Bai giang_ nghe thuat lanh dao_lengochuong.pdf

5/27/2013
1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Ths. Lê Ngọc Hương
E-mail: huongln65@gmail.com
I.NỘI DUNG MÔN HỌC
 Chương 1: Bản chất của lãnh đạo
 Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng
 Chương 3: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
 Chương 4: Phong cách lãnh đạo
 Chương 5: Lãnh đạo theo tình huống
 Chương 6: Lãnh đạo mới về chất

5/27/2013
2
II. THỜI LƯỢNG NGHIÊN CỨU
45 Tiết trong đó:
- Nghe giảng tại lớp: 25 tiết
- Đọc tài liệu và làm bài tập nhóm : 20 tiết
III. GIÁO TRÌNH VÀ TÀI LIỆU
 TS.Nguyễn Thanh Hội- Nghệ thuật lãnh đạo - Viện
quản trị doanh nghiệp.
 TS.Nguyễn Hữu Lam- Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất
bản giáo dục (1997).
 John C.Maxwell- Phát triển kỹ năng lãnh đạo
(Developing the Leader within you)- NXB Lao động –
xã hội (2007)
IV.MỤC TIÊU MÔN HỌC
 Nắm vững những khái niệm về lãnh đạo
 Nhận ra các bối cảnh lãnh đạo khác nhau với các
quan niệm, mô hình và lý thuyết phù hợp nhằm
làm cho công tác lãnh đạo hiệu quả hơn.
 Một số tình huống phát triển kỹ năng trong lãnh
đạo.
 Hình thành và truyền đạt tầm nhìn, kiến tạo khả
năng lãnh đạo qua các kỹ năng truyền đạt, giải
quyết xung đột, phát triển tổ chức và tương tác
qua lại giữa các cá nhân.
© 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-4

5/27/2013
3
V. CÁCH ĐÁNH GIÁ
Có phải học môn nghệ thuật lãnh đạo là để
làm 1 nhà lãnh đạo chuyên nghiệp hay CEO
thành công ?
“Nghệ thuật lãnh đạo là tạo ra ảnh hưởng với
người khác chứ không phải là sự thể hiện
chức vụ hay chứa vị”
John C.Maxwell- chuyên gia hàng đầu thế giới
về làm việc đội nhóm và nghệ thuật lãnh đạo.

5/27/2013
4
12-7
BẢN CHẤT
CỦA LÃNH
ĐẠO
Chương 1
Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt
được các mục tiêu của tổ chức.

5/27/2013
5
Lãnh đạo
Dẫn dắt
Ảnh hưởng
Yêu cầu
Hướng dẫn
Những kiểu của người lãnh đạo
 Lãnh đạo bằng ví trí đạt được
 Lãnh đạo bằng nhân cách, uy tín
 Lãnh đạo bởi tấm gương đạo đức
 Lãnh đạo bởi quyền lực nắm giữ
 Lãnh đạo bằng trí tuệ
 Lãnh đạo vì khả năng để thực hiện những
công việc

5/27/2013
6
Điều gì làm nên lãnh đạo
 Khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý lớn hơn là
khác biệt giữa hai nhóm kỹ năng. Lãnh đạo tức là
biểu hiện tinh thần của con người.
 Quan tâm của chúng ta về lãnh đạo không phải là
cơn sốt hay thời trang. Lãnh đạo là một khái niệm
đã được nghiên cứu hàng nghìn năm. nó là một phần
của hiểu biết về bản tính con người chúng ta. Người
ta biểu hiện tính lãnh đạo khi họ trình bày điểm tuyệt
hảo của họ và của những người khác.
 Để thành một lãnh đạo, trước hết phải hiểu chính
bản thân mình. Mỗi người chúng ta là một lãnh đạo
đặc biệt. Vì vậy, ta sẽ thất bại nếu cứ cố sắp lãnh đạo
ngăn nắp vào trong cái hộp.
 Lãnh đạo không đặt căn bản trên địa vị hay chức
vị. Tính lãnh đạo phát ra từ bất kỳ người nào có khả
năng và được khuyến khích để biểu hiện chính mình
trong khi làm việc có mục đích và ý nghĩa.

5/27/2013
7
 Tính lãnh đạo không thể đạt được trong cô lập.
Điều quan trọng là các cá nhân trong tổ chức cùng nhau phát
triển, và tổ chức được đối xử như là một sinh vật có hít thở.
Tính lãnh đạo cần môi trường thích ứng để nẩy nở.
 Tính lãnh đạo phải có ưu tiên hơn quản lý trong
thế giới thay đổi nhanh chóng ngày nay.
“Lãnh đạo là một hành trình, không phải là điều
bạn có thể học trong một khóa học năm ngày.
Lãnh đạo đòi hỏi thời gian và suy tưởng.”
Nhà quản trị và Người lãnh đạo
Nhà quản trị
 Chú trọng đến công
việc
 Làm đúng công việc
 Hoạch định
 Tổ chức
 Chỉ đạo
 Kiểm soát
 Theo các quy tắc
Người lãnh đạo
 Chú trọng đến con người
 Làm những điều đúng
 Truyền cảm hứng
 Ảnh hưởng
 Động viên
 Xây dựng

5/27/2013
8
Những hoạt động chung
 Hoạch định
 Tổ chức
 Chỉ đạo
 Kiểm soát
Hoạch định
Nhà quản trị
 Hoạch định
 Lập ngân sách
 Đặt mục tiêu
 Lập kế hoạch
chi tiết
 Phân bổ nguồn lực
 Đặt chiến lược
 Xác định phương
hướng
 Tạo ra tầm nhìn

5/27/2013
9
Tổ chức
Nhà quản trị
 Tạo ra cấu trúc
 Mô tả công việc
 Kế hoạch nhân sự
 Phân cấp
 Giao phó nhiệm vụ
 Đào tạo
 Dẫn dắt mọi người
làm theo chiến lược
 Giao thiệp
 Hệ thống mạng lưới
Chỉ đạo công việc
Nhà quản trị
 Giải quyết vấn đề
 Thương lượng
 Mang đến sự đồng
thuận
 Trao quyền
 Người lãnh
đạo vui vẻ

5/27/2013
10
Kiểm soát
Nhà quản trị
 Thực hiện hệ thống
kiểm soát
 Thực hiện các biện
pháp
 Xác định phương
sai
 Sửa sai
 Động viên
 Truyền cảm hứng
 Cho cảm giác hoàn
thành
Đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo
Đặc điểm về thể chất
Mạnh
Có khả năng chịu đựng
Thành phần xã hội
Học vấn
Tầng lớp xã hội
Sự thông minh và khả năng
Khả năng nhân thức và đánh giá
Kiến thức
Phán xét, quyết đoán
Tính cách
Tự tin
Trung thực
Nhiệt tình
Mong muốn làm
lãnh đạo
Độc lập
Đặc tính liên quan đến công việc
Mong muốn vượt trội
Kiên trì theo đuổi mục tiêu
Kiên trì chống lại trở ngại
Đặc tính xã hội
Thân thiện, có kỹ năng giao tiếp
Hợp tác
Khả năng tranh thủ hợp tác
Khéo léo

5/27/2013
11
Hiệu quả của lãnh đạo
Các tiêu chuẩn hiệu quả
 Sự thành công của nhóm do người lãnh đạo thực
hiện nhiệm vụ
 Thái độ của cấp dưới đối với lãnh đạo
 Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát
triển của nhóm
Sự thành công của nhóm của người lãnh đạo
Đo lường bằng:
 Lợi nhuận, doanh số, thị phần, năng suất, chi phí
 Có thể đo lường từ đồng sự và cấp dưới của
người lãnh đạo

5/27/2013
12
Thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo
 Người lãnh đạo thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của
cấp dưới tốt đến mức độ nào?
 Những người dưới quyền có thích, tôn trọng, kính
trọng người lãnh đạo?
 Những người dưới quyền có tích cực, nhiệt tình
trong việc thực hiện đòi hỏi của người lãnh đạo?
Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát
triển của nhóm
 Người lãnh đạo có củng cố và tăng cường tính vững
chắc của nhóm, sự hợp tác của các thành viên trong
nhóm, giải quyết các xung đột trong nhóm?
 Người lãnh đạo có đóng góp vào việc tăng hiệu quả
của nhóm, làm giàu các nguồn lực của nhóm?
 Người lãnh đạo có hoàn thiện chất lượng cuộc sống
của người lao động, góp phần vào sự trưởng thành về
tâm lý của người dưới quyền?

5/27/2013
13
1/ Ngöôøi coâng nhaân xin töï vieát ñôn nghæ vieäc
Qua ñaáu tranh khai thaùc, anh Ngoïc- Tröôûng Phoøng toå chöùc coâng
ty phaùt hieän coâng nhaân A aên caép vaät tö taïi nhaø maùy. Sôï laø bò kyû
luaät buoäc thoâi vieäc vaø thoâng baùo ñeán coâng an, neân coâng nhaân A
naên næ anh Ngoïc cho anh ta töï vieát ñôn xin nghæ vieäc. Anh Ngoïc
xeùt thaáy neáu coù quyeát ñònh kyû luaät vaø baùo coâng an, coâng nhaân A
seõ khoù xin vieäc laøm môùi vaø laøm sao nuoâi 2 con nhoû trong khi ñoù
vôï cuûa coâng nhaân A cuõng ñang laøm vieäc taïi cuøng phaân xöôûng coù
theå seõ xaáu hoå maø nghæ vieäc.
Anh Ngoïc coù neân ñaùnh quyeát ñònh kyû luaät cho nghæ vieäc vaø thoâng baùo
cho coâng an khoâng? Anh ta seõ suy nghó nhö theá naøo?
Anh Ngocï neân giaûi quyeát vieäc bò maát caép nhö theá naøo cho eâm thấm?
Vaø khoâng taïo neân tieàn leä hoaëc gaây neân haäu quaû veà sau?
Anh Ngoïc neân baùo caùo vôùi Ban Giaùm ñoác nhö theá naøo?
Vôï cuûa coâng nhaân A suy nghó söï vieäc nhö theá naøo?
Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả
lãnh đạo
Việc đánh giá tùy thuộc mục tiêu và các giá trị
của người đánh giá
 Sử dụng các tiêu thức đánh giá khác nhau, có thể dẫn
đến các kết luận không giống nhau.
 Nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo cần sử dụng nhiều
tiêu thức để có một cái nhìn toàn diện.

5/27/2013
14
Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về
lãnh đạo
Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng.
Tiếp cận theo phẩm chất
Tiếp cận theo phong cách
Tiếp cận theo tình huống
Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất
Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng
 Quyền lực là quan trọng không chỉ trong sự ảnh
hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng
trong việc ảnh hưởng đến người khác: đồng sự,
cấp trên, những người ngoài tổ chức.
 Những vấn đề quan tâm
 Cơ sở của quyền lực cá nhân là các tương tác giữa tình
huống và cá nhân trong việc xác định mức độ quyền lực
mà cá nhân có.
 Cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc mất đi
thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân.

5/27/2013
15
Tiếp cận theo phẩm chất
 Cách tiếp cận này chú trọng vào những đặc
tính cá nhân của người lãnh đạo
 Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phầm
chất được thực hiện 1930-1940 để tìm kiếm
phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo
thành công, song không tìm ra những phẩm
chất đảm bảo sự thành công.
Tiếp cận theo phong cách
 Chú trọng vào những điều mà người lãnh
đạo làm trên cương vị của họ.
 Hành vi, cách thức mà người lãnh đạo giải quyết
công việc
 Rất nhiều nghiên cứu cố gắng tìm kiếm giải
thích phong cách của người lãnh đạo thành
công và phân biệt dạng hành vi thành công
và không thành công trong hoạt động của
người lãnh đạo.

5/27/2013
16
Tiếp cận theo tình huống
 Cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành
công cho mọi tình huống.
 Sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự
phù hợp giữa phong cách và tình huống.
 Cách tiếp cận này chú trọng việc xác định
các dặc tính của tình huống như quyền hạn
của người lãnh đạo, thực chất công việc
được thực hiện, mức độ động viên và năng
lực thực hiện của người lao động.
 Xác định phong cách của người lãnh đạo,
xác định sự phù hợp phong cách với tình
huống cụ thể.

5/27/2013
17
Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất
 Từ những năm 1990, các nhà nghiên cứu đã tập
trung nghiên cứu về lãnh đạo trong môi trường
đầy biến động trước sự phát triển của KHCN và
quá trình toàn cầu hóa
 Lãnh đạo mới về chất là sự lãnh đạo bằng sức hấp
dẫn, sức cuốn hút, tầm nhìn, bằng nguồn cảm
hứng của người lao động trong việc thực hiện
nhiệm vụ và bằng phát huy tối đa tài năng của
người lao động, nguồn lực quan trọng nhất của sự
phát triển.
12-34
Quyết sách trong lãnh đạo

5/27/2013
18
QUYẾT SÁCH TRONG LÃNH ĐẠO
I. Người lãnh đạo cần giới hạn tham gia vào quyết sách.
- Nhân viên và cán bộ quản lý là những người hiểu rõ nhất
những vấn đề xuất phát từ đâu, nên giải quyết vào lúc nào,
giải quyết ở đâu và giải quyết như thế nào.
- Nhân viên không được quyền đưa ra quyết sách, họ sẽ cảm
thấy bản thân mình không được tín nhiệm, không được tôn
trọng, không có cơ hội để thể hiện tài năng.
Điều quan trọng trong nghệ thuật ít tham gia quyết sách
là phân rõ cấp bậc quyết sách, tính chất quyết sách cũng
như tầm quan trọng và mức độ cấp bách của quyết sách.
II. Người lãnh đạo phải cẩn trọng khi ra quyết sách
- Xem xét cẩn thận lý do cần quyết sách
- Xem xét cẩn thận nên đưa ra quyết sách vào lúc nào
III. Người lãnh đạo phải biết cách vạch ra quyết sách.
IV. Người lãnh đạo phải biết truyền đạt quyết sách
V. Người lãnh đạo phải biết sửa và điều chỉnh quyết sách

5/27/2013
19
1. Phát huy sáng kiến của nhân viên.
2. Quyết sách phù hợp với năng lực, nhu cầu và lợi ích của
nhân viên
3. Quyết sách phù hợp với mục tiêu văn hóa, xã hội, môi
trường tự nhiên.
4. Xây dựng quyết sách luôn trả lời câu hỏi what? who? when?
where? how? why?
5. Tầm nhìn
6. Giải thích và truyền đạt rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ. (Vì sao
phải có quyết sách này? Phải hoàn thành nhiệm vụ gì? Làm
thế nào để hoàn thành nhiệm vụ? Làm thế nào để vượt qua
được nguy hiểm?)
7. Luôn là tấm gương “nói bằng hành động”
12-38
Quyền lực và sự
ảnh hưởng
Chương 2

5/27/2013
20
Sự ảnh hưởng
 Là sự tác động của một bên lên phía bên kia,
sự tác động của con người (chủ thể - người
lãnh đạo) vào con người (đối tượng - nhân
viên).
 Khi một nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện có
thể tạo ra các kết cục sau:
 Sự tích cực nhiệt tình tham gia
 Sự tuân thủ, phục tùng
 Sự kháng cự, chống lại
 Sự tích cực, nhiệt tình tham gia
 Đối tượng đồng ý tham gia tích cực với các đòi
hỏi của chủ thể
 Đối tượng tin rằng những điều họ đang làm là
những điều đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh để
đạt đến mục tiêu
 Chủ thể tác động đến thái độ hành vi của đối
tượng

5/27/2013
21
 Sự tuân thủ phục tùng
 Đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song
không nhất trí với chủ thể về điều phải làm.
 Thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích
cực nhiệt tình.
 Chủ thể chỉ tác động đến hành vi của đối tượng, không tác
động đến thái độ.
 Đối với nhiệm vụ đơn giản thì kết cục này cho phép hoàn
thành công việc, nhưng với nhiệm vụ phưc tạp thì kết cục
này khó có thể dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ.
 Sự kháng cự, sự chống lại
 Đối tượng không thực hiện mà chống lại các yêu
cầu của chủ thể.
 Đối tượng chủ động không thực hiện các đòi hỏi
của chủ thể

5/27/2013
22
Quyền lực
 Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc
ảnh hưởng tới đối tượng.
 Quyền lực là sự ảnh hưởng tiềm năng của chủ
thể lên thái độ, hành vi của đối tượng.
 3 đặc tính của quyền lực
 Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác
 Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng
 Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con
người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực

5/27/2013
23
Cơ sở của quyền lực
 Quyền lực vị trí
 Quyền lực cá nhân
 Quyền lực chính trị
Quyền lực vị trí
Quyền hạn chính thức
Quyền hạn chính thức
Sự kiểm soát đối với các
nguồn lực và phần thưởng
Sự kiểm soát đối với sự
trừng phạt
Sự kiểm soát đối với
thông tin
Sự kiểm soát môi trường

5/27/2013
24
 Quyền hạn chính thức
 Quyền lực gắn liền với vị trí chính thức trong tổ
chức (quyền hợp pháp).
 Dựa trên nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách
nhiệm được gắn liền với những vị trí cụ thể trong
tổ chức hoặc xã hội (nguồn lực, thiết bị, nguyên
vật liệu...).
 Điều kiện tiên quyết cho việc chấp nhận quyền lực
của một người là sự nhận thức của người khác về
tính hợp pháp của người đó trong vị trí lãnh đạo tổ
chức.
 Phạm vi quyền lực phụ thuộc vào sự ảnh hưởng cần
thiết để thực hiện đòi hỏi vai trò và các mục tiêu của
tổ chức.
 Quyền hạn là một khái niệm mơ hồ và không rõ ràng
vì một số công việc mà đôi khi người dưới quyền
phải thực hiện mặc dù những công việc đó không
được ghi cụ thể trong quy chế của tổ chức.

5/27/2013
25
 Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng
 Đây là một cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức.
Sự kiểm soát này gắn liền với quyền hạn chính thức của
 Sự kiểm soát nguồn lực còn gọi là quyền thưởng.
 Quyền thưởng bao gồm: chế độ trả công, đãi ngộ và tiến
bộ nghề nghiệp, thăng chức, công việc tốt hơn, ngân sách
hoạt động lớn hơn....
 Quyền thưởng có thể ảnh hưởng đến các thành viên trong
tổ chức, góp phần vào việc hoàn thành các nhiệm vụ của
tổ chức
 Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt
 Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt hoặc năng lực
trong việc ngăn cản một người nào đó đạt tới
phần thưởng nào đó gọi là quyền phạt.
 Quyền phạt là khác nhau giữa những người lãnh
đạo trong các tổ chức khác nhau.
 Quyền phạt chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng
với một nhóm nhỏ. Khi người lãnh đạo sử dụng
quyền phạt trong phạm vi rộng sẽ có thể gây ra sự
thù địch.

5/27/2013
26
 Sự kiểm soát đối với thông tin
 Sự kiểm soát này bao gồm khả năng tiếp cận
những thông tin quan trọng và sự kiểm soát đối
với
 Người lãnh đạo luôn ở những vị trí thuận lợi hơn
những người dưới quyền về thông tin quan trọng,
điều này có nghĩa họ có cơ hội diễn đạt thông tin
cho cấp dưới và ảnh hưởng đến thái độ, nhận thức
của cấp dưới.
 Quyền tự do của người lãnh đạo trong việc cung
cấp thông tin cho người dưới quyền tạo ra quyền
lực cho họ.
 Việc kiểm soát thông tin tăng khả năng chuyên
môn cho người lãnh đạo nó cũng có thể tạo ra
quyền lực của người dưới quyền đối với người
lãnh đạo hoặc quyền lực theo chiều ngang trong
tổ chức.

5/27/2013
27
 Sự kiểm soát môi trường
 Quyền lực có thể tạo ra từ bởi sự kiểm soát đối
với môi trường làm việc của người khác.
 Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hành vi của
người dưới quyền thông qua việc kiểm soát, chi
phối môi trường vật chất, điều kiện làm việc,
công nghệ hoặc cấu trúc công việc.
 Dạng phổ biến trong việc sử dụng quyền lực này là
việc thiết kế công việc, làm đa dạng hóa công việc
và làm thú vị công việc, nâng mức độ động viên,
mức độ thỏa mãn với công việc đối với nhân viên
cao hơn.
 Đối với nhà quản trị cao cấp, việc thiết kế cấu trúc tổ
chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những người dưới
quyền. Cấu trúc này tạo ra các vị trí quyền lực của
thành viên cấp dưới qua việc phân quyền. Mức độ
tích cực, chủ động trong công việc tăng lên khi mức
độ phân quyền tăng lên.

5/27/2013
28
Quyền lực cá nhân
Tài năng chuyên môn
Tài năng chuyên môn
Sự thân thiện, sự trung thành
Sự thu hút hấp dẫn
 Tài năng chuyên môn
 Dạng này của quyền lực còn gọi là quyền chuyên
môn
 Tài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá
nhân khi các cá nhân khác phụ thuộc vào cá nhân
đó về những chỉ dẫn, giúp đỡ và các cá nhân khác
phải nhận thức được đó là nguồn có thể dựa vào
và tin cậy được.

5/27/2013
29
 Uy tín chuyên môn phụ thuộc vào tài năng
chuyên môn (bằng cấp, học hàm, học vị, bằng
phát minh sáng chế, công trình khoa học...). Tuy
nhiên, sự thuyết phục nhất của tài năng chuyên
môn là thông qua việc giải quyết vấn đề, đưa ra
các quyết định và lời khuyên đúng đắn.
 Những kiến thức chuyên môn cụ thể cũng tạo ra
quyền lực. Chính vì vậy trong thực tế nhiều người
cố gắng giữ bí mật và bảo vệ quyền chuyên môn
của mình làm cho công việc phức tạp, rắc rối.
 Sự thân thiện, sự trung thành
 Sự thân thiện, trung thành tạo ra quyền lực cho
con người, gọi là quyền tham chiếu.
 Quyền tham chiếu phụ thuộc vào cảm giác về
quan hệ và sự trung thành qua một thời gian dài.
 Quyền tham chiếu tăng lên thông qua hoạt động
thể hiện sự quan tâm, thân thiện của người lãnh
đạo và giảm đi khi quan hệ trở nên căng thẳng,
thiếu tin tưởng và thù địch.

5/27/2013
30
 Một cách để đạt tới quyền tham chiếu là lựa chọn
người dưới quyền có đặc điểm tương đồng, gần
gũi với người lãnh đạo.
 Quyền tham chiếu tồn tại trong các quan hệ trên
xuống, dưới lên và quan hệ ngang hàng.
 Sự thu hút, hấp dẫn
 Những người lãnh đạo có sức thu hút luôn thấu
hiểu những nhu cầu, mong đợi, những giá trị của
người dưới quyền, động viên người sưới quyền
hoàn thành công việc.

5/27/2013
31
Quyền lực chính trị
Việc kiểm soát đối với quá
Việc kiểm soát đối với quá
trình ra quyết định
trình ra quyết định
Liên minh
Kết nạp
Thể chế hóa
 Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định
 Quyền lực này có được qua việc đạt tới việc ảnh
hưởng tới quá trình ra quyết định trong tổ chức
như phân bổ nguồn lực, phát triển chiến lược.
 Các bộ phận trong tổ chức muốn ảnh hưởng đến
việc ra quyết định của tổ chức bằng việc cử các
đại diện của mình vào ủy ban, hội đồng nơi đề ra
các quyết định quan trọng của tổ chức

5/27/2013
32
 Liên minh
 Hình thành các liên minh để ủng hộ hoặc chống
lại một chương trình, một kế hoạch cụ thể.
 Việc hình thành các liên minh không chỉ xảy ra
với các thành viên trong tổ chức, nó có thể hình
thành giữa các thành viên trong tổ chức đối với
người bên ngoài (nhà cung cấp, khách hàng...)
trong việc ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
 Kết nạp
 Quyền lực này có được nhờ việc thu hút người
lao động tham gia quản lý ở các mức độ khác
nhau, thể hiện sự kết nạp.
 Mục tiêu của kết nạp là giảm sự chống đối, kháng
cự của những bộ phận và cá nhân trong tổ chức.

5/27/2013
33
 Thể chế hóa
 Một tổ chức có các quy định, điều lệ, nội quy, thủ
tục quy định hành vi của các thành viên. Vì vậy
các cá nhân sẽ có quyền lực khi họ có quyền đề ra
các quy định của tổ chức.
Những nguyên tắc sử dụng quyền lực (1)
 Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ
định, phản kháng
 Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi
nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo và
mục đích lãnh đạo.
 Người lãnh đạo càng có khả năng vận dụng,
khai thác nguồn gốc này thì khả năng thành
công trong lãnh đạo càng nhiều.

5/27/2013
34
 Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc
tăng cường quyền lực của cá nhân.
 Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng
những cơ sở này.
 Quyền lực là không có giới hạn
 Quyền lực thể hiện ở hành động – Người lãnh đạo là
người hành động.
 Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi
phối được chiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì
người đó sẽ có người khác đi theo. Và đó là người
lãnh đạo.
Những nguyên tắc sử dụng quyền lực (2)
Các chiến lược ảnh hưởng
 Việc sử dụng các chiến lược ảnh hưởng nhằm
đạt mục tiêu:
 Đạt được sự giúp đỡ
 Giao việc cho người khác
 Đạt được một cái gì đó từ người khác
 Hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ
 Khới xướng tạo ra sự thay đổi

5/27/2013
35
 Chiến lược ảnh hưởng liên quan đến:
 Mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng
 Đối tượng ảnh hưởng
 Quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng
Các chiến lược ảnh hưởng thường sử
dụng trong thực tế
 Chiến lược thân thiện
 Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ đóng vai
trò quan trọng
 Để thực hiện kỹ năng này cần: làm cho người
khác thấy họ quan trọng; khiêm tốn và công nhận
tài năng của người khác; cư xử thân thiện; yêu
cầu một cách lịch sự; thông cảm với những khó
khăn của người khác ....

5/27/2013
36
 Chiến lược mặc cả
 Nguyên tắc: cho đi 1 cái gì đó nhằm đạt được cái
gì đó
 Nhược điểm: tập trung vào đối tượng quen với sự
trao đổi
 Điều kiện thực hiện: đưa ra phần thưởng, đưa ra
các thay đổi về trách nhiệm, nghĩa vụ...
 Chiến lược đưa ra lí do:
 Chiến lược này dựa vào các thông tin, dữ liệu,
chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình.
 Thực hiện chiến lược này cần; đưa ra phán quyết
một cách chi tiết; đưa ra các thông tin ủng hộ;
giải thích những lý do; các vấn đề phải trình bày
một cách logic.

5/27/2013
37
 Chiến lược quyết đoán:
 Chiến lược này liên quan đến luật lệ, qui định,
quy chế. Chiến lược được thực hiện thông qua
việc kiểm tra công việc của người dưới quyền
xem có thực hiện đúng cam kết hay không?
 Thực hiện chiến lược này cần: Kiểm tra hoạt
động của đối tượng; đưa ra đòi hỏi, yêu cầu; đưa
ra giới hạn thời gian chặt chẽ; trích dẫn các thỏa
thuận, quy định; thể hiện sự giận dữ...
 Chiến lược tham khảo cấp trên:
 Chiến lược này sử dụng cấu trúc quyền lực để hỗ
trợ đòi hỏi của mình. Ví dụ: khi đối tượng không
tuân thủ đòi hỏi của bạn, bạn tham khảo cấp trên
và được sự ủng hộ của cấp trên.
 Thực hiện chiến lược này cần: Đề nghị cấp trên
có sự ép buộc đối với người khác; đề cập đến
những mong muốn, nguyện vọng của cấp trên;
tham khảo vấn đề với cấp trên.

5/27/2013
38
 Chiến lược liên minh
 Sử dụng người khác trong việc hỗ trợ mình
 Thực hiện chiến lược này cần: đạt được sự ủng hộ
của người khác; sử dụng các buổi họp chính thức
đề trình bày những yêu cầu.
 Chiến lược trừng phạt:
 Chiến lược này thể hiện trong tổ chức là không để
cá nhân giữ vị trí của họ nữa, kiểm soát hoạt động
của người đó một cách chặt chẽ hơn.
 Chiến lược này thường được sử dụng với cấp
dưới nhưng cũng có thể sử dụng với cấp trên
(lãnh đạo không nhân được sự hợp tác của cấp
dưới)

5/27/2013
39
12-77
QUAN HỆ TRONG CÔNG TÁC
LÃNH ĐẠO
Nghệ thuật điều hành quan hệ lãnh đạo:
1. Vai trò điều hành
2. Nguyện vọng điều hành
3. Khoảng cách điều hành
4. Không khí điều hành
5. Phương thức điều hành
6. Tranh chấp trong điều hành

5/27/2013
40
1. VAI TRÒ ĐIỀU HÀNH
Lãnh đạo
Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp cơ sở
2. NGUYỆN VỌNG ĐIỀU HÀNH
Nguyện vọng
Nguyện vọng
Nhà quản trị Nhân viên
Điều chỉnh nguyện vọng của cả hai bên

5/27/2013
41
3. KHOẢNG CÁCH ĐIỀU HÀNH
4. KHÔNG KHÍ ĐIỀU HÀNH

5/27/2013
42
12-83
5. PHƯƠNG THỨC ĐIỀU HÀNH
6. TRANH CHẤP TRONG ĐIỀU HÀNH
Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong
doanhnghiệp
1. Bước 1: Lắng nghe
2. Bước 2: Ra quyết định đình chiến
3. Bước 3: Thu thập thông tin
4. Bước 4: Tìm hiểu nguyên nhân
5. Bước 5: Áp dụng chiến lược giải quyết

5/27/2013
43
12-85
QUYỀN LỰC TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO
1. Quyền lực của người lãnh đạo
2. Những đặc trưng chung của quyền lực
3. Nghệ thuật ủy quyền

5/27/2013
44
1. “Quyền lực cứng” là quyền lực được tổ chức giao phó hoặc
quyền lực theo pháp định.
2. “Quyền lực mềm” là một nguồn tài nguyên của bản thân
lãnh đạo và cán bộ quản lý doanh nghiệp
Quyền lực của người lãnh đạo
Đặc trưng chung của quyền lực
1. Quyền lực mang tính cưỡng chế
2. Quyền lực mang tính khen thưởng
3. Quyền lực mang tính pháp định
4. Quyền lực mang tính chuyên gia
5. Quyền lực mang tính so sánh
6. Điểm mấu chốt của quyền lực có lẽ là sự tạo ra sự ảnh hưởng. Nếu như
một người nắm trong tay một nguồn tài nguyên quan trọng thì sự phụ
thuộc của người khác đối với anh ta sẽ tăng lên, anh ta sẽ có quyền lực và
ảnh hưởng lớn.

5/27/2013
45
Nghệ thuật ủy quyền của người lãnh đạo
1. Ý nghĩa và tác dụng của việc ủy quyền:
- Ủy quyền là chỉ cơ quan lãnh đạo hoặc người lãnh đạo cấp trên ủy quyền cho cấp
dưới một phần quyền lực và trách nhiệm để cấp dưới có quyền quyết sách và hành
động ở mức độ tương đối độc lập, tự chủ triển khai những công việc liên quan.
- Người ủy quyền sẽ không trao toàn bộ quyền lực cho cấp dưới mà giữ lại quyền
chỉ huy và quyền đôn đốc, giám sát đối với người được ủy quyền.
- Người được ủy quyền có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ và báo cáo tình hình
công việc đối với cấp trên tức là người ủy quyền.
- Ủy quyền giúp nhà lãnh đạo dành được nhiều thời gian và sức lực vào việc đưa ra
mục tiêu lớn.
- Ủy quyền giúp bồi dưỡng cán bộ quản lý
- Ủy quyền giúp làm tăng tinh thần trách nhiệm và lòng nhiệt tình trong công việc
của cấp dưới.
- Ủy quyền giúp làm giảm nhẹ cơ cấu ban lãnh đạo.
Nghệ thuật ủy quyền
2. Phương pháp ủy quyền
- Những công việc nào có thể ủy quyền cho cấp dưới?
- Ủy quyền như thế nào?
+ Cán bộ quản lý và nhân viên doanh nghiệp được chia làm 4 loại hình: thứ nhất
là vừa có năng lực làm việc, vừa muốn cố gắng làm việc; thứ hai là tuy có năng
lực làm việc nhưng không muốn cố gắng làm việc; thứ ba là tuy muốn cố gắng
làm việc nhưng thiếu năng lực làm việc; thứ tư là vừa không muốn cố gắng làm
việc, vừa không có năng lực làm việc.
+ Đối với loại hình thứ nhất: lãnh đạo nên ủy quyền hoàn toàn và có thể để cho
họ tự động làm việc.
+ Đối với loại hình thứ hai: Ủy quyền ở mức độ vừa phải, tích cực ủng hộ và
kích thích tính tự giác của họ trong công việc
+ Đối với loại hình thứ ba và thứ tư: không được ủy quyền vì năng lực của họ có
hạn. Lãnh đạo nên động viên, khích lệ, ủng hộ và giúp đỡ họ nâng cao năng lực.
+ Việc ủy quyền còn phải dựa vào năng lực của bản thân người lãnh đạo

5/27/2013
46
12-91
Chương 3
Phẩm chất và kỹ năng
lãnh đạo
 Trả lời câu hỏi có sự khác biệt giữa người
lãnh đạo và người không phải lãnh đạo? Sự
khác biệt đó ở những phẩm chất nào? Giữa
người lãnh đạo thành công và không thành
công khác nhau ở điểm nào.

5/27/2013
47
Tổng kết nghiên cứu theo phẩm chất cá
nhân
 Tổng kết của Stogdill năm 1948
 Stogdill đã xem xét 124 nghiên cứu về lãnh đạo
theo phẩm chất (1904-1948) và tìm ra những
phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác
nhau có tương quan chặt chẽ với việc thực hiện
vai trò của người lãnh đạo.
 Những phẩm chất này bao gồm:
 Sự thông minh
 Hiểu biết nhu cầu của người khác
 Hiểu biết nhiệm vụ
 Chủ động và kiên trì trong việc giải quyết vấn đề
 Tự tin
 Mong muốn có trách nhiệm
 Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát.

5/27/2013
48
 Tầm quan trọng của các phẩm chất này rất khác nhau
trong các tình huống khác nhau và phụ thuộc vào
tình huống.
 Theo Stogdill, từng phẩm chất riêng rẽ có tương
quan yếu với sự thành công nhưng một nhóm các
phẩm chất thì có tương quan rất chặt đến sự thành
công
 Mặc dù phẩm chất thể hiện một sự tương quan với
sự thành công song các phẩm chất trên không phải là
điều kiện cần và cũng không phải điều kiện đủ.
 Tổng kết của Stogdill năm 1974
 Tổng kết năm 1948 của Stogdill kết luận phẩm
chất cá nhân không phải là điều kiện cần và đủ để
đảm bảo sự thành công của người lãnh đạo.
 Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974 dựa
trên 163 đề tài về phẩm chất và kỹ năng của
người lãnh đạo (1949 -1970), kết quả nghiên cứu
lần này phù hợp hơn.

5/27/2013
49
Phẩm chất Kỹ năng
-Thích ứng
- Am hiểu môi trường
-Tham vọng và định hướng thành
tựu
- Quyết đoán
- Có tinh thần hợp tác
- Kiên quyết
- Đáng tin cậy
-Tài giỏi, thông minh
- Nhận thức
- Sáng tạo
- Ngoại giao và lịch thiệp
- Diễn đạt thông tin
-Có khả năng hiểu biết về nhiệm
vụ của nhóm
Phẩm chất Kỹ năng
- Thống trị
- Xông xáo
- Kiên trì
-Tự tin
- Chịu được sự căng thẳng
- Sẵn lòng chịu trách nhiệm
- Kỹ năng tổ chức
- Kỹ năng thuyết phục
- Kỹ năng xã hội

5/27/2013
50
Các nghiên cứu khác về phẩm chất
 Nghiên cứu về năng lực quản trị
 Boyatzis (1982) phát hiện ra 9 năng lực có tương quan chặt với những
nhà quản trị thành công:
 Định hướng hiệu suất
 Quan tâm đến sự ảnh hưởng đến người khác
 Chủ động
 Tự tin
 Kỹ năng trình bày miệng
 Kỹ năng nhận thức khái quát hóa
 Chẩn đoán bằng khái niệm
 Sử dụng quyền lực xã hội
 Quản trị việc xây dựng và phát triển nhóm
Nghiên cứu về động cơ quản lý
 Nghiên cứu của Miner (1965): ”Thuyết về
động cơ vai trò quản trị” mô tả các đặc tính
động cơ cần thiết cho sự thành công của quản
trị.

5/27/2013
51
 Thái độ tích cực đối với các biểu tượng quyền
lực: các nhà quản trị nên có thái độ tích cực
đối với người lãnh đạo nhằm thiết lập những
quan hệ tốt với họ để đạt được các hỗ trợ và
các nguồn lực.
 Nhu cầu cạnh tranh với đồng sự: các nhà quản
trị nên sẵn lòng cạnh tranh với đồng sự vì
những lợi ích của họ và của những người dưới
quyền.
 Quyết đoán: quyết đoán trong việc ra quyết
định liên quan đến việc kỷ luật hay bảo vệ các
thành viên nhóm.
 Mong muốn sử dụng quyền lực: sử dụng
quyền lực đối với người dưới quyền, nói với
họ việc phải làm và đôi khi bao gồm cả việc
trừng phạt những người không thực hiện tốt
nhiệm vụ.

5/27/2013
52
 Nhu cầu trở thành người vượt trội trong nhóm
 Sẵn lòng thực hiện các công việc quản trị lặp
đi lặp lại
 Nghiên cứu của Mc Clelland cho rằng con
người có 3 nhu cầu cơ bản:
 Nhu cầu quyền lực
 Nhu cầu thành tựu
 Nhu cầu liên minh

5/27/2013
53
 Nhu cầu quyền lực
 Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường
làm việc của người khác.
 Người có nhu cầu quyền lực mạnh có xu hướng
trở thành những người lãnh đạo: các nhà quản trị
cao cấp, các nhà chính trị, những người lãnh đạo
công đoàn, luật sư....
 Những người quan tâm tới quyền lực thường thể
hiện nhu cầu quyền lực hoặc ”quan tâm đến quyền
lực cá nhân hóa” hoặc ”quan tâm đến quyền lực xã
hội hóa”.
 Những người quan tâm đến quyền lực cá nhân hóa là
người có xu hướng ít kiềm chế, thực thi quyền lực
theo cách ép buộc người khác. Những người lãnh
đạo này có thể tạo ra sự trung thành và tinh thần
đồng đội, nhưng làm lu mờ vai trò của tổ chức.

5/27/2013
54
 Người quan tâm đến quyền lực mang tính xã
hội hóa là những người có sự trưởng thành
cao về mặt tâm lý, thực thi quyền lực vì lợi
ích của những người khác. Sử dụng ảnh
hưởng để phát triển tổ chức và làm cho nó
hoạt động có hiệu quả.
 Nhu cầu thành tựu:
 Theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, vượt
qua khó khăn trở ngại đạt được mục tiêu cao hơn,
thiết lập các kỷ lục mới.
 Những người có nhu cầu thành tựu cao thực hiện
các công việc mang tính thách thức, những công
việc tạo ra cơ hội cho họ trong việc sử dụng
những kỹ năng và nỗ lực của họ.

5/27/2013
55
 Nhu cầu liên minh:
 Những người có nhu cầu liên minh là những người nghĩ
đến việc thiết lập các quan hệ gần gũi, thân thiết, tham gia
vào các nhóm, các hoạt động xã hội...
 Mức độ trung bình của nhu cầu này là tối ưu cho hiệu quả
của lãnh đạo. Những người lãnh đạo có nhu cầu liên minh
mạnh thường né tránh việc ra các quyết định không phổ
biến, thiên vị với những quan hệ cá nhân. Những người
lãnh đạo có nhu cầu liên minh yếu thường thích một
mình, yếu kém trong việc thực hiện các hoạt động mang
tính xã hội.
 Quan hệ giữa các nhu cầu và sự thành công
của lãnh đạo: Sự thăng tiến hoặc hiệu quả của
tổ chức lớn có tương quan chặt chẽ với sự
quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hóa.

5/27/2013
56
Các kỹ năng quản trị
 Kỹ năng kỹ thuật:
 Kiến thức về phương pháp, quá trình, thủ tục và
kỹ thuật để thực hiện các công việc chuyên môn.
 Kỹ năng kỹ thuật vần thiết khi các nhà quản trị
giải quyết vấn đề, chỉ đạo người dưới quyền trong
các hoạt động chuyên môn. Kỹ năng này có thể
học được qua các khóa học huấn luyện (kế toán,
tài chính, marketing....)
 Kỹ năng quan hệ:
 Năng lực trong việc hiểu biết cảm giác, thái độ,
và động cơ của người khác từ những điều họ nói
và những cái họ làm.
 Năng lực trong việc thiết lập những quan hệ hợp
tác hiệu quả (khéo léo, ngoại giao).

5/27/2013
57
 Kỹ năng nhận thức:
 Năng lực phân tích , suy nghĩ logic, thành thạo
trong hình thành các khái niệm và khái quát hóa
các quan hệ phức tạp giữa sự vật và hiện tượng.
 Đây là kỹ năng quan trọng trong việc hoạch định
tổ chức, hình thành chính sách, giải quyết vấn đề,
phát triển chương trình một cách hiệu quả. Năng
lực này giúp người lãnh đạo nhận dạng môi
trường và thích ứng với sự thay đổi của môi
trường để phát triển tổ chức.
Tầm quan trọng của kỹ năng trong tình
huống
 Đối với những nhà lãnh đạo cấp cao: chủ yếu
thực hiện việc ra quyết định, do vậy kỹ năng
nhận thức là quan trọng nhất.
 Đối với người lãnh đạo cấp trung: vai trò chủ
yếu là bổ sung cấu trúc tổ chức hiện tại, thực
hiện các mục tiêu của cấp trên, do vậy đòi hỏi
sự phối hợp bằng nhau giữa kỹ năng kỹ thuật,
kỹ năng quan hệ, kỹ năng nhận thức.

5/27/2013
58
 Đối với những người lãnh đạo cấp thấp: có
nghĩa vụ thực hiện chính sách, thủ tục trong tổ
chức do vậy kỹ năng kỹ thuật là quan trọng
hơn so với kỹ năng nhận thức hoặc kỹ năng
quan hệ.
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo (1)
1. Hãy hiểu chính bản thân mình và hãy nỗ lực tự
hoàn thiện mình
2. Hãy là một người giỏi chuyên môn
3. Tìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với
hành động của mình.
4. Hãy đưa ra quyết định hợp lý và kịp thời
5. Hãy gương mẫu
6. Hãy thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho
phúc lợi của họ.

5/27/2013
59
7. Hãy truyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của
bạn
8. Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân
viên.
9. Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đều đã
được hiểu, được giám sát và được hoàn thành.
10. Tạo ra một tập thể gắn kết thực sự
11. Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của
công ty mình.
Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo (2)
Bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo
1. Nhân viên: Tùy từng nhân viên mà chúng ta có
phong cách lãnh đạo khác nhau
2. Nhà lãnh đạo: người quyết định xem chúng ta có
phải là người lãnh đạo thành công hay không đó là
nhân viên.
3. Sự giao tiếp: lãnh đạo thông qua sự giao tiếp hai
chiều mà chủ yếu không phải bằng lời nói
4. Hoàn cảnh: Mọi thứ đều khác biệt trong những
hoàn cảnh khác nhau.

5/27/2013
60
12-119
Phong cách
lãnh đạo
Chương 4
Phong cách lãnh đạo
 Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng
hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ
lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người
khác theo nhận thức của lãnh đạo.

5/27/2013
61
Nghiên cứu của Kurt Lewin
 Kurt Lewin (Đạo học Iowa) đã tiến hành thực
nghiệm so sánh ba loại phong cách:
 Phong cách độc đoán
 Phong cách dân chủ
 Phong cách tự do
Phong cách độc đoán
 Người lãnh đạo tập trung quyền lực trong tay,
cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin
tối thiểu để thực hiện nhiệm vụ.
 Người lãnh đạo ra mạnh lệnh, quyết định mà
không để ý đến ý kiến của người dưới quyền
và kiểm tra việc thực hiện một cách nghiêm
ngặt.
 Dòng thông tin sẽ theo chiều từ trên xuống

5/27/2013
62
 Ưu điểm:
 Giải quyết nhanh các nhiệm vụ
 Nhược điểm:
 Không phát huy được sự sáng tạo, kinh nghiệm
của người dưới quyền.
Phong cách dân chủ
 Người lãnh đạo thu hút người lao động tham
gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn
các phương án quyết định và giải quyết các
công việc những nhiệm vụ của tổ chức.
 Người lãnh đạo tập trung vào việc giải quyết
các việc lớn, quan trọng và giao các việc còn
lại cho người dưới quyền.
 Dòng thông tin theo hai chiều: từ trên xuống
và từ dưới lên.

5/27/2013
63
 Ưu điểm:
 Cho phép khai thác những sáng kiến, kinh
nghiệm của những người dưới quyền
 Người lao động cảm thấy thỏa mãn vì được thực
hiện những công việc do chính họ đề ra.
 Nhược điểm:
 Tốn kém thời gian, đôi khi việc bàn bạc kéo dài
không đi tới được quyết định trong thời gian cho
phép.
Phong cách tự do
 Người lãnh đạo tham gia ít nhất vào các công
việc của nhóm, giao hết quyền hạn và trách
nhiệm cho mọi người.
 Các thành viên được cung cấp tối đa thông tin
và được phép tự do hành động.
 Dòng thông tin: thông tin được thực hiện chủ
yếu theo chiều ngang.

5/27/2013
64
 Ưu điểm:
 Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới
quyền
 Nhược điểm
 Có thể dẫn đến sự hỗn loạn, vô chính phủ trong tổ
chức do thiếu các chỉ dẫn của người lãnh đạo.
Hiệu quả của cả ba phong cách
 Kurt Lewin cho rằng phong cách dân chủ là phong
cách mang lại hiệu quả cao nhất, đây là phong cách
của người lãnh đạo thành công.
 Tuy nhiên vào những năm 1960 nhiều nhà nghiên
cứu đã phê phán kết luận của Kurt Lewin và cho
rằng không phải phong cách dân chủ luôn tạo ra
năng suất cao. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng một số
trường hợp, phong cách độc đoán mang lại năng suất
và sự thỏa mãn của người dưới quyền cao hơn.

5/27/2013
65
Mô hình của trường Đại học OHIO
 Cho rằng có hai nhóm hành vi đối lập nhau:
 Quan tâm đến công việc
 Quan tâm đến con người
 Nhóm hành vi quan tâm đến công việc bao
gồm những hành vi có liên quan đến tổ chức,
xác định công việc và các mục tiêu, người
lãnh đạo quan tâm đến việc thực hiện các
công việc và thời hạn thực hiện nhiệm vụ.
 Nhóm hành vi quan tâm đến con người bao
gồm sự thân thiện, tin tưởng và quan tâm đến
lợi ích người dưới quyền.

5/27/2013
66
Công việc: ít
Con Người: nhiều
S3
Công việc: nhiều
Con người: ít
S2
Công việc: ít
Con Người: ít
S4
Con người: ít
S1
Quan tâm đến công việc
Quan tâm
đến con
người
 4 dạng phong cách:
 Ô S1: Quan hệ tới công việc cao, con người thấp.
 Ô S2: Lãnh đạo theo đuổi việc đạt năng suất cao trong sự
cân đối giữa việc làm công việc được thực hiện và duy trì
sự gắn bó, đoàn kết của nhóm.
 Ô S3: Người lãnh đạo tập trung vào việc sự hài hòa của
nhóm, thỏa mãn nhu cầu người dưới quyền.
 Ô S4: Người lãnh đạo đóng vai trò thụ động và để mặc
tình thế diễn ra.

5/27/2013
67
Nghiên cứu của trường Đại học
Michigan
 Định hướng nhiệm vụ: nhấn mạnh đến sản
xuất và những khía cạnh kỹ thuật của công
việc, những nhân viên được xem như công cụ
để đạt được mục đích của tổ chức
 Định hướng quan hệ: nhấn mạnh khía cạnh
quan hệ trong công việc của mình, quan tâm
đến các thành viên, thừa nhận cá tính và
những nhu cầu của cá nhân trong tổ chức.
Nghiên cứu hệ thống quản lý của R.
Likert
 Likert chỉ ra rằng những phong cách quản lý
của tổ chức có thể mô tả từ hệ thống 1 đến hệ
thống 4:
 Hệ thống 1: Người lãnh đạo không tin cậy, tín
nhiệm người dưới quyền do vậy người dưới
quyền ít được thu hút vào quá trình ra quyết định.
Cấp dưới bắt buộc phải thực hiện trong mối lo sợ,
đe dọa, hình phạt.

5/27/2013
68
 Hệ thống 2: Người lãnh đạo cố gắng tin cậy và tín
nhiệm những người dưới quyền. Các quyết định
và mục đích của tổ chức được tạo ra ở cấp trên,
nhưng quyền nhiều quyết định được tạo ra trong
khuôn khổ được quy định ở cấp thấp hơn.
 Hệ thống 3: Người lãnh đạo khá tin cậy và tín
nhiệm – nhưng chưa hoàn toàn – vào người dưới
quyền. Cấp trên quyết định các chính sách vĩ mô,
nhưng người dưới quyền được phép đưa ra các
quyết định cụ thể hơn ở các cấp quản lý thấp hơn.

5/27/2013
69
 Hệ thống 4: Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và
tín nhiệm vào người dưới quyền. Quá trình ra
quyết định được phổ biến rộng rãi trong tổ chức.
Giữa cấp trên cấp dưới có sự tác động qua lại
thân tình, cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm
cao.
Có một phong cách lãnh đạo tối ưu
không?
 Câu trảo lời là không.
 Tại sao?
 Mỗi tình huống ứng phó đòi hỏi một phong cách
lãnh đạo riêng, không có phong cách độc nhất nào có
thể đáp ứng những điều kiện luôn biến đổi của nhân
cách và tâm trạng khác nhau ở các nhân viên.
 Lý thuyết ngẫu nhiên cho rằng các nhà quản lý có
hiệu quả có và biết cách ứng dụng nhiều phong cách
lãnh đạo cho phù hợp với tình huống cụ thể.

5/27/2013
70
12-139
Lãnh đạo theo
tình huống
Chương 5
 Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo
 Thuyết đường dẫn đến mục tiêu
 Mô hình lãnh đạo của Hersey&Blanchard
 Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
 Mô hình ra quyết định của H.Vroom/Yetton

5/27/2013
71
Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo
Thuyết đường dẫn đến mục tiêu
Người lãnh đạo có hiệu quả có thể nâng cao động cơ
của người dưới quyền bằng cách:
1. Làm cho người dưới quyền nhận thức rõ các mục
tiêu của công việc
2. Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt
được các mục tiêu
3. Giải thích một cách rõ ràng cách thức mà các mục
tiêu và phần thưởng mong đợi có thể đạt được.

5/27/2013
72
Thuyết đường dẫn đến mục tiêu
Đặc tính môi trường
Phong cách:
- Chỉ đạo
- Hỗ trợ
- Tham gia
- Định hướng thành tựu
Kết cục
Đặc tính
người dưới quyền
Mô hình lãnh đạo của Hersey & Blanchard
 Chu kỳ về mức độ
trưởng thành của người
lao động
Mức độ trưởng thành 4 3 2 1
1. Về công việc C C T T
2. Về tâm lý C BD T C

5/27/2013
73
Mô hình lãnh đạo của Hersey & Blanchard
Công việc: ít
Con Người: nhiều.
HỖ TRỢ
S3
Con người: ít
KÈM CẶP
S2
Công việc: ít
Con Người: ít
ỦY QUYỀN
S4
Con người: ít
CHỈ ĐẠO
S1
Mức độ trưởng thành 4 3 2 1
1. Về công việc C C T T
2. Về tâm lý C BD T C
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
 Định hướng nhiệm vụ
 Định hướng quan hệ

5/27/2013
74
Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống
được xác định bởi ba yếu tố:
1. Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới
quyền là tốt hay xấu
2. Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp
3. Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là
mạnh hay yếu
Thuận lợi
rất cao
Thông thường Bất lợi rất
cao
1 2 3 4 5 6 7 8
Quan hệ T T T T X X X X
Cấu trúc C C T T C C T T
Quyền lực M Y M Y M Y M Y

5/27/2013
75
Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton
Mức độ tham
gia của cấp dưới
Ký hiệu Phong cách ra quyết định
Không AI
Người lãnh đạo độc đoán
 Người lãnh đạo tự mình quyết định vấn đề
hoặc trên cơ sở thông tin có sẵn
Rất ít AII  Người lãnh đạo đạt đến các thông tin cần thiết
từ những người dưới quyền, sau đó tự quyết định
những giải pháp cho việc giải quyết vấn đề. Khi
nhận thông tin từ người dưới quyền, người lãnh
đạo có thể nói hoặc không nói cho họ biết vấn đề
là gì, vai trò của người dưới quyền ở đây chỉ là
người cung cấp thông tin.
Mức độ tham
Ít CI
Người lãnh đạo tham vấn
 Người lãnh đạo trao đổi vấn đề với từng nhân
viên có liên quan, lắng nghe những đề nghị và ý
kiến của họ, song không hợp nhất chúng thành
một nhóm. Sau đó người lãnh đạo ra quyết định
có thể phản ánh hoặc không phản ánh ảnh hưởng
của người dưới quyền.
Nhiều CII  Người lãnh đạo trao đổi với nhóm những người
dưới quyền, lắng nghe những đề nghị, những ý
kiến có tính tập thể. Sau đó ra quyết định có thể
phản ánh hoặc không phản ánh ảnh hưởng của
người dưới quyền.

5/27/2013
76
Mức độ tham
Rất nhiều GII
Nhóm lãnh đạo
 Người lãnh đạo trao đổi với nhóm những người
dưới quyền cùng nhau đưa ra các giải pháp và nỗ
lực đạt được đến sự nhất trí về giải pháp. Vai trò
người lãnh đạo như một ông chủ tịch. Người lãnh
đạo không cố gắng ảnh hưởng đến nhóm để chấp
nhận giải pháp của mình mà sẵn lòng chấp nhận
và thực hiện bất kỳ giải pháp nào nếu được nhóm
ủng hộ
 Các câu hỏi để xác định tình huống là:
A. Vấn đề phải giải quyết có đòi hỏi một quyết định với chất lượng
cao hay không?
B. Tôi có đủ thông tin để ra quyết định với chất lượng cao hay
không?
C. Vấn đề phải giải quyết là cấu trúc hay phi cấu trúc (cụ thể, rõ ràng
hay mơ hồ, không rõ ràng)?
D. Việc chấp nhận quyết định bởi người dưới quyền có là quan trọng
cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không?
E. Nếu tôi tự mình ra quyết định, có cơ sở để chắc chắn rằng quyết
định sẽ được chấp nhận bởi người dưới quyền hay không?
F. Những người dưới quyền có cùng chung mục tiêu với tổ chức
trong việc giải quyết vấn đề hay không?
G. Giải pháp được chọn có tạo ra mâu thuẫn giữa những người dưới
quyền hay không?

5/27/2013
77
Các yêu cầu đối với lãnh đạo tình huống
- Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ
năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân
viên không thể phát triển được.
- Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi
trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì
một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
- Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình
phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
- Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong
quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học
cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn
sẽ học được cách tự quản lý mình.

5/27/2013
78
Các tình huống cụ thể
1. Theo thâm niên công tác
- Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người
còn đang trong giai đoạn học việc.
- Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
- Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là
một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
2. Theo các giai đoạn phát triển của tập thể
- Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên
thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử
dụng phong cách độc đoán.
- Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác
trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm
dẻo, linh hoạt.
- Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần
đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dâu chủ hoặc tự do.
1. Dựa vào tính khí của NV
- Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
- Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.
2. Dựa vào giới tính
Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự chỉ huy độc đoán.
3. Theo trình độ của NV:
- Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về
công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
- Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm
chủ công việc của họ.
- Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để
làm nhữngcông việc khác cần thiết hơn.

5/27/2013
79
6. Dựa theo tuổi:
- Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
- Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.
7. Cần độc đoán với:
- Những người ưa chống đối
- Không có tính tự chủ.
- Thiếu nghị lực
- Kém tính sáng tạo
8. Cần dân chủ với
- Những người có tính thần hợp tác.
- Có lối sống tập thể.
9 Nên tự do với
- Những người không thích giao thiệp.
- Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa
10 Với tình huống bất trắc:
- Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng
hạn như hoả hoạn.
- Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
- Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
11 Bất đồng trong tập thể:
Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần
phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
12 Những tình huống gây hoang mang
- Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên
phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
- Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân
mật để trấn an nhân viên.

5/27/2013
80
12-159
ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ TRONG
CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO
Nghệ thuật động viên, khích lệ bao gồm 4 trọng điểm
sau:
1. Tạo ra và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
2. Kích thích động cơ tích cực của nhân viên
3. Khen ngợi hành vi của nhân viên
4. Hướng dẫn mục tiêu của nhân viên

5/27/2013
81
1. Nghệ thuật tôn trọng trong công tác động viên, khích lệ nhân
viên:
- Tập trung sự chú ý từ bản thân sang nhân viên.
- Thừa nhận tính khác biệt của nhân viên.
- Lắng nghe ý kiến của nhân viên
- Có sự liên hệ kịp thời.
- Tín nhiệm nhân viên
- Tán thưởng, khen thưởng thành tích và thái độ của nhân viên
- Cùng nhân viên sáng tạo
- Theo đuổi nhân viên, phục vụ nhân viên
Nghệ thuật động viên, khích lệ
Nghệ thuật động viên, khích lệ
2. Nghệ thuật động viên, khích lệ mục tiêu
3. Nghệ thuật động viên, khích lệ trái ngược
4. Nghệ thuật động viên, khích lệ động cơ
5. Nghệ thuật động viên, khích lệ công việc
6. Nghệ thuật động viên, khích lệ công bằng
7. Nghệ thuật động viên, khích lệ nêu gương

5/27/2013
82
12-163
DÙNG NGƯỜI TRONG CÔNG TÁC LÃNH
ĐẠO
Nghệ thuật dùng người bao gồm bốn trọng điểm:
1. Sử dụng năng lực và trí lực của con người
2. Sử dụng những công nhân cốt cán, có năng lực, có tri
thức và nhân viên kỹ thuật
3. Sử dụng cán bộ quản lý giỏi ở các cấp
4. Phối hợp tốt trong ban lãnh đạo, phát huy tác dụng lãnh
đạo của tập thể.

5/27/2013
83
1. Phát hiện nhân tài từ hiệu quả thành tích thực tế
2. Phát hiện nhân tài từ trong tính cách
- Nghệ thuật sát hạch qua giọng nói
- Nghệ thuật sát hạch qua tốc độ ăn uống
- Nghệ thuật sát hạch qua cách leo cầu thang
3. Phát hiện nhân tài từ trí năng của con người
Phát hiện nhân tài
Lựa chọn nhân tài (1)
1. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa “độc xướng”
và “hợp xướng”
2. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa hoàn cảnh
thuận lợi và hoàn cảnh khó khăn
3. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa thời điểm
bình thường và thời khắc quyết định
4. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh giữa những điều
được nói và nhữngviệc được làm.
5. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài qua sự so sánh thái độ và hành vi
giữa sự đối xử với cấp trên và sự đối xử với cấp dưới

5/27/2013
84
Lựa chọn nhân tài (2)
6. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài và cán bộ quản lý qua sự so sánh
giữa năng lực và cố gắng.
7. Phải biết phát hiện và nhận biết nhân tài, cán bộ quản lý và lãnh đạo qua
sự so sánh giữa hành vi quy định và hành vi lựa chọn.
sự so sánh giữa những người có khả năng toàn diện và những người có tài
năngtrên một lĩnh vực nào đó
sự so sánh giữa phẩm chất đạo đức và tài năng
sự so sánh giữa đánh giá của quần chúng và đánh giá của lãnh đạo
Loại bỏ những suy nghĩ định kiến
1. Loại bỏ tác dụng phụ của hiệu ứng ấn tượng đầu tiên
2. Loại bỏ tác dụng phụ của hiệu ứng ấn tượng mới nhất
3. Loại bỏ tác dụng phụ của hiệu ứng ấn tượng cứng nhắc
4. Loại bỏ tác dụng phụ của hiệu ứng ấn tượng vầng sáng
5. Loại bỏ tác dụng phụ của hiệu ứng thái quá
6. Loại bỏ tác dụng phụ của hiệu ứng áp đặt

5/27/2013
85
Sử dụng nhân tài
I. “Tứ dung” trong nghệ thuật dùng người:
1. Nghệ thuật dung tài (chấp nhận người có tài cao
hơn bản thân
2. Nghệ thuật dung ngôn (cho phép người khác đưa
ra ý kiến)
3. Nghệ thuật dung thác (cho phép người khác phạm
sai lầm)
4. Nghệ thuật dung oán (bỏ qua thù oán cá nhân)
II. “Tứ trọng” trong nghệ thuật dùng người:
1. Nghệ thuật trọng thị (coi trọng)
2. Nghệ thuật trọng điểm
3. Nghệ thuật trọng dụng
4. Nghệ thuật trọng thưởng
Sử dụng nhân tài

5/27/2013
86
Điều chỉnh vị trí trong nghệ thuật dùng người
1. Sự bình đẳng giữa các vị trí
2. Sự thích hợp của vị trí
3. Sự đảo ngược vị trí
4. Sự lưu động vị trí
Việc sử dụng bản thân trong nghệ thuật dùng người
1. Muốn dùng người trước tiên phải biết sử dụng bản thân
2. Tạo ra hình tượng của bản thân
3. Điều chỉnh khoảng cách

5/27/2013
87
12-173
Chương 6:
Lãnh đạo mới về chất
 Sự phát triển của tổ chức bị ảnh hưởng mạnh
bởi môi trường kinh doanh.
 Để tồn tại và phát triển buộc các doanh
nghiệp phải luôn thay đổi và thích ứng với
môi trường tổ chức.
 Sự thay đổi có thể thuộc 1 trong 3 dạng: (1)
Thay đổi phát triển; (2) Thay đổi chuyển
dạng; (3) Thay đổi về chất.

5/27/2013
88
 Thay đổi phát triển:
 Là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng
phương pháp giúp tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn.
 Những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động
của cá nhân, giảm xung đột, hoàn thiện thông tin.
 Thay đổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những
cái đang có hơn la tạo ra những cái mới.
 Thay đổi chuyển dạng
 Là sự thay đổi chậm chạp từ tình trạng cũ sang
tình trạng mới.
 Dạng thay đổi này gồm những quá trình mới,
những hoạt động mới, sản phẩm mới và cấu trúc
tổ chức mới.

5/27/2013
89
 Thay đổi căn bản về chất:
 Dạng thay đổi này là dạng thay đổi to lớn nhất, thể hiện
bởi việc nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản
phẩm, lãnh đạo hoặc cấu trúc tổ chức.
 Dạng thay đổi này thường bắt đầu do những thay đổi to
lớn trong phương thức hoạt động trong một ngành.
 Thay đổi phương thức trong 1 ngành ảnh hưởng tới tất cả
các tổ chức trong ngành đó. Các tổ chức không nhận dạng
ra những thay đổi này thường bị đẩy tới những thay đổi
căn bản, thay đổi về chất.
Lãnh đạo mới về chất
 Là quá trình ảnh hưởng đến thái độ của các thành
viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với sứ
mạng mục tiêu của tổ chức.
 Người lãnh đạo mới về chất không hài lòng với tình
trạng hiện tại, luôn tìm kiếm nhận dạng những nhu
cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức.
 Trong lý luận lãnh đạo, các nhà lý luận sử dụng hai
thuật ngữ khác nhau để diễn đạt quan điểm mới này:
Lãnh đạo hấp dẫn và lãnh đạo mới về chất.

5/27/2013
90
Các thuyết về lãnh đạo hấp dẫn
 Những phẩm chất có thể tạo ra nguồn cảm hứng ,
sức lôi cuốn, hấp dẫn.
 Sức hấp dẫn là kết quả của các phẩm chất và những
hành vi của người lãnh đạo.
 Các thuyết lãnh đạo:
 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House
 Sự mở rộng thuyết của House bởi Bass
 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Conger và kanungo
 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House:
 House cho rằng lãnh đạo lôi cuốn gồm những
phẩm chất , đặc tính có thể kiểm chứng, thấy
được, không phải truyền thuyết hoặc huyền thoại.
 House cho rằng người lãnh đạo cuốn hút được
xác định bởi các điểm sau:
- Người dưới quyền tin rằng niềm tin của người lãnh đạo
là đúng đắn

5/27/2013
91
 Sự tương đồng giữa niềm tin người dưới quyền và người
lãnh đạo.
 Sự chấp chận không điều kiện của người dưới quyền với
 Tình cảm quý trọng yêu thương của người dưới quyền với
 Sẵn lòng tuân thủ người lãnh đạo.
 Gắn bó của người dưới quyền với sứ mạng và mục tiêu
của tổ chức.
 Người dưới quyền nâng cao những mục tiêu thực hiện.
 Người dưới quyền tin tưởng vào khả năng đóng góp vào
sự thành công của tổ chức.
 Những người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu
quyền lực mạnh, và có một niềm tin vững chắc vào
những ý tưởng niềm tin của họ
 Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách
tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng
người lãnh đạo có năng lực và thành công.
 Người lãnh đạo hấp dẫn thể hiện một cách rõ ràng
những mục tiêu lý tưởng liên quan đến sứ mạng của
tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, nguồn
cảm hứng của những người dưới quyền

5/27/2013
92
 Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng
những hành động mẫu mự của mình cho những
người dưới quyền noi theo.
 Người lãnh đạo hấp dẫn thể hiện những mong đợi
cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện
nhiệm vụ và tin tưởng người dưới quyền.
 Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách
thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ
mạng của nhóm, tổ chức.
 Sự mở rộng thuyết House bởi Bass:
 Bass (1985) mở rộng quan điểm của House cho rằng
những người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tạo ra niềm tin
của người quyền mà người dưới quyền còn tôn sùng và
coi người lãnh đạo như 1 anh hùng, như 1 biểu tượng tinh
thần.
 Người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức gặp
khó khăn. Sự hấp dẫn được cổ vũ khi quyền lực chính
thức không cho phép giải quyết khủng hoảng.

5/27/2013
93
 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Conger và
Kanungo:
 Sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang
tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền với
 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự quy kết:
 Tầm nhìn: sức hấp dẫn cho những người có tầm
nhìn
 Hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền
 Sử dụng những chiến lược độc đáo
 Đánh giá đúng tình huống
 Sự tỉnh ngộ của người dưới quyền
 Tự tin trong giao tiếp và thông tin
 Sử dụng quyền lực cá nhân

5/27/2013
94
Các thuyết về lãnh đạo mới về chất
 Thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns
 Thuyết lãnh đạo mới về chất của Bass
 Thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns
 Burn (1978): ”những người lãnh và những
người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng
lên những mức độ của đạo đức và động viên”.
 ”Người lãnh đạo mới về chất là người thách
thức những người dưới quyền thực hiện
những nhiệm vụ không được quy định.”

5/27/2013
95
Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất
Phần thưởng: Đảm bảo
phần thưởng cho các nỗ
lực.
Hấp dẫn: Đưa ra các tầm
nhìn mới, các ý nghĩa về sứ
mạng hoạt động.
Quản lý bằng ngoại lệ
(chủ động): Chủ động
theo dõi sự khác biệt giữa
các tiêu chuẩn, qui định để
điều chỉnh phù hợp.
Nguồn cảm hứng: Truyền
đến người lãnh đạo những
mong đợi, tạo cảm hứng
cho người dưới quyền.
Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất
Quản lý bằng ngoại lệ
(thụ động): can thiệp khi
các tiêu chuẩn không đạt
được.
Khuyến khích thông
minh: Động viên sự thông
minh, sự hợp lý, giải quyết
vấn đề một cách cẩn thận.
Tự do: Người lãnh đạo
tránh ra những mệnh lệnh
chỉ thị cho người dưới
quyền.
Quan tâm đến từng cá
nhân: tạo sự kem cặp, chú
ý, khuyên nhủ.

5/27/2013
96
 Câu hỏi kiểm tra:
 Những phẩm chất và kỹ năng mà anh chị
mong muốn phải có ở người lãnh đạo. Tại sao
những phẩm chất và kỹ năng này quan trọng?
 Thuyết lãnh đạo mới về chất của Bass:
 Bass (1985) định nghĩa người lãnh đạo mới về chất
trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo với người
dưới quyền
 Người lãnh đạo thay đổi những người dưới quyền
bằng cách:
 Làm cho họ nhận rõ tầm quan trọng và giá trị của những
kết cục.
 Thúc đẩy họ vượt qua lợi ích cá nhân để đạt mục tiêu cao
cả của tổ chức.
 Khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ.

Bai giang_ nghe thuat lanh dao_lengochuong.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Bai giang_ nghe thuat lanh dao_lengochuong.pdf

Similar to Bai giang_ nghe thuat lanh dao_lengochuong.pdf (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Bai giang_ nghe thuat lanh dao_lengochuong.pdf