - pejabat
pemerintah dan pembuat peraturan – pada akhirnya membuat pertimbangan mengenai
keuntungan (benefit) yang bisa di peroleh dari output-output ini dengan harga (cost) yang
harus mereka bayarkan.
3. Legitimizing Support: Stakeholder (customer) yang penting untuk setiap instansi
pemerintah akan menjadi “donor”, dari organisasi tersebut – pada umumnya anggota DPR
(pihak legislative) – yang menyediakan pendanaan untuk pemerintah. Untuk memastikan
kepastian pendanaan untuk aktivitasnya, pemerintah (instansi pemerintah) harus
berusaha dengan keras untuk memenuhi harapan dan tujuan dari pemberi dana (dalam
hal ini pihak legislatif, masyarakat, dan pembayar pajak).
Karena itu, organisasi sektor-publik mempunya tiga tujuan yang paling utama yaitu
harus memberikan kapuasan dalam menjalankan tupoksinya (misi): dengan menciptakan
nilai (create value), dengan pengorbanan seminimal mungkin, dan mengutamakan
program yang berkelanjutan dan komitmen dari si pihak yang berkuasa memberikan
pendanaan. Dari ketiga ini, pemerintah (instansi pemerintah) melangkah lebih lanjut
dengan mengidentifikasi sasaran (objectives) dalam perspektif proses internal (internal
business process) dan perspektif tumbuh dan belajar (learning and growth) secara
berkelanjutan yang pada akhirnya akan mencapai ketiga sasaran level-tinggi tersebut.
Alignment dan Linkage: The Scorecard for the Virtual Organization
Saat top-level scorecard telah dibuat, organisasi, seperti halnya pada organisasi
sektor-privat kemudian merumuskannya pada level yang lebih di bawahnya yaitu level
departemen. Scorecard Departemen harus merefleksikan tema dan sasaran yang harus
dicapai dalam scorecard top-level. Scorecard local (scorecard level departemen)

11. menggambarkan bagaimana setiap departemen memberikan kontribusi dalam pekerjaan
masing-masing terhadap scorecard top-level dalam mencapai sasaran utamanya.
Dalam kasus Charlotte, setelah scorecard level-kota telah selesai di buat, setiap
unit operasi (polisi, pemadam kebakaran, sanitasi, perencanaan, perkembangan
komunitas, transportasi) mengembangkan BSC masing-masing yang menggambarkan
kemampuan operasi dari masing-masing unit serta tujuannya dan mengukur mengenai
hubungannya dengan salah satu dari lima tema strategi kota.
Namun Pam Syfert, manager kota dari Charlotte, tidak nyaman dengan hubungan
(antara scorecard level kota dan unit organisasi di bawahnya) ini. Dia menginginkan hasil
yang lebih tinggi lagi selain dari 5 tema yang telah di sepakati sebelumnya. Syfert
kemudian membentuk cabinet untuk setiap tema. Setiap cabinet mengadakan pertemuan
bulanan untuk membahas kemajuan dan mendiskusikan proses dari perbaikan performa
(kinerja) untuk sasaran tema yang telah ada. Sebuah cabinet terdiri dari para kepala
departemen yang akan memberikan dampak dan mempengaruhi dalam penentuan
strategi pencapaian tujuan/sasaran dari tema yang telah ditentukan untuk masing-masing
departemen. Kabinet menyediakan mekanisme yang akan menempatkan orang dengan
interest yang sama pada posisi kunci pada sebuah operasi.
Sebagai contoh, kepala polisi sudah sangat jelas adalah anggota dan ketua dari
komunitas keamanan dari cabinet. Secara otomatis, dia akan menhindari keanggotaan
dari keempat cabinet yang lain, karena tidak menginginkan tambahan rapat untuk dihadiri.
Sang ketua kemudian menyadari, bahwa, tingkat masyarakat yang terluka dan terbunuh
dalam kecelakaan transportasi daripada pembunuhan lebih tinggi dibandingkan dengan
yang terluka dan terbunuh dalam pembunuhan dan premanisme. Lebih lanjut, banyak
laporan dan panggilan kepada departemen mengeluh mengenai pengemudi yang tidak
taat aturan. Mengetahui akan hal ini mengenai hubungan antara kelima tema, sang ketua
kemudian memutuskan untuk bergabung dengan dua cabinet lainnya.
Setiap cabinet mengembangkan BSC-nya masing-masing untuk tujuan strategisny
a masing-masing. Tidak ada manager yang berwenang penuh dengan scorecard ini
maupun menentangnya. Malahan, BSC cabinet menyediakan framework yang akan
membawa para kepala departemen secara bersama-sama setiap bulan sekali untuk
mengevaluasi perkembangan dan membuat perencanaan masa depan untuk memperkuat
harmonisasi.
Aligning Individuals to the Strategy
Alur final hubungan BSC terjadi saat BSC ini di komunikasikan ke setiap orang
dalam organisasi. Sebuah organisasi non-profit, United Way of Southeastern New England
(UWSENE), menyediakan contoh baik dalam hal ini, kepala finansial (Chief Financial
Officer) pergi menemui penjaga gedung untuk bicara. Sang penjaga berkata kepadanya
bahwa strategi adalah sesuatu yang orang-orang di tingkat atas tetapkan, bukan dia.
Pekerjaannya adalah menyingkirkan salju, menyapu lantai, dan membuang sampah.
Aktivitas ini tidak ada hubungannya sama sekali dengan strategi atau sasaran perusahaan.
Sang CFO kemudian menjelaskan padanya bahwa usahannya sangatlah penting untuk
UWSENE.
“penyewa dari gedung ini membayar jumlah yang tidak sedikit pada kita. Jika kita
menjaga property dengan baik, penyewa dan pekerja United Way akan merasa senang
dalam bekerja di dalamnya. Yang akan membantu kita untuk menghasilkan lebih banyak
pendapatan sewa, dan membantu memenuhi pelayanan 100% kepada donor, dan
menarik, menjaga, dan memotivasi pegawai kita. Sebagai tambahan, para pendonor
(penyumbang) dan sukarelawan yang mengunjungi gedung kita akan menghargai
kebersihan gedung, pemandangan yang indah, jalan-jalan yang telah bersih dari salju.
Aku bisa melihat pancaran pengakuan bersinar dari wajahnya “sang penjaga kemudian

12. berkata. Kamu benar; aku bisa melihat bahwa apa yang aku lakukan ini sangat penting.”
BSC membuat setiap pegawai melihat bagaimana dia berperan (berkontribusi) bagi
perusahaan.
Mengkomomunikasikan scorecard level-top dan departemen ke seluruh pegawai
perusahaan akan membuat setiap individu dapat menyesuaikan tindakan kesehariannya
dengan sasaran strategis perusahaan. Ini adalah kekuatan dari scorecard – seperti halnya
sebuah laser – yang dapat memusatkan keseluruhan sumber daya organisasi dalam
sebuah strategi untuk memproduksi sasaran yang brilian.
3.3 Contoh Penerapan BSC pada City of Charlotte (USA)
konsep BSC untuk kota Charlotte (USA) pada figur 1 untuk menunjukkan perbedaannya
dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area
fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.
Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk
hidup, bekerja dan berekreasi”.
Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau
area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community
safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development),
tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).
Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan
bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang
ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1. Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5. Melindungi lingkungan
6. Memperluas aneka pilihan transportasi
7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang
diinginkan
Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte
menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan
oleh masyarakat.
1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan
masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa
yang diinginkan oleh masyarakat?
2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah
pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu
disampaikan?
3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan
secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan
telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas
karyawan.

13. Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat
terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu.
Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan
teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?
Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap
sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan
konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus,
empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan
karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.
Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat.
Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk
“Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat
“Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan
organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya
“Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.
Ukuran & Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan
dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.
Penerapan di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat
pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard
antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest
Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation,
Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara
bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon,
Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di
Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer
Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port
Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.
3.4 Penerapan BSC pada Organisasi Sektor Publik (Pemerintah) di Indonesia
Salah satu pemerintah daerah yang sudah mengimplementasikan BSC adalah
Pemerintah Provinsi Kalimantan Timur. Dengan mengambil prinsip-prinsip utama BSC,
Pemprov Kaltim menerjemahkan misi dan strateginya ke dalam tindakan nyata berupa
program dan indikator untuk mencapai kinerja pada empat perspektif BSC. Berikut ini
diberikan contoh implementasi BSC ke dalam strategi Pemerintah Provinsi Kalimantan
Timur yang dituangkan dalam LAKIP.

14. Gambar 7. BSC Pemerintah Provinsi Kalimantan Timur
4 Penutup
Balanced Score Card merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang bila
dirumuskan oleh setiap organisasi dapat membantu organisasi mencapai visi dan misinya
secara efektif. Balanced Score Card memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi
dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan
ukuran-ukuran yang jelas. Balanced Score Card merupakan mekanisme untuk membuat
organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan
Balanced Score Card memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi
secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced Score Card seyogyanya
dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam
menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi
pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika
instansi pemerintah memiliki strategi berbasis Balanced Score Card. Perumusan Balanced
Score Card bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus,
dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia
dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.

15. REFERENSI