Downloaded 171 times
Uploaded byMulyadi Yusuf
Balanced scorecard amin subiyakto
Dokumen tersebut membahas tentang Balanced Scorecard (BSC) sebagai sistem manajemen strategik yang menerjemahkan strategi organisasi menjadi ukuran kinerja. Dibahas empat perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran & pertumbuhan beserta cara mengidentifikasi sasaran strategis dan indikator kinerja utama."
More Related Content
Similar to Balanced scorecard amin subiyakto
![Modul Ajar KBC SKI Kelas 3 MI [MODULKELAS.COM]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/modulajarkbcskikelas3mimodulkelas-260130161838-4934e483-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Balanced scorecard amin subiyakto
- 1. 1 Balanced Scorecard Cara danTahapan Menyusun Balanced Scorecard
- 2. 2 Contents : 1. FourPerspectives in Balanced Scorecard 2. Identifying Strategic Objectives 3. Identifying Key Performance Indicators 4. Cascading Corporate Scorecard to Department Scorecard
- 3. 3 MANAJEMEN STRATEJIK DAN MANAJEMENOPERASIONAL MANAJEMEN OPERASIONAL (Manajemen: Keuangan, Personal, Barang dll) MANAJEMEN STRATEJIK ( Renstra dan Manja) Perenc. Pengorg. Pelaks. Monitor. Pengendal. Eval. BSC
- 4. 4 BSC DAN MANSTRA 1.What we want to be? - Visi dan Misi 2. What we have to do? - Kebijakan/Program/Kegiatan 3. Where are we now? - ALS (analisis lingk. stratejik) 4. Where should we go? - Tujuan & Sasaran 5. How do we get there? - Strategi: Renstra, Renja, Penganggaran 6. Do we succeed? - Pengukuran Kinerja - Evaluasi
- 5. 5 BSC OVERVIEW Kata “Balanced”(berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. Perspektif Keuangan (Financial) 2. Perspektif Pelanggan (Customer) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller , 1998)
- 6. 6 ● “SCORECARD” adalah: Kartuyang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan BSC : - Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan “strategi” ke dalam “tindakan” - Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David Norton, sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi, tidak hanya dari perspektif (a) finansial, melainkan dari (b) perspektif pelanggan, ( c) penyempurnaan proses internal, serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan)
- 7. 7 BSC ? BSC adalahsebagai alat manajemen, suatu sistem pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja, yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan, memfokus, dan mengelola strateginya (Jeny Marmen) BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran (measurement), menetapkan aktivitas-aktivitas dalam suatu strategi, dan memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya. (Robert Kaplan dan David Norton)
- 8. 8 BSC DAN PENGUKURANKINERJA 1. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan / organisasi. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi, juga digunakan untuk menentukan “sistem imbalan” 2. BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja, tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada seluruh tingkatan dlm organisasi 3. Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya ukuran2 keuangan tetapi penggabungan ukuran2 keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat berjalan dengan baik
- 9. 9 MANFAAT BSC dalam PENGUKURANKINERJA Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk: – Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan cara memotivasi karyawan – Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi, pemberhentian, mutasi dll. – Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat karyawan – Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn atasan menilai kinerja mereka – Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun punishment
- 10. 10 4 PERSPEKTIF padaBSC BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif yaitu: 1. Perspektif Finansial / Keuangan: Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan2 yang ada dalam tiga perspektif lainnya (Customer, Int.Bis.Process, Learning & Growth) Sasaran2 perspektif keuangan dibedakan pada masing2 tahap dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang), Sustain (bertahan), Harvest (panen)
- 11. 11 2. Perspektif Pelanggan(Customer) : - Kelompok Inti : pangsa pasar, tingkat perolehan para pelanggan baru, kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan - Kelompok penunjang : atribut atribut produk ( fungsi,harga dan mutu), hubungan dengan pelanggan, dan citra serta reputasi perusahaan/organisasi beserta produk-produknya. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal : Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan.
- 12. 12 4. Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan (Learning and Growth): Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya, dengan memperhatikan faktor: - Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan - Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.
- 13. 13 Setiap Perspektif memiliki4komponen penting : 1. Tujuan (Objectives) 2. Ukuran / Indikator (Measures) 3. Target 4. Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY Perspective Objectives Measures Target Initiatives
- 14. 14 BSC sbg KerangkaKeberhasilan Implementasi Strategi SBC merupakan : - Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi - Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi - Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya dorong Strategi - Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu
- 15. 15 Mengapa BSC Relevan,Penting dan Dibutuhkan? Tantangan Dunia Abad XXI: - Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor2 non keuangan,yaitu lebih pada faktor poleksosbud - Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai2 pelanggan (kredibilitas tim manajemen, perumusan dan perincian strategi sampai ke program, kegiatan, penetapan anggaran, dll) - Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional
- 16. 16 “Scorecard” dlm BSCharus dpt menjawab pada ke 4 permasalahan yaitu: 1. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi) 2. Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal) 3. Bagaimana pelanggan memandang hasil produk, apakah sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan) 4. Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha? ( Perspektif finansial)
- 17. 17 Proses BSC dgnVisi dan Strategi Financial Perspective ( O, M, T, I ) Customer Perspective (O, M, T, I) Learning and Growth Perspective ( O, M, T, I ) Internal Process Perspective ( O, M, T, I ) Vision And Strategy
- 18. 18 Empat Perspektif dalam BalancedScorecard
- 19. 19 Balanced Scorecard Measurements Financial Perspective Customer Perspective InternalProcess Perspective Learning & Growth Perspective Hasil keuangan seperti apa yang diharapkan oleh manajemen? Bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan organisasi Proses kerja kunci yang harus dilakukan untuk meningkatkan kontribusi lembaga Bagaimana mutu SDM, organisasi, IT, dan anggaran dikelola dan dikembangkan
- 20. 20 Balanced Scorecard Measurements Financial Perspective Customer Perspective InternalProcess Perspective Learning & Growth Perspective Strategic Outcome Strategic Drivers Learning & Growth
- 21. 21 Strategy and BalancedScorecard Mission – Why We Exist Vision – What We Want to Be Values – What’s Important to Us Strategy : Our Game Plan Balanced Scorecard: Map and KPI Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Excellent Processes Motivated Workforce
- 22. 22 Manage Cost Efficiency EnhanceLong-term Shareholder Value Increase Revenue Growth Increase Customer Acquisition Nurture Customer Satisfaction Achieve Operational Excellence Drive Demand via Customer Relation Management Manage Dramatic Growth through Innovation Implement Good Environmental Policy Corporate Balanced Scorecard Map - An Example Financial Customer Business Process Expand Market Share Develop Employee Satisfaction Learning & Growth Enhance Employee Productivity Improve Employee Appraisal System
- 23. 23 Sumber dalam Perumusan SasaranStrategis atau Strategic Objectives Sasaran Strategis Visi dan Misi Analisa Lingkungan Eksternal Analisa Proses Kerja Kunci
- 24. 24 Sasaran Strategis • Sasaran-sasaranyang bersifat penting, strategis, dan memperoleh prioritas yang tinggi dari jajaran manajemen. • Sasaran ini jika dicapai, akan membantu mewujudkan visi dan misi perusahaan.
- 25. 25 Sasaran Strategis • Sasaranstrategis merefleksikan cita-cita dan aspirasi perusahaan yang ingin dicapai dimasa mendatang. Sasaran dibangun dengan memperhatikan: • Ekspektasi Stakeholder (pemegang saham), pelanggan dan juga karyawan • Analisa atas kapabilitas internal -- aspek apa saja yang perlu ditingkatkan kinerjanya secara signifikan?
- 26. 26 • Secara keseluruhan,sasaran strategis dalam satu Strategy Map umumnya berjumlah 10 - 25. Sasaran Strategis
- 27.
- 28.
- 29. 29 Vision Mission and Values Strategy Finance Customer Internal Business Process Learning KeyPerformance Indicators Key Performance Indicators Key Performance Indicators Strategic Objectives KPI = Ukuran atau Indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan Key Performance Indicators (KPI)
- 30. 30 • Ukuran keberhasilanharus menunjukkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable) • Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur • Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah. Guidelines in Formulating the KPI KPI Guidelines
- 31. 32 Strategic Objective Measure Results KPIs RESULT Measure Activity KPIs PROCESS Tingkatan Key PerformanceIndicators KPI yang mengukur pencapaian hasil akhir yang ingin dituju oleh Sasaran Strategis KPI yang mengukur pencapaian proses atau aktivitas yang dilakukan untuk mencapai Result
- 32. 33 Improve customer satisfaction on service Measure Results •Customer Satisfaction Index • Number of complaints Measure Activity # of follow-up call after product/service delivery Tingkatan Key Performance Indicators
- 33. 34 Increase Sales Revenue Measure Results •Sales Revenue Measure Activity • Jumlah Kunjungan ke Klien Prospektif • Jumlah pameran produk yang dilakukan Tingkatan Key Performance Indicators
- 34. 35 Develop Competent Employee Measure Results • Rata-rataSkor Kompetensi Karyawan Measure Activity • Jumlah Pelatihan Per Karyawan Per Tahun • % Karyawan yang Merealisasikan Individual Development Plan Tingkatan Key Performance Indicators
- 35. 36 Manage Cost Efficiency EnhanceLong-term Shareholder Value Increase Revenue Growth Increase Customer Acquisition Nurture Customer Satisfaction Achieve Operational Excellence Develop Employee Satisfaction Drive Demand via Customer Relation Management Manage Dramatic Growth through Innovation Corporate Balanced Scorecard Map - An Example Financial Customer Business Process Learning & Growth Expand Market Share Enhance Employee Productivity Improve Employee Appraisal System
- 36. 37 Tabel BSC danKPI Perspektif Sasaran Strategis KPI Target Financial (bobot 25) Enhance Long Term Shareholder Value Profitability (Rp) 5,000 Profitability Growth (%) 10 Increase Revenue Growth Revenue (Rp) 50,000 Revenue Growth (%) 12 Manage Cost Efficiency Overhead Cost Ratio (%) 8 Customer (bobot 25) Nurture Customer Satisfaction Customer Satisfaction Index 8 Expand Market Share Market Share per Product (%) 40 Increase Customer Acquisition Percentage of Loyal Customers (%) 50
- 37. 38 Perspektif Sasaran StrategisKPI Target Business Process (bobot : 25) Achieve Operational Excellence Number of Product Defects 100 per 1 million Drive Demand via Customer Relationship - Time To Response Customers' Request max 24 hours - Number of Customer Gatherings 6 per year Manage Growth via Innovation - Number of New Products Launch 2 in this year - Number of New Initiatives Implemented for Continous Improvement 10 Learning (bobot : 25) Develop Employee Satisfaction - Employee Satisfaction Index 8 Enhance Employee Productivity - Sales Revenue Per Employee (Rp) 500 per employee Menyempurnakan Sistem Evaluasi Kinerja - Persentase Penyelesaian Sistem Manajemen Kinerja Baru 100 % ready in November 2008
- 38. 39 Perspektif Sasaran StrategisKPI Target Achievement Score Financial (25) Enhance Long Term Shareholder Value - Profitability 5,000 5,100 102 103 25.80 - Profitability Growth 10 11 110 Increase Revenue Growth - Revenue 50,000 52,000 104 - Revenue Growth 12 12 100 Manage Cost Efficiency - Overhead Cost Ratio 8 8 100 Customer (25) Nurture Customer Satisfaction - Customer Satisfaction Index 8 7.80 98 93 23.33 Expand Market Share - Market Share per Product 40 37 93 Increase Customer Acquisition - Percentage of Loyal Customers 50 45 90 Business Process (25) Achieve Operational Excellence - Number of Product Defects 100 per 1 million 100 per 1 million 100 99 24.80 Drive Demand via Customer Relationship - Time To Response Customers' Request max 24 hours average 25 hours 96 - Number of Customer Gatherings 6 per year 6 100 Manage Growth via Innovation - Number of New Products Launch 2 in this year 2 100 - Number of New Initiatives Implemented for Continous Improvement 10 10 100 Learning (25) Mengembangkan Employee Satisfaction - Employee Satisfaction Index 8 7.60 95 95 23.75 Mengembangkan Produktivitas Karyawan - Sales Revenue Per Employee 500 per employee 450 90 Menyempurnakan Sistem Evaluasi Kinerja - Persentase Penyelesaian Sistem Manajemen Kinerja Baru 100 % ready in November 2008 100 % ready on time 100 97.68
- 39.
- 40. 41 Visi Misi Strategi Integrasi antara Corporatedengan Department/Division Scorecard Corporate Scorecard Divisional/ Department Scorecard
- 41. 42 Proses Menurunkan (Cascading)Scorecard Kembangkan sasaran strategis dan KPI yang membantu perwujudan sasaran pada level korporat tersebut, dengan mengacu pada proses kunci dalam departemen Anda Jadikan sasaran strategis tersebut sebagai sasaran departemen Anda Indirect Method Direct Method Identifikasi sasaran strategis (SS) pada level korporat yang seluruh atau sebagian pencapaiannya menjadi tanggungjawab departemen Anda
- 42. 43 Manage Cost Efficiency EnhanceLong-term Shareholder Value Increase Revenue Growth Increase Customer Acquisition Nurture Customer Satisfaction Achieve Operational Excellence Mengembangkan Employee Satisfaction Drive Demand via Customer Relation Management Manage Dramatic Growth through Innovation Implement Good Environmental Policy Mengembangkan Produktivitas Karyawan Menyempurnakan Sistem Evaluasi Kinerja Financial Customer Business Process Learning & Growth Expand Market Share Tanda BINTANG menunjukkan kontribusi Divisi HR dalam pencapaian sasaran strategis level Korporat Review - Corporate Scorecard
- 43. 44 Customer Learning & Growth BusinessProcess Mengembangkan Produktivitas Karyawan Financial Sasaran Strategis (SS) XYZ yang secara langsung di-cascade menjadi SS Divisi HR Divisi HR Mengembangkan Kepuasan Karyawan (employee satisfaction) Menyempurnakan Sistem Evaluasi Kinerja
- 44. 45 Analisa Proses InternalDepartemen/Divisi HR No. OUTPUT "customer" EKSPEKTASI 1 Sistem dan pedoman pelaksanaan rekrutmen karyawan Semua karyawan Terpenuhinya kebutuhan karyawan baru secara tepat baik dari segi kuantitas maupun kualitas 2 Sistem dan pedoman pelaksanaan penilaian kinerja dan perencanaan karir SDM Semua karyawan Terlaksananya sistem penilaian kinerja dan perencanaan karir yang mampu mendorong pengembangan kapasitas individual dan sekaligus sinergis dengan peningkatan kinerja organisasi 3 Sistem Pelatihan yang Berkelanjutan Semua karyawan Terlaksananya pola pelatihan yang disertai dengan monitoring regular untuk memastikan penerapan materi yang telah diajarkan 4 Lingkungan Kerja yang Kondusif serta Kapabilitas Karyawan Internal HR Division Karyawan Internal HR Terbangunnya lingkungan kerja yang kondusif serta kapabilitas yang solid diantara para karyawan internal bagian HR 5 Pengelolaan Biaya Karyawan yang Optimal Manajemen Terlaksananya pola pengelolaan biaya karyawan yang efisien dan optimal
- 45. 46 People Development Business Process Financial SasaranStrategis XYZ yang secara langsung di-cascade menjadi SS Divisi HR Sasaran Strategis bertanda BINTANG adalah Sasaran Divisi yang Didesain dengan Mengacu pada Internal Core process Membangun Sistem Perencanaan Karir yang Efektif Menerapkan Pola Pelatihan Berkelanjutan Menerapkan Sistem Rekrutmen Berbasis Kompetensi Membangun Lingkungan Kerja di Depertamen HR yang Kondusif Mengembangkan Kompetensi Karyawan Internal Divisi HR Mengelola Biaya Karyawan secara Efisien Mengembangkan Produktivitas Karyawan Mengembangkan Employee Satisfaction Menyempurnakan Sistem Evaluasi Kinerja
- 46. 47 People Development Business Process Financial MembangunSistem Perencanaan Karir yang Efektif Menerapkan Pola Pelatihan Berkelanjutan Menerapkan Sistem Rekrutmen Berbasis Kompetensi Membangun Lingkungan Kerja di Depertamen HR yang Kondusif Mengembangkan Kompetensi Karyawan Internal Divisi HR Mengelola Biaya Karyawan secara Efisien Mengembangkan Produktivitas Karyawan Mengembangkan Employee Satisfaction Menyempurnakan Sistem Evaluasi Kinerja Customer HR Scorecard
- 47. 48 Mengelola Biaya Karyawan secaraEfisien Mengembangkan Produktivitas Karyawan Mengembangkan Employee Satisfaction HR Key Performance Indicators Sasaran Strategis • Biaya Kesehatan Per Karyawan • Rasio HR Cost terhadap Overall Cost • Sales per Employee • Net Profit per Employee • Indeks Kepuasan Karyawan Key Performance Indicators Target
- 48. 49 Membangun Sistem Perencanaan Karir yangEfektif Menerapkan Pola Pelatihan Berkelanjutan Menerapkan Sistem Rekrutmen Berbasis Kompetensi • Tingkat kinerja karyawan baru yang direkrut dengan pendekatan kompetensi -- enam bulan setelah penerimaan • Jumlah Jam Pelatihan Per Karyawan Per Tahun • Tingkat Kepuasan Peserta Pelatihan • Persentase penyelesaian blueprint perencanaan karir • Jumlah karyawan yang telah di-ases melalui metode assessment center • Persentase penyelesaian sistem penilaian kinerja baru Sasaran Strategis Key Performance Indicators Target Menyempurnakan Sistem Evaluasi Kinerja
- 49. 50 Membangun Lingkungan Kerja diDepertamen HR yang Kondusif Mengembangkan Kompetensi Karyawan Internal Divisi HR • Tingkat kepuasan karyawan internal Divisi HR terhadap pimpinan di Divisi HR • Jumlah internal knowledge sharing session yang diselenggarakan • Rata-rata skor kompetensi karyawan internal HR Sasaran Strategis Key Performance Indicators Target HR Key Performance Indicators
- 50. 51 Optimize Marketing Efficiency DriveLong term Shareholder Value Increase Sales Revenue Develop Innovative Marketing Communication Program Develop Strategic & Functional Marketing Competencies Develop Marketing Business Intelligence Accelerate New Product Development Ideas Foster Creative Thinking & Innovative Solutions Marketing Strategy Map Template Financial Customer Internal Process Learning & Growth Create Satisfied and Loyal Customers Enhance Brand Image Develop Effective Customer Relation Management
- 51. 52 Optimize IT Efficiency DriveLong term Shareholder Value Enhance IT Impact on Enterprise Outcome Maintain a Reliable IT Infrastructure Develop Strategic & Functional IT Competencies Develop Effective Decision Support System Propose and Deliver Transformational Applications Promote Customer- focused Culture IT Strategy Map Template Financial Customer IT Internal Process Learning & Growth Deliver Consistent, High Quality IT Service Provide Business Units with Innovative IT Solutions
- 52.
- 53. 54 Konsep Balanced Scorecard(BSC) • “Manajemen tradisional” memandang keberhasilan organisasi hanya dari ukuran keuangan seperti likwiditas, rentabilitas, return of invesment (ROI) atau profit. • “BSC” memandang ukuran keberhasilan “bukan hanya” dari perspektif keuangan, tetapi harus ukuran seimbang (balanced) antara “keuangan dan non- keuangan”, menjadi 4 (empat) perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan; • “BSC” ibarat instrumen “dashboard” dalam mobil, “cockpit” dalam pesawat atau “raport sekolah”, selalu memberikan sinyal posisi keberadaan, kecepatan mencapai tujuan, atau kondisi “warna merah, kuning atau hijau”
- 54. 55 Konsep Balanced Scorecard(BSC) • BSC dalam manajemen strategis merupakan “alat pencapaian tujuan strategis dengan penjabaran strategi ke tujuan dalam 4 persepekif” • BSC menjadi suatu sistem manajemen yakni : ”memetakan strategi”, ”menjabarkan strategi ke tujuan dalam 4 perspektif”, dan ”mengevaluasi kinerja organisasi” • BSC suatu sistem manajemen ”untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi, dan sasaran kepada stakeholders”
- 55. 56 Ukuran yang Seimbang(Balanced) • Keseimbangan “ukuran keuangan dan non keuangan” • Keseimbangan “ukuran kinerja eksternal dan internal organisasi”. • Keseimbangan “ukuran hasil di masa lalu dan masa yang akan datang”. • Keseimbangan “ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjang” • Keseimbangan “ukuran kinerja empat (4) perspektif: finansial, pelanggan, proses internal , pembelajaran & pertumbuhan”
- 56. 57 Balanced Scorecard (BSC) •BSC menerjemahkan strategi secara terpadu ke dalam: a. Tujuan strategis dalam 4 perspektif b. Ukuran hasil (outcome) dan KPI (key performance indicators) atau Indikator Kinerja Utama (IKU) c. Indikator KPI terinci pada indikator-indikator: kinerja personal, individual atau perorangan d. Target e. Program f. Pengukuruan kinerja
- 57. 58 Proses Manajemen Stratejik BerbasisBSC • Proses manajemen stratejik, diawali perumusan strategi berdasarkan hasil analisis ”lingkungan stratejik dengan instrumen SWOT” . • BSC menyediakan kerangka kerja penerjemahan strategi ke tujuan dalam: ”4 perspektif, ukuran, target , program dan pemantauan pelaksanaan strategi serta pengukuran kinerja” • Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan ”target dan realisasi” masing-masing perspektif • BSC bukan sekedar suatu ”sistem pengukuran kinerja operasional”, tetapi merupakan ”model kerangka kerja penerjemahan strateji yang komprehensif ke dalam 4 perspektif”
- 58. 59 Sinergi BSC danManajemen Stratejik • ”Pengembangan strategi” : Penyesuaian visi, misi, rumusan strategi, ukuran kinerja, target, realisasi diselaraskan dengan perubahan lingkungan stratejik • Pencermatan lingkungan stratejik: Melalui sistem informasi pengukuran kinerja akan ada umpan balik untuk penetapan target dalam Rencana Kinerja Tahunan; • Implementasi strategi: Melalui dashboard atau cockpit pimpinan dapat memonitor tingkat kemajuan organisasi dan unit kerja dalam mencapai tujuan, serta mengendalikan kecepatan dalam mencapai target. • Pelaporan internal: Dengan sistem pelaporan BSC dapat diketahui setiap saat kinerja organisasi dan unit kerja serta rekomendasi kebijakan organisasi (RKO) • BSC menjadi instrumen pendorong peningktan kinerja (improvement) secara terus- menerus.
- 59. 60 Manfaat BSC Bagi0rgnisasi • BSC menggambarkan “visi masa depan perusahaan/ organisasi dan menempatkan strategi pada pusat perhatian” • BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat “mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi mencapai strategi” • Dengan peta strategi, BSC “memetakan semua faktor utama organisasi, termasuk yang intangeble” • BSC dapat “menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance indicators), bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra), namun dapat memonitor pencapaian strategi” • Sebagai alat manajemen, BSC “mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal), diantaranya dengan „strategy map‟ (peta strategi)”
- 60. 61 Manfaat BSC Bagi0rganisasi • BSC “meningkatkan keterkaitan antar fungsi perusahaan/ organisasi dan memfokuskan pada perubahan yang diinginkan” • BSC “memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utama” • BSC berkaitan dengan “sistem evaluasi kinerja” • BSC meningkatkan “efisiensi organisasi” • BSC “memperbaiki komunikasi, khususnya internal organisasi” • BSC “mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akurat” • BSC dapat “membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui target-target yang ditetapkan”
- 61. 62 Implementasi BSC di LingkunganSektor Publik • Implementasi BSC berkembang pesat ”bukan hanya di dunia bisnis, tetapi juga di sektor publik di negara asal AS”. • Perkembangan implementasi BSC ”menjalar ke berbagai negara, termasuk Indonesia”. • Adaptasi implementasi BSC ”dapat diselaraskan dengan peraturan pemerintah” • Inpres no.7 tahun 1999 tentang kewajiban instansi pemerintah sampai Eselon II membuat LAKIP • Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, no.PER/09/M.PAN/5/2007, tgl. 31 Mei 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Instansi Pemerintah. • Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, no.PER/11/M.PAN/08/2007, tgl. 28 Agustus 2007 tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.
- 62. 63 Model Kerangka KerjaPenerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perspektif
- 63. 64 Model Kerangka KerjaPenerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perpspektif
- 64. 65 Proses Implementasi BSC •Tahapan proses implementasi BSC bervariasi, dalam „Association Balanced Scorecard‟ oleh The Balanced Scorecard Institute, adalah sebagai berikut: a. Perumusan Visi dan Misi, b. Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif), c. Sasaran Strategi (Stategic Objectives) d. Ukuran (Measurement) e. Penetapan Target f. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative). g. Pengukuran kinerja
- 65. 66 Tahap-tahap Implementasi BSC 1.Visi & Misi 2. Tujuan 3. Peta Strategi 4. Bobot 5. Sasaran Strategi 6. Indikator Kinerja Utama (IKU) 7. Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives); 8. Target; 9. Realisasi 10. Skor 11. Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
- 66. 67 Tahap 1 :Klarifikasi Visi Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi, misi Pernyataan Visi Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Papua Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Papua Uji Visi Ya Blm Tdk 1.Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang dibutuhkan 2.Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan 3.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran pribadi yang memuaskan 4.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi Kesimpulan/Rekomendasi
- 67. 68 Tahap 1 a:Klarifikasi Misi Pernyataan Misi 1. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan 2.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas Uji Misi No Ya Blm Tdk 1.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini, dan yang diinginkan di masa datang 1 2. 2.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder ? 1 2. 3.Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi? 1 2. 4.Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan diingat? 1 2. 5.Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? 1 2. Kesimpulan/rekomendasi
- 68. 69 Tahap 2: Tujuan 1.Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai 2. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor lingkungan strategis internal eksternal penting yang berpengaruh kuat 3. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan 4. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan. Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Papua : ”Meningkatkan kecerdasan Siswa”
- 69. 70 Tahap 3: PetaStrategi Pengertian: a. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan b. Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.
- 70. 71 Tahap 3a: PetaStrategi Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Perspektif proses layanan Perspektif pembelajaran & pertumbuhan Tujuan Akhir
- 71. 72 Tahap 3b: PerspektifKeuangan/Finansial • Perspektif “keuangan” menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. • Tujuan pencapaian “kinerja keuangan” merupakan fokus dari tujuan- tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. • Sasaran-sasaran “perspektif keuangan” sesuai siklus bisnis tiga tahap: 1. Growth (Pertumbuhan); 2. Sustain Stage (Bertahan); 3. Harvest (Panen).
- 72. 73 Tahap 3c: PerspektifPelanggan » Tolok ukur “kinerja pelanggan” dibagi menjadi dua kelompok: 1. Kelompok Inti: a. Pangsa pasar b. Tingkat perolehan para pelanggan baru c. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama d. Tingkat kepuasan pelanggan e. Tingkat profitabilitas pelanggan 2. Kelompok Penunjang: a. Atribut2 produk ( fungsi, harga dan mutu) b. Hubungan dengan pelanggan c. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen.
- 73. 74 Tahap 3d: PerspektifProses Bisnis Internal • Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik. • Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: a. Inovasi b. Proses Operasi c. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan.
- 74. 75 Tahap 3e: PerspektifPembelajaran dan Pertumbuhan • Mengembangkan dan mendorong ”organisasi agar berjalan dan tumbuh”. • Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk ”mendukung pencapaian 3 perspektif lainnya” • Memperhatikan ”karyawan dan kemampuan sistem informasi”
- 75. 76 Tahap 3f: ContohModel Keterkaitan Empat Perpektif
- 76. 77 Tahap 4: Bobot 1.Kriteria penentuan bobot “tidak ada standard baku” 2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh: a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik, bobot makin tinggi. 3. Perspektif yang di bobot (dalam %): a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan,termasuk pangsa pasarnya d. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal e. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada produktivitas, keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja
- 77. 78 Tahap 4a: ContohFormat Bobot
- 78. 79 Tahap 5: SasaranStrategis (Strategic Objectives) » Sasaran Strategi “merupakan bagian dari peta strategi, yang menggambarkan kegiatan yg harus dilaksanakan” » Sasaran strategis “fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektif” » Perspektif keuangan, difokuskan pada efisien, efektivitas dan produktivitas. » Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan, kepuasan segmen masyarakat yang dilayani » Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses inovasi, proses operasional dan proses pelayanan masyarakat » Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada produktivitas, kompetensi pegawai, kapasitas organisasi
- 79. 80 Tahap 5a: FormatSasaran Strategis
- 80. 81 Tahap 6: TolokUkur Kinerja • Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) • Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja • Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan: Growth (pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest (Panen). • Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan: “tingkat kepuasan pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas pelanggan, citra, dan reputasi organisasi”. • Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan: “proses inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa”. • Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengindikasikan: tingkat produktivitas, tingkat kompetensi pegawai, kemampuan sistem informasi.
- 81. 82 Tahap 6b: ContohTolok Ukur Kinerja
- 82. 83 Tahap 7. RencanaTindak (Strategic Initiatives) • Program Kerja, Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan. • Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan pencapaian tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi • Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke ”suatu format”
- 83. 84 Tahap 7a :Format Rencana Tindak
- 84. 85 Tahap 8 :Target 1. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif. 2. Tiga cara/model penetapan target. a.Model based, historical atau negotiated b.Berdasarkan kondisi internal dan eksternal organisasi atau unit kerja. c.Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel). →Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu tertentu. →Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi lingkungan organisasi atau unit kerja.
- 85. 86 Tahap 8a: KriteriaTarget SMART • S - stretch (menantang) • M - measurable (dapat diukur) • A - agreed (disepakati) • R - realistic (realistis) • T - time bound (berbatas waktu)
- 86. 87 Tahap 9 :Realisasi
- 87. 88 Tahap 10 :Skor
- 88.
- 89. 90 Tahap 11: RekomendasiKebijakan Organisasi (RKO). • Skor total 93,50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard. • Mempertahankan tingkat pencapaian target • Peningkatan skor total yang lebih besar, terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.