Download to read offline
More Related Content
Similar to Bài 7 Chức năng điều khiển.ppt
Bài 7 Chức năng điều khiển.ppt
- 1. BÀI 7: CHỨCNĂNG ĐIỀU KHIỂN ĐẶT VÁN ĐỀ -Xác định được mục tiêu, hoạch định chiến lược phát triển - Thiết kế một cơ cấu tổ chức phải điều hành nó như thế nào để có thể đạt mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất.. hiểu được chức năng điều khiển của quản trị cũng như nội dung cơ bản của nó và vận dụng để giải quyết các tình huống có liên quan
- 2. Vai trò củađiều khiển trong quản trị -Các lý thuyết về lãnh đạo - Các lý thuyết về động viên tinh thần làm việc - Truyền thông và giải quyết xung đột 7.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước Lãnh đạo là tác động đến người khác, truyền cảm hứng , khơi dạy lòng nhiệt huyêt của họ đối với công việc, tổ chức và những người xung quanh
- 3. Nội dung củachức năng điều khiển: - Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức - Động viên con người trong tổ chức nỗ lực làm việc -Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức - Xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức
- 4. 7.1.2 Vai tròcủa chức năng điều khiển trong quản trị Chức năng điều khiển có vai trò rất quan trọng trong tổ chức vì: -Vai trò của con người trong một tổ chức , quyết định tất cả sự thành công của tổ chức -Phải khai thác tối đa vai trò đó của con người - Chức năng điều khiển hay lãnh đạo để thực hiện được việc đó 7.2 LÃNH ĐẠO Làm thế nào để khai thác được hết năng lực của nhân viên hướng đến mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏi nhà quản trị phải biết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và vận dụng nó trong thực tiễn
- 5. 7.2.1 Các kháiniệm về lãnh đạo Có nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo - Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước -Lãnh đạo là tác động đến người khác, truyền cảm hứng , khơi dạy lòng nhiệt huyêt của họ đối với công việc, tổ chức và những người xung quanh Đi trước, thấy trước, làm trước
- 6. 6 Từ các địnhnghĩa khác nhau, đều có chung: lãnh đạo chính là chỉ huy hay tác động đến người khác. Muốn thế thì người lãnh đạo phải đi trước, tức là thấy trước được vấn đề, rồi làm trước để noi gương cho người khác.Muốn vậy, nhà quản trị phải có đủ năng lực, bản lĩnh và phẩm chất tốt đẹp khiến người khác tin tưởng và ủng hộ. Đó là người đầy nhiệt huyết, đủ tâm , đủ tài. Những phẩm chất và kỹ năng cần có ở người lãnh đạo là:
- 7. -Lòng chính trực -Nhất quán - Tính kiên định - Tính đáng tin cậy - Quan tâm đến người khác - Hướng đến những thành công mới với sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro - Khả năng khơi dậy sự tự tin - Biết lắng nghe - Biết tin tưởng vào người khác - Công bằng trong đánh giá con người
- 8. Bảng 7.1 Đolường sự tự tin Các phát biểu Hầu như đúng Hầu như sai 1.Tôi có nhiều tự tin khi ra các quyết định 2.Tôi luôn muốn thay đổi một số điều liên quan đến bản thân mình 3.. Tôi hài lòng với ngoại hình và những phẩm chất cá nhân của mình 4.Tôi luôn lo lắng khi tiếp xúc với những người quan trọng 5.Tôi tình cờ phát hiện ra mình là một người tích cực 6.Đôi khi tôi cảm nhận mình là một người thất bại 7. Tôi có khả năng làm tất cả mọi điều giống như mọi người 8. Tôi không thể nào tin được những điều tốt đẹp mà một số người nói về tôi
- 9. Mỗi nhà quảntrị có phong cách lãnh đạo riêng Phong cách lãnh đạo được hiểu là: tập hợp của những phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó 7.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo 7.2.2.1 Theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm của Kurt Lewin) - Phong cách độc đoán. Phong cách này không phát huy đươc tính chủ động sáng tạo của nhân viên. Phong cách này thường được áp dụng trong những trường hợp
- 10. + Doanh nghiệpmới hình thành chưa đi vào ổn định, nề nếp + Doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, thiếu kỷ luật , tự giác , cần chấn chỉnh lại + Cần giải quyết công việc một cách cấp bách Phong cách dân chủ : Đặc điểm là: bàn bạc, lắng nghe ý kiến của nhân viên; giao bớt quyền lực cho cấp dưới;sử dụng thông tin 2 chiều…Phong cách dân chủ là phong cách tốt nhất, mang lại hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên , phong cách này không nên áp dụng ở những nơi chưa thiết lập được kỷ cương nề nếp, tự giác hoặc công việc đòi hỏi tính cấp bách cao. Muốn phong cách này được sử dụng hiệu quả thì nhà quản trị phải có đủ bản lĩnh để không trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc hay”theo đuôi “ quần chúng
- 11. Phong cách tựdo: Trong trường hợp này, nhà quản trị dùng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp dưới nhiều quyền để tự giải quyết vấn đề . Vai trò của nhà quản trị là giúp đỡ tạo điều kiện để cấp dười hoàn thành nhiệm vụ bằng cách là cung cấp thông tin và các phương tiện cần thiết khác. Trong phong cách này , nhà quản trị sử dụng thông tin theo chiều ngang. Trường hợp ở đây là trình độ cấp dưới phải khá tốt, có tinh thần chủ động và sáng tạo. Nếu ngược lại thì phong cách lãnh đạo này lại tác động xấu, tổ chức có thể bị trì trệ
- 12. 7.2.2.2 Theo mứcđộ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người (mô hình của Đại học OHIO) Quan tâm đến con người S3 Công việc: ít Con người: nhiều S2 Công việc: nhiều Con người: nhiều S4 Công việc: ít Con người: ít S1 Công việc: nhiều Con người:ít Quan tâm đến công việc
- 13. Phương án tốtnhất là ô S2, nhưng trên thực tế điều này không phải lúc nào cũng đúng 7.2.2.3 Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và J. Mouton Cũng như mô hình trên tức là dựa vào mức độ quan tâm đến công việc và mức độ quan tâm đến con người, nhưng mức độ được phân chia chi tiết hơn (9 mức độ cho mỗi tiêu thức). Trên sơ đồ lười (xem hình vẽ trang 95) có 5 phong cách đặc trưng là:
- 14. cao 1 23 4 5 6 7 8 9 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Thấp Quan tâm đến sản xuất Cao
- 15. Phong cách 1.1Nhà quản trị quan tâm đến công việc và con người đều ở mức thấp. Phong các này sẽ tốt nếu trường hợp công việc đang tiến triển tốt, trình độ và nhận thức của cấp dưới đang được nâng cao, theo đó, mức độ ủy quyền sẽ cao. Còn nếu ngược lại, thì phong cách này sẽ dẫn đến hậu quả không tốt Phong cách 1.9. Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người, nhưng lại ít quan tâm đến công việc. Phong cách này có thể dẫn đến kiểu xuê xoa , gia đình trong khi sản xuất kinh doanh chưa phát triển. Phong cách này không tốt
- 16. Phong cách 9.1:Nhà quản trị chỉ quan tâm tối đa đến sản xuất mà ít quan tâm đến con người. Phong cách này mang tính độc đoán cao và chỉ thích hợp trong một số trường hợp nhất định Phong cách 9.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và đến con người. Đây là phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, trong đó nhà quản trị hướng nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc chung trên cơ sở mối quan hệ tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau Phong cách 5.5: Nhà quản trị quan tâm vừa phải đến cả công việc và con người
- 17. 7.2.3 Lựa chọnphong cách lãnh đạo Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo nào trong các phong cách trên đây phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà quản trị - Đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công việc và phẩm chất của nhân viên…) - Đặc điểm của công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng của công việc…)-
- 18. Thực tế chothấy, nhà quản trị thành công là biết lựa chọn các phong cách thích hợp trong từng trường hợp cụ thể, thậm chí kết hợp nhiều phong cách khác nhau và biết thay đổi phong cách khi nó không còn phù hợp. Điều quan trọng nhất là nhà quản trị phải biết truyền cảm hứng cho nhân viên, gây ảnh hưởng sâu sắc đối với họ. Muốn vậy , nhà quản trị phải có phẩm chất , kiến thức và kỹ năng
- 19. 7.3.1 Khái niệmvề động viên Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao Muốn động viên được nhân viên , nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc đẩy họ. trong khi đó, động cơ thúc đẩy lại được hình thành từ nhu cầu nào đó của người lao động cần được thỏa mãn.Các nhà khoa học đã cho rằng: Hiệu quả làm việc là một hàm phụ thuộc và 2 biến độc lập là năng lực và động cơ . Động cơ thúc đẩy là một phản ứng nối tiếp: Nhu cầu Mong muốn Thôi thúc Hành động Sự thỏa mãn Vậy dựa vào đâu mà nhà quản trị có thể áp dụng để thúc đẩy được nhân viên của mình ? Chính là dựa vào Lý thuyết về động viên
- 20. 7.3.2 Các lýthuyết về động viên 7.3.2.1 Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow Theo ông, con người làm việc để đáp ứng nhu cầu của họ. Vậy đó là những nhu cầu gì ? Từ thấp đến cao chia ra 5 loại nhu cầu: Những nhu cầu tư thế hiện ( tự thể hiện ) Những nhu cầu tự trọng (Tự trọng) Những nhu cầu xã hội (Xã hội) Những nhu cầu an toàn, an ninh (An toàn) Những nhu cầu cơ bản (Sinh học)
- 21. Trong đó, 2nhu cầu dưới thì xếp vào loại nhu cầu cấp thấp; còn 3 nhu cầu trên thuộc loại nhu cầu cấp cao. Thông thường , nhân viên có tất cả 5 nhu cầu trên . Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm nhất định, một nhu cầu nào đó sẽ được quan tâm nhiều hơn. Vấn đề là nhà quản trị phải nắm được nhân viên của mình cần nhu cầu gì để từ đó có những giải pháp thích hợp. Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú ý đến các nhu cầu ở bậc cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện
- 22. 7.3.2.2 Thuyết E.R.G(Giáo sư Clayton Alderfer) Ông này cũng xuất phát từ nhu cầu của con người, nhưng ông sắp xếp nhu cầu con người theo 3 nhóm như sau: Nhu cầu tồn tại (Existence Needs) là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người gồm các nhu cầu về sinh học và nhu cầu về an toàn (như cách phân loại của Maslow) Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs) Là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân, gồm các nhu cầu về xã hội và một phần của nhu cầu tự trọng ( được tôn trọng) Nhu cầu phát triển (Growth Needs): Là những đòi hỏi bên trong mỗi con người để phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)
- 23. Ưu điểm củaClayton Alderfer so với A. Maslow ở chỗ ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu cùng một lúc chứ không phải chỉ có một nhu cầu như Maslow đã xác định; Trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết phải đi từ thấp đến cao. Bên cạnh đó, có một thực tế là nếu nhu cầu này chưa đạt được, người ta lại muốn dồn sang việc thỏa mạn một nhu cầu khác. Thi dụ, một khi nhu cầu tồn tại chưa đáp ứng được, người ta lại dồn nỗ lực của mình sang một nhu cầu khác , đó là nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Khi cuộc sống khó khăn, người ta lại yêu thương nhau nhiều hơn và dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai hơn
- 24. 7.3.2.3 Thuyết 2yếu tố của Herzberg Thuyết động viên của Herzberg được hình thành trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của các chuyên gia và nhân viên trong một xí nghiệp về các biện pháp mà nhà quản trị đã áp dụng. Từ đó tổng hợp các biện pháp có tác dụng động viên và những biện pháp không có tác dụng động viên. Tác giả đã chia thành 2 nhóm: nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tô duy trì trong quản trị
- 25. Các yếu tốduy trì Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc Các yếu tố động viên Liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc và những phần thưởng *Phương pháp giám sát *Hệ thống phân phối thu nhập *Quan hệ đồng nghiệp * Điều kiện làm việc * Chính sách của công ty *Địa vị * Quan hệ giữa các cá nân * Sự thách thức của công việc * Các cơ hội thăng tiến * Ý nghĩa của các thành tựu * Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện * Ý nghĩa của các trách nhiệm Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không tạo ra sự hưng phấn hơn Ảnh hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ) Hưng phấn trong quá trình làm việc, hăng hái hơn , có trách nhiệm hơn) Không có sự bất mãn ( vẫn giữ được mức bình thường)
- 26. Hai điểm cầnhết sức chú ý ở đây là: 1.Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với những yếu tố gây nên sự bất mãn của họ. Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi có được sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn 2. Muốn thực sự động viên được nhân viên đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện đúng các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, đồng thời thực hiện đúng yếu tố động viên để tạo ra sự thỏa mãn
- 27. 7.3.2.4 Thuyết vềbản chất của con người của Mc. Gregor Giáo sư Mc. Gregor đi từ nghiên cứu bản chất con người để làm cơ sở cho sự động viên. Ông giả định con người nói chung thuộc 2 nhóm bản chất khác nhau: -Bản chất X: Là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác Bản chất Y: Là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, thích năng động sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu
- 28. Từ phân loạinày , Mc.Gregor cho rằng phải dùng các biện pháp khác nhau đối với người có bản chất X và bản chất Y - Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các biện pháp kích thích bằng vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiệm tra thường xuyên - Đối với người có bản chất Y, nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ động, sáng tạo và tạo cho họ cơ hội để thăng tiến
- 29. Tuy nhiên ,quan điểm chia ra 2 loại người của Mc . Gregor lại bị ông William Ouchi phản bác vì ông cho rằng bản chất X, Y chỉ là thái độ chứ không phải là bản chất.Mà thái độ khác nhau của người lao động đối với công việc là do cách đối sử nhà quản trị sinh ra Riêng ở Nhật Bản, mọi người lao động đều chăm chì, đều nhiệt tinh hăng hái nếu họ được doanh nghiệp quan tâm đến các nhu cầu và họ được tham gia trao đổi và quyết định quan trọng trong doanh nghiệp
- 30. 7.3.2.5 Thuyết mongđợi của Victor. H.Vroom Khi con người làm việc với một niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng vào khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn và kết quả sẽ tốt hơn Người lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn vấn đề sau: - Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình - Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc - Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao động
- 31. Nghiên cứu củaVroom cho rằng để tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc, nhà quản trị cần lưu ý: - Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng của họ để có niềm tin hoàn thành được tốt công việc ấy - Làm cho họ quan tâm đến những giá trị phần thưởng khi họ thực hiện tốt công việc (phần thưởng hấp dẫn) - Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động (Làm cho người lao động có lòng tin vào sự cam kết của nhà quản trị
- 32. Có thể kháiquát lý thuyết này trong công tức sau: Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết Trong đó: - Mức say mê:Giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện công việc - Kỳ vọng đạt được: Nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỳ vọng sẽ hoàn thành được - Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức: Chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã hoàn thành nhiệm vụ)
- 33. Như vậy, nếumột người làm việc mà thờ ơ với công việc hoặc không quan tâm đến công việc hay không quan tâm đến phần thưởng , hay không có sự tin tưởng vào sự cam kết của nhà quản trị về những phần thưởng đó thì có nghĩa họ làm việc mà không có động lực, không có động cơ thúc đẩy, vì thế kết quả đạt được của công việc là thấp đi rồi
- 34. 7.3.2.6 Thuyết vềsự công bằng Tâm lý của người lao động luôn cần sự công bằng trong tổ chức. Họ so sánh giữa đóng góp của mình với phần thưởng mà tổ chức mang lại; hoặc giữa mình với người khác trong tổ chức. sẽ có 3 trường hợp xảy ra: 1. Nếu phần thưởng và đãi ngộ không xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra thì người lao động sẽ bất mãn,không làm hết khả năng của mình, thậm chí là có những phản ứng tiêu cực 2. Nếu tin rằng họ đã được đối xử đúng, tức là phần thưởng nhận được tương xứng với công sức họ đóng góp thì họ sẽ duy trì mức độ làm việc như trước
- 35. 3.Nếu nhận thứcđược phần thưởng và đãi ngộ cao hơn mong đợi thì người lao động sẽ làm việc tích cực hơn để đền đáp . Tuy nhiên, sau đó họ có xu hướng đánh giá thấp đi và bình thường hóa các giá trị của phần thưởng Nhiệm vụ của nhà quản trị là luôn phải công bằng trong ứng xử. Lúc đầu, người lao động có thể chấp nhận sự không công bằng mà vẫn nhẫn chịu nhưng nếu kéo dài tình trạng đó sẽ dẫn đến nhiều hệ quả tiêu cực
- 36. 7.3.3 Ứng dụngcác lý thuyết động viên vào thực hành quản trị Nhà quản trị cần chọn lọc lý thuyết nào là phù hợp nhất đối với từng trường hợp cụ thể Để làm tốt công việc đó, cần chú ý các vấn đề sau: - Đầu tư những điều kiện vật chất cần thiết để người lao động có thể làm việc với năng suất cao (văn phòng thông thoáng, trang bị đủ các phương tiện làm việc…) - Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, quan tâm, chia sẻ trong công việc và cuộc sống…làm sao để công ty thực sự trở thành ngôi nhà thứ 2 của người lao động
- 37. - Nghiên cứuđể nhận biết các nhu cầu của nhân viên và quan tâm tạo điều kiện để họ được thỏa mãn - Tạo sự gắn bó, yêu thích công việc của người lao động thông qua: +Phân công lao động hợp lý, công bằng + Luân chuyển công việc và mở rộng công việc + Thú vị hóa công việc… - Đánh giá kịp thời những thành tích của nhân viên và khen thưởng hợp lý
- 38. - Tạo cơhội cho người lao động tham gia: + trao đổi về mục tiêu và những quyết định phát triển tổ chức + Phát triển nhóm tự quản, nhóm chất lượng -Sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ: + Lịch làm việc năng động + Kỳ nghỉ chung để tạo sự gắn bó +Sinh hoạt tập thể như văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ sáng tạo
- 39. 7.4 THÔNG TIN 7.4.1Vai trò của thông tin và các hình thức thông tin - Để ra quyết định, nhà quản trị phải có thông tin, đồng thời nhà quản trị phải truyền đạt những thông tin cho người lao động - Có thể coi thông tin như là máu trong cơ thể. Nhà quản trị không thể điều hành được tổ chức khi không có thông tin. Những yếu tố cơ bản của quá trình thông tin bao gồm: Người gửi Thông điệp Mã hóa Kênh truyền Giải mã Người nhận phản hồi lại cho người gửi
- 40. Trong quá trìnhthông tin có thể sử dụng các hình thức: - Lời nói: Là hình thức thông dụng nhất. Phương pháp này chuyển tải thông tin rất nhanh từ người gửi đến người nhận và phản hồi kịp thời. Tuy nhiên, thông tin sẽ bị giảm sút độ tin cậy khi thông qua nhiều trung gian - Chữ viết:Hình thức này rất hữu dụng khi muốn truyền tải những thông tin quan trọng, phức tạp, đòi hỏi chính xác cao - Cử chỉ thái độ: - Trung gian điện tử: truyền hình, nối mạng, vi tính , fax
- 41. Chú ý: Hoạtđộng thông tin trong tổ chức bao gồm các quá trình:Truyền đạt, lắng nghe và phản hồi Có các mô hình thông tin sau: - Mô hình thông tin tập trung (tất cả các thông tin đều tập trung về một mối) - Mô hình thông tin trực tiếp (người gửi và người nhận đều thực hiện trực tiếp) - Mô hình thông tin phân tán (thông tin được xử lý trong từng đơn vị của tổ chức) - Mô hình thông tin kết hợp ( Kết hợp các mô hình thông tin trên)
- 42. 7.4.2 Nâng caohiệu quả của thông tin trong tổ chức 7.4.2.1 Đảm bảo cân đối giữa thông tin chính thức và thông tin không chính thức Thông tin chính thức đi theo 3 chiều: - Từ trên xuống - Từ dưới lên - Theo chiều ngang Bên cạnh thông tin chính thức còn có thông tin phi chính thức. Thông thường nếu thông tin chính thức không được cung cấp đầy đủ thì thông tin phi chính thức sẽ tăng lên
- 43. Nhà quản trịmuốn thông đạt hữu hiệu cần phải chú ý các vấn đề sau: - Tăng sự phản hồi trong thông tin để người nhận và người gửi hiểu nhau nhiều hơn, tránh sự hiểu lầm - Dùng ngôn ngữ đơn giản để thông tin - Thông tin đúng và kịp thời
- 44. 7.5 QUẢN TRỊXUNG ĐỘT 7.5.1 Khái niệm về xung đột và quản trị xung đột Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định,theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó khi cần thiết nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức. Mức độ xung đột vừa đủ sẽ ảnh hưởng tích cực đến năng suất của tổ chức
- 45. Quan điểm cổđiển nhìn nhận xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức. Tuy nhiên,theo quan điểm khoa học thì xung đột lại là một hiện tượng tự nhiên, đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo 7.5.2 Phân loại xung đột 7.5.2.1 Theo tính chất lợi hại - Xung đột chức năng Là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này có ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện nhiệm vụ (kích thích sự ham hiểu biết và thi đua với nhau)
- 46. Xung đột phichức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở việc hoàn thành mục tiêu (chống đối, phá hoại lẫn nhau) 7.5.2.2 Theo tính bộ phận - Mâu thuẫn giữa các bộ phận - Giữa các nhà quản trị và nhân viên - Giữa các nhân viên với nhau - Xung đột nhóm
- 47. 5.3 Giải quyếtxung đột Để giải quyết xung đột, các nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược sau: -Tạm thời né tránh để xung đột tiếp tục tồn tại, trong điều kiện được kiểm soát, can thiệp bằng quyền lực hay kiên trì giải quyết. Các nhà quản trị cần chú ý một số điểm: - Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe nhau -Tìm ra gốc rễ nguyên nhân của xung đột
- 48. Đứng trên quanđiểm công việc để giải quyết mâu thuẫn Có thể giải quyết xung đột thông qua các bước sau: -Lắng nghe - Ra quyết định đình chiến -Tìm gặp các bên liên quan - Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột: +Thắng –thua -Thua-thua - Thắng –Thắng
- 49. CÂU HỎI ÔNTẬP 1. Phân tích vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị 2. Hãy phân tích đặc điểm của các phong cách lãnh đạo. Có một phong cách lãnh đạo tốt nhất cho mọi tình huống không? Vì sao? 3. Ý nghĩa của động viên trong quản trị 4. Phân tích thuyết phân cấp các nhu cầu của Maslow.Nhận xét về ưu điểm và hạn chế của thuyết này 5. Trình bày thuyết hai nhân tố của Herzberg
- 50. 6. Nội dungthuyết hai bản chất X, Y của Mc. Gregor. Phê phán của các nhà quản trị đối với thuyết này là gì? 7. Vai trò của thông tin trong quản trị. Làm gì để nâng cao hiệu quả của thông tin 8. Vì sao xung đột lại hình thành trong các tổ chức. Mức độ xung đột ảnh hướng như thế nào đến năng suất của tổ chức? 9. Quản trị xung đột là gì?Vì sao phải quản trị xung đột?
- 51. TÌNH HUỐNG QUẢNTRỊ Tình huống 1: Sự cố ở công ty giày AB và vấn đề bố trí nguồn nhân lực Anh Tuấn là tổ trưởng tổ cơ điện của nhà máy giày AB gồm 6 công nhân, chia làm 2 ca trực. Nếu hoạt động của công ty diễn ra bình thường thì công việc của tổ cơ điện tỏ ra nhàn nhã, nhưng nếu sự cố xảy ra thì áp lực công việc của tổ rất nặng nề. Tuy nhiên, trong một thời gian dài, hoạt động sản xuất của công ty ổn định và có độ an toàn cao, do đó ban giám đốc không phê duyệt kế hoạch tuyển nhân viên cho bộ phận này. Thực tế với 6 nhân viên thì công việc cũng không quá khó khăn với họ vì tất cả các nhân viên đều có tay nghề cao, có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Với đội ngũ nhân viên gắn bó như thế, tổ cơ điện đã tạo ra không khí làm việc thân ái, văn hóa ứng xử hài hòa.
- 52. Tuy nhiên, vàonhững ngày cuối năm vừa qua, khi cả công ty đang dồn sức hoàn thành kế hoạch thì xảy ra sự cố về hệ thống. Do sự cố chập điện mà một dây chuyền sản xuất của nhà máy ngừng hoạt động, trong khi nhà máy rất cần phải hoàn tất một lô hàng gấp. Vì vậy, tổ cơ điện phải làm việc suốt đêm để kịp tiến độ sản xuất Trong bối cảnh đó, bắt đầu xuất hiện những lời phàn nàn của một vài tổ viên cho rằng tổ trưởng Tuấn muốn lấy điểm với ban giám đốc nên trước đó không đề xuất nhận thêm người và khi gặp sự cố thì bắt anh em làm hết sức mình. Cũng có ý kiến cho rằng nên mời thêm bên ngoài vào hỗ trợ.
- 53. Anh Tuấn nghehết những thông tin đó nhưng vẫn im lặng và động viên anh em. Nhờ những nỗ lực cao của cả tổ cơ điện, đặc biệt là anh Hùng và anh Tiến mà công việc đã hoàn thành tốt và tổ được nhà máy thưởng số tiền là 10 triệu đồng. Anh Tuấn dự định sẽ khen thưởng cho những nỗ lực của anh em trong tổ nhưng chưa biết phải làm như thế nào 1. Hãy vận dụng các thuyết về động viên để nêu một phương án gợi ý giúp anh Tuấn giải quyết 2. Theo bạn, anh Tuấn nên làm như thế nào để thực sự động viên được nhân viên của mình và làm cho mọi người hài lòng?
- 54. Tình huống 2:Giải quyết xung đột ở Công ty B Tổng công ty Z thành lập Công ty B- chuyên sản xuất hàng tiêu dùng. Ông An được Tổng công ty Z chỉ định làm giám đốc công ty và Ông Bình được chỉ định làm Phó giám đốc sản xuất. Trong thời gian mới thành lập, hoạt động của nhà máy diễn ra theo đúng kế hoạch đã đề ra. Nhưng về sau, do một số khó khăn chủ quan và khách quan dẫn đến hoạt động của nhà máy kém hiệu quả. Từ đó xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên lãnh đạo, nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa ông Bình và ông An. Vì vậy, ông Bình thường hay báo cáo trực tiếp về Tổng công ty những đề xuất mang tính chiến lược của mình và phê phán giám đốc An không tôn trọng ý kiến của ông ta
- 55. Trong cuộc họpBan giám đốc thường kỳ, ông An đã chỉ trích ông Bình vì đã báo cáo đề xuất vượt cấp, không thông qua ông trước khi trình lên Tổng công ty. Và sau đó ông đã ra quyết định điều chuyển ông Bình xuống làm Quản đốc phân xưởng. Do bất mãn với cách hành xử của ông An, ông Bình đã làm đơn xin từ chức 1. Hãy nhận xét về phong cách lãnh đạo của Giám đốc An 2. Bài học quản trị gì rút ra từ tình huống này?
- 56. CÂU HỎI TRẮCNGHIỆM 1.Chức năng quan trọng nhất của lãnh đạo là: a) Vạch ra các mục tiêu và phương hướng phát triển của một tổ chức b) Bố trí nguồn lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức c) Động viên khuyến khích nhân viên d) Tất cả các chức năng trên 2. Điền vào chỗ trống “ lãnh đạo là tìm cách… đến người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức a) ra lệnh b)gây ảnh hưởng c)bắt buộc d) tác động
- 57. 3. Điền vàochỗ trống “ động viên là tạo ra sự…. hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân” a)nỗ lực b) thích thú c) vui vẻ d) quan tâm 4. Thuyết X của Douglas Mc Gregor giả định con người a)thích thú làm việc b) ham muốn làm việc c) không thích làm việc d) Vui vẻ làm việc 5.Các phong cách lãnh đạo sau đây, phong cách nào mang lại hiệu quả a)độc đoán b) dân chủ c) tự do, d) cả 3 câu trên đều sai
- 58. 6. Con ngườitheo thuyết của Douglash Mc Gregor a) Có bản chất là lười biếng, không thích làm việc b) Có bản chất siêng năng , thích làm việc c) Siêng năng hay lười biếng không phải là bản chất mà là thái độ d) Bao gồm cả a và b 7.Nhà quản trị nên lựa chọn a)phong cách lãnh đạo độc đoán b) phong cách lãnh đạo dân chủ c) phong cách lãnh đạo tự do d )tất cả những lời khuyên trên đều không chính xác
- 59. 8. Động viênđược thực hiện để a) tạo ra sự nỗ lực hơn của nhân viên trong công việc b) Thoả mãn một nhu cầu nào đó của nhân viên c) Xác định mức lương và thưởng hấp dẫn d) Xây dựng một môi trường làm việc tốt 9. Để biện pháp động viên đạt hiệu quả cao, nhà lãnh đạo cần xuất phát từ a)Ý muốn của chính mình b)Nhu cầu của cấp dưới c) Tiểm lực của công ty d) Tất cả những yếu tố trên
- 60. 10. Lý thuyếtđộng viên của Herzberg đề cập đến a) Các loại nhu cầu của con người b) Yêu tố duy trì và yếu tố động viên c) Sự mong đợi của nhân viên d) Tất cả đều sai 11.Phong cách quản lý được khuyến khích từ mạng lưới lãnh đạo là: a) 1.9 b) 9.1 c) 5.5 d)9.9
- 61. 12. Theo Maslow,nhu cầu có cấp độ cao nhất là: a)nhu cầu tự thể hiện b) nhu cầu sinh lý c) nhu cầu tôn trọng d) nhu cầu xã hội 13. Alderfer đề cập đến các nhu cầu vật chất cũng như là nhu cầu…. a)sinh lý b) tồn tại c) xã hội d) phát triển
- 62. 14. Sòng bạcHigroller cung cấp tiền lương và phúc lợi tốt, bao gồm cả tiền lương lên đến 25% tiền lương hàng năm. Tuy nhiên, công ty đã bị chỉ trích vì không thiết lập một thành quả mong đợi hoặc chương trình ghi nhận cho nhân viên của mình.Điều nào sau đây mô tả công ty đúng nhất theo lý thuyết hai yếu tố a) Động viên tốt và các yếu tố duy trì không thỏa đáng b) Yếu tố duy trì tốt và động viên không thỏa đáng c) Yếu tố duy trì và động viên tốt d) Yếu tố duy trì và động viên không thỏa đáng
- 63. 15. Đa sốngười lao động theo giờ ở Formatting Unlimited không thỏa mãn cũng không bất mãn. Herzberg sẽ khuyên gì nếu mục tiêu của bạn là làm tăng mức độ thỏa mãn của họ? a)Tăng mức độ các yếu tố duy trì b)Tăng mức độ động viên c) Giảm mức độ các yếu tố duy trì d) Tất cả đều sai
- 64. 16. Alden làmột người mới tốt nghiệp đại học. Anh không chắc chắn về tương lai của mình. Một cố vấn tại văn phòng hướng nghiệp của trường đại học đã nói với Alden rằng anh có một nhu cầu cao về thành tựu. Trên cơ sở này, sự nghiệp Alden nên theo đuổi là gì? a) Anh ấy nên tìm việc như một người quản lý dự án b) Anh ấy nên suy nghĩ về việc bắt đầu công việc kinh doanh của riêng mình c) Anh ấy cần tìm việc làm ở một công ty, anh ấy có thể sẽ lên đến vị trí cấp cao d) Anh ấy nên chơi sổ xố
- 65. 17. Kara vàSimon đều là nhà quản trị cấp trung tại Gotcha International. Kara không hài lòng vì cô biết rằng Simon nhận được lương cao hơn mặc dù theo Kara, thời gian cô làm việc dài hơn Simon. Nếu Kara muốn giảm sự bất bình đẳng được nhận thức này, cô ấy nên làm gì? a) Cô ấy có thể giảm số giờ làm việc b) Cô ấy có thể tăng sự vắng mặt của mình c) Cô ấy có thể yêu cầu tăng lương d) Tất cả đều đúng