akuntansi manajemen

1. SISTEM PENGENDALIAN
STRATEJIK TERINTEGRASI
Kelompok 5
Alfina Shalihah (12030121220057)
Fadhli Robbani A. (12030121220050)
Sri Lestari (12030121220058)
A K U N T A N S I M A N A J E M E N L A N J U T A N

2. Pendahuluan
• Perusahaan menggunakan sistem pengukuran kinerja untuk
melaksanakan beberapa tugas
• Tantangannya untuk menemukan kesinambungan antara pengukuran
keuangan dan non-keuangan untuk melaksanakan beberapa tugas.
• Selama ini entitas hanya menitikberatkan pada aspek finansial saja dalam
pengukuran kinerjanya sedangkan aspek non-finansial kurang diperhatikan.
• Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai
secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas.

3. Balance Scorecard
Empat perspektif BSC :
• Financial Perspective: Bagaimana kesuksesan perusahaan di mata pemegang
saham?
• Customer Perspective: Bagaimana perusahaan memberikan value kepada
pelanggan?
• Process Perspective: Menentukan proses apa yang harus ditempuh agar
pelanggan dan pemegang saham dapat merasa puas?
• Learning and Growth Perspective: Kemampuan pegawai, sistem informasi,
dan kemampuan organisasi apa yang diperlukan untuk memberikan
pengingkatan kinerja proses yang berkelanjutan?

4. MANFAAT BSC
• Sebuah kemajuan untuk pelacakan terhadap pencapaian pada tujuan strategis.
• Sebuah penerapan strategi dengan menarik perhatian manajer untuk faktor penentu keberhasilan
strategis yang relevan, dan memberi penghargaan kepada mereka untuk pencapaian faktor-faktor
ini.
• Sebuah kerangka perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai perubahan organisasi yang
diinginkan dalam strategi, dengan cara menarik perhatian dan prestasi menguntungkan pada
faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi baru. BSC membuat sifat dan arah perubahan
yang diinginkan jelas untuk semua.
• Dasar adil dan obyektif bagi perusahaan yang digunakan untuk menentukan kompensasi dan
kemajuan masing-masing manajer.
• Sebuah kerangka kerja yang mengkoordinasikan upaya dalam perusahaan untuk mencapai faktor
penentu keberhasilan. BSC memungkinkan manajer untuk melihat bagaimana aktivitas mereka
memberikan kontribusi bagi keberhasilan orang lain dan memotivasi kerja sama tim.

5. PENERAPAN BSC
• Memiliki dukungan kuat dari top manager.
• Akurat mencerminkan strategi organisasi.
• Mengkomunikasikan strategi organisasi yang jelas untuk semua manajer dan
karyawan, yang memahami dan menerima scorecard.
• Memiliki proses yang ulasan dan memodifikasi scorecard sebagai strategi dan
sumber perubahan organisasi.
• Berhubungan dengan penghargaan dan sistem kompensasi; manajer dan karyawan
memiliki insentif yang jelas terkait dengan scorecard.
• Sertakan proses untuk menjamin akurasi dan keandalan informasi dalam scorecard.
• Pastikan bahwa bagian-bagian yang relevan dari scorecard yang mudah diakses oleh
mereka yang bertanggung jawab atas tindakan, dan bahwa informasi juga aman,
tersedia hanya untuk mereka yang berwenang untuk memiliki informasi.

6. STRATEGY
Strategi yang baik harus memiliki dua komponen berikut
ini:
• Sebuah pernyataan yang jelas mengenai kelebihan
perusahaan dalam pasar yang kompetitif, apa yang
membedakan perusahaan tersebut dengan pesaingnya.
• Ruang lingkup strategi, dimana perusahaan bermaksud untuk
bersaing secara ketat, baik untuk segmen pelanggan, teknologi
yang digunakan, letak geografis, atau lini produk.

7. CREATING A STRATEGY MAP
Menggunakan peta strategi untuk mengilustrasikan hubungan antar tujuan strategi melalui
empat perspektif Balanced Scorecard.
• Financial perspective
• Customer Perspective
• Internal Process Perspective
• Operations management processes
• Customer management processes
• Innovation processes
• Regulatory and social processes
• Learning and Growth Perspective

8. CREATING A STRATEGY MAP
Financial perspective
• Perspektif ini merupakan tujuan utama dari strategi, yaitu
meningkatkan nilai pemegang saham bisa dilihat dengan ukuran
kinerja keuangan seperti laba usaha dan arus kas.
• Untuk mencapai tujuan dari perspektif finansial ini dapat
dilakukan dua pendekatan, yaitu perbaikan produktivitas dan
pertumbuhan pendapatan.

9. CREATING A STRATEGY MAP
Customer Perspective
• Perspektif ini menenkankan pada customer value proposition, yaitu apa yang dapat
diberikan perusahaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut mau membeli
produk dari perusahaan.
• Perspektif ini menjelaskan bagaimana usaha perusahaan untuk menarik,
mempertahankan dan memperdalam hubungannya dengan konsumen yang dituju
dengan membuat suatu diferensiasi dengan kompetitornya.
• Tujuan dalam persepektif ini diantaranya mencapai dan/atau meningkatkan loyalitas
pelanggan, mendapatkan pelanggan baru, meningkatkan profitabilitas pelanggan dan
meningkatkan pangsa pasar.
• Pengukuran yang biasanya digunakan adalah tingkat kepuasan konsumen dan
retensinya.

10. CREATING A STRATEGY MAP
Internal Process Perspective
• Perusahaan menentukan tujuan yang dapat menciptakan dan
memberikan value proposition kepada konsumen
• Tujuan perspektif proses dapat dicapai melalui fokus pada
beberapa aspek berikut:
• Operations management processes
• Customer management processes
• Innovation processes (inovasi)
• Regulatory and social processes

11. CREATING A STRATEGY MAP
Learning and Growth Perspective
• Perspektif berkaitan dengan mengidentifikasi kemampuan SDM,
teknologi informasi dan kemampuan organisasi dengan beberapa aspek
untuk mencapai tujuan.
• Aspek yang harus diperhatikan dalam perspektif ini,
diantaranya:
• Sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan memahami cara
melakukan aktivitas yang dibutuhkan untuk mensukseskan strategi.
• Pemasangan sistem informasi dan pengetahuan yang cukup.
• Budaya dan iklim perusahaan.

12. Kegagalan BSC
• Jumlah indikator pengukuran yang tidak tepat.
• Tidak mendeskripsikan dengan jelas strategi perusahaan dan tidak
membangun strategy map.
• Manajemen senior yang tidak berkomitmen.
• Tidak mengomunikasikan BSC kepada seluruh jajaran di perusahaan
• Menganggap pencapaian BSC hanya terjadi satu kali dan menganggap data
yang digunakan untuk pengukuran seharusnya sudah ada.
• BSC dianggap sebagai suatu proyek, bukannya sebua sistem manajemen.

13. KASUS: CHADWICK,
Inc. : THE BALANCED
SCORECARD

14. Profil Perusahaan
• Chadwick merupakan produser personal consumer product dan obat-obatan.
• Norwalk, division dari Chadwick mengembangkan, memproduksi dan menjual obat-
obatan untuk manusia dan hewan.
• Norwalk menjual produknya melalui beberapa distributor utama yang menyuplai apotek,
rumah sakit dan organisasi di bidang kesehatan, serta dokter hewan.
• Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan
produknya kepada konsumen akhir dan juga memberikan timbal balik dari konsumen
mengenai produk baru yang diinginkan konsumen.
• Chadwick menyadari bahwa keberhasilan jangka panjangnya bergantung pada berapa
banyak uang yang dihasilkan oleh distributor dengan mempromosikan dan menjual produk
dari Norwalk.

15. Penelitian dan Pengembangan
(Research and Development)
• Proses pengembangan obat-obatan membutuhkan waktu yang lama, biaya yang besar dan tidak
dapat diprediksi.
• Rata-rata siklus pengembangan berkisar antara 12 tahun. Proses diawali dengan memilih banyak
bahan baku yang memiliki manfaat dan kegunaan potensial. Untuk setiap obat yang diproses
hingga disetujui untuk digunakan, menggunakan hingga 30.000 bahan baku yang diuji coba pada
awal siklus pengembangan produk.
• Obat-obatan yang telah terdaftar dan dipatenkan dapat menciptakan pendapatan yang besar
untuk Norwalk dan distributornya.
• Scientist mengembangkan teknik baru yaitu bio-engineering untuk dapat memenuhi permintaan
manajemen untuk dapat mengurangi waktu proses dan biaya, teknik ini memerlukan peralatan
baru dan berbasis sistem komputerisasi. Selain itu, alternatif lain adalah dengan mengidentifikasi
manfaat baru untuk bahan baku yang sebelumnya telah terdaftar untuk dapat digunakan.

16. Proses Produksi (Manufacturing) dan Penilaian
Kinerja (Performance Measurement)
• Proses produksi merupakan yang terbaik dalam industrinya karena
kecepatan dan efisiensinya.
• Chadwick memperbolehkan beberapa divisi untuk melakukan desentralisasi.
Manajer-manajer divisi hampir seluruhnya dapat memenuhi perbedaan
dalam mengelola seluruh proses kritikal (proses inti).
• Chadwick memberikan target finansial yang menantang untuk semua divisi-
divisi. Target tersebut ditunjukkan dalam bentuk Return on Capital Employed
(ROCE) yang dievaluasi melalui pertemuan bulanan antara direksi dan manjer
divisi.

17. Masalah: Proyek Balanced
Scorecard
• Bill Baron, Comptroller (pengawas) dari Chadwick mencari metode yang lebih
baik untuk mengevaluasi kinerja dari tiap divisi karena manajer divisi mem-
protes (complain) tentang tekanan untuk memenuhi target jangka pendek yang
memerlukan investasi yang besar, poyek yang berisiko dengan return jangka
panjang. Balance Scorecard dipilih untuk menciptakan cara agar tujuan jangka
pendek sesuai dengan kinerja jangka panjang perusahaan.
• John Greenfield, manajer divisi dari Norwalk memperoleh memorandum (surat
pemberitahuan) dari Dan Daniels, President dan Chief Operating Officer dari
Chadwick untuk membaca artikel mengenai Balance Scorecard, membuat
scorecard untuk tiap divisi dan mempresentasikan dalam Chadwick’s Executive
Committee.

18. Masalah: Proyek Balanced
Scorecard
• Greenfield sebenarnya menyukai ide untuk membuat scorecard
yang dapat membuat operasinya lebih responsif, namun dia tidak
yakin berapa banyak kebebasan yang ada untuk mengembangkan
dan menggunakan scorecard. Kemudian, Greenfield
mendelegasikan kepada Will Wagner, Divisional Controller (divisi
control) dan dua rekannya untuk menyusun Norwalk Balance
Scorecard. Pedoman untuk menyusun scorecard yang diminta
adalah menggunakan data kuantitatif dan data objektif. Selain itu,
direksi hanya menerima “hard data”, tidak termasuk opini atau
hasil survey.

19. Strategi Bisnis Norwalk
Norwalk Pharmaceutical Division - Strategi Bisnis
1.Mengelola portofolio investasi Norwalk
• Meminimalisir biaya untuk melaksanakan basis bisnis kami yang sudah ada
• Memaksimalkan pendapatan / yield semua belanja pembangunan
• Berinvestasi dalam penemuan senyawa baru
2.Kepuasan akan kebutuhan pelanggan
3.Tanggung jawab ke tingkat yang rendah
• Meminimalkan overhead terpusat
4.Pengembangan orang
• Pelatihan Industri
• Campuran yang unik dari keterampilan teknis dan komersial

20. Hasil Balance Scorecard untuk Norwalk
Division

21. Key Success Factor Norwalk
(Langkah-langkah Norwalk dalam Mencapai
Keberhasilan)
• Produk Norwalk terspesialisai, tidak untuk bersaing
• Produk Norwalk hanya fokus untuk pasar mikro
• Hubungan yang baik dengan distributor
• Penelitian dan Pengembangan Yang Baik
• Proses produksi yang cepat
• Training bagian sales

22. Risiko bisnis yang dihadapi
Norwalk
• Produk Norwalk tidak terdiversifikasi
• Ketergantungan pada distributor
• Pembebanan biaya yang tinggi pada divisi penelitian dan
pengembangan
• Cost yang tinggi untuk menghasilkan produk
• Penelitian dan pengembangan dengan senyawa yang sudah ada
• Penerapan balanced scorecard yang kurang tepat

23. Kelemahan pada proses penentuan BSC yang
dijalankan pada Chadwick Inc. yang perlu
dievaluasi
• Ide untuk menggunakan BSC datang dari satu individu tanpa didiskusikan
lebih lanjut penerapannya pada level top manajemen Chadwick.
• BSC tidak dirancang dari top manajemen perusahaan, namun hanya
diserahkan perancangnnya kepada masing-masing kepala divisi tanpa arahan,
maupun kerangka yang jelas.
• Manajemen pada Norwalk pharmaceutical division tidak menanggapi mengenai
proses penerapan BSC ini dengan segera, karena satu serta lain hal proses
penyusunan kerangka BSC pada Norwalk berjalan sangat lama dan pada
akhirnya diputuskan dengan tergesa-gesa.

24. Balance Scorecard yang direkomendasikan untuk
Norwalk
• Perspective keempat pada Balanced scorecard Norwalk adalah
innovation, sedangkan balanced scorecard pada umumnya
mengandung perspektif learning and growth.
• Rumusan balanced scroecard untuk Norwalk dengan mencantumkan tujuan
dan pengukurannya seperti sebagai berikut:
• Financial perspective
• Customer perspective
• Internal operation perspective
• Learning and growth perspective

25. Financial Perspective
• Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya menaikkkan
kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah tujuan ditentukan baru
menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga menentukan targetnya.
Customer Perspective
• Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan
menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan menentukan
target yang ingin dicapai.
Internal business process perspective
• Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan menggunakan
perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan tujuan perusahaan dalam
membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan murah misalnya, meningkatkan formula
standar harga, mengurangi indeks biaya, meningkatkatkan capital turnover.
Learning and growth perspective
• Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yang mengukur learning and
growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakan dalam jangka panjang
pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai.

26. SEKIAN