Slide Quan Tri Hoc - Dai hoc kinh te Da Nang

1. Chương 9 LÃNH ĐẠO

6. Lý thuyết hành vi về lãnh đạo Thuyết X Thuyết y Lười biếng, không chịu làm việc Phải giám sát chặt chẽ Đưa ra các quy tắc và phần thưởng rõ ràng, trừng phạt và khen thưởng Nhân viên tự chủ trong công việc Tạo ra môi trường làm việc để khuyến khích sự sáng tạo Phân quyền cho nhân viên

8. Các hành vi lãnh đạo Nhà quản trị xác đ ịnh các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết đ ịnh Tham gia Đ ộc đ oán Không can thiệp Sử dụng quyền hành của nhà quản trị T ư vấn Dân chủ Vùng tự do đ ối với nhân viên Lãnh đ ạo tập trung vào ng ư ời chủ Lãnh đ ạo chú trọng vào nhân viên Nhà quản trị ra quyết đ ịnh và thông báo nó Nhà quản trị ra quyết đ ịnh và giải thích cho nhân viên Nhà quản trị giới thiệu ý t ư ởng và yêu cầu câu trả lời Nhà quản trị giới thiệu quyết đ ịnh th ă m dò tùy thuộc vào sự thay đ ổi Nhà quản trị đư a ra vấn đ ề, nhận đư ợc gợi ý, ra quyết đ ịnh Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức n ă ng trong giới hạn đ ã xác đ ịnh

10. Lý thuyết hành vi về lãnh đạo Thấp Cao Thấp Cao Quan tâm đến con người Quan tâm đến công việc Cao Thấp Cao Cao Thấp Cao Thấp Thấp

11. Lưới quản trị Quan tâm đến con người Quan tâm đến sản xuất 9 1 1 9 8 7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7 8 ( 5,5) Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên ( 9,9) Quản trị nhóm Công việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi ng ười với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin t ưởng và tôn trọng lẫn nhau. ( 9,1) Quản trị phần việc Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người ( 1,1) Quản trị nghèo nàn Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy tr ì các thành viên tổ chức ( 1,9) Quản trị câu lạc bộ Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa m ãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái

14. Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo Hình IX-3 Tốt Kém Thuận lợi Bất lợi Trung bình Định hướng công việc Định hướng quan hệ Thành tích Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Quyền lực vị trí Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Cấu trúc công việc Xấu Xấu Xấu Xấu Tốt Tốt Tốt Tốt Quan hệ lãnh đạo- thành viên VIII VII VI V IV III II I Loại

21. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐOÁN Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của chính mình, với sự yêu cầu cấp dưới thự hiện nghiêm túc và sự kiểm tra chặt chẽ Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp dưới chỉ như là người cung cấp thông tin bởi trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền đạt hoặc không về vấn đề mà ông đang muốn giải quyết sau đó ra quyết định. NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤN Người lãnh đạo trao đổi từng vấn với những cá nhân liên quan, lắng nghe những ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý kiến hoặc không có những ý kiến của cấp dưới được thể hiện. Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh hoặc không ý kiến của cấp dưới. NHÓM LÃNH ĐẠO Nhà lãnh đạo và nhóm cũng nhau bàn bạc tìm cách để giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này không tìm cách gây ra sự ảnh hưởng để giải pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào mà toàn nhóm thống nhất. AI AII CI CII GII KHÔNG RẤT ÍT ÍT NHIỀU RẤT NHIỀU Phong cách lãnh đạo Ký hiệu Mức độ tham gia của cấp dưới

22. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Động viên-phát triển MD: Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? Thời gian động viên MT: Để cho cấp dưới ở các vùng địa lý khác nhau tham gia vào trong việc giải quyết vấn đề có làm cho chi phí quá cao không? Sự phân tán về địa lý GD: Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của nhà lãnh đạo trong việc lôi kéo cấp dưới thực hiện quyết định không? Ràng buộc thời gian TC: Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? Thông tin của nhân viên SI: Giải pháp được chọn để giải quyết vấn đề có tạo ra mâu thuẫn giữa các nhân viên hay không? Sự xung đột của nhân viên CO: Cấp dưới có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề không? Sự phù hợp mục tiêu GC: Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định có cơ sở để chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết thực hiện quyết định không? Xác suất cam kết CP: Cấp dưới chấp nhận quyết định là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không? Sự cam kết về quyết định của cấp dưới CR: Vấn đề cần giải quyết có được cấu trúc chặt hay không? Cấu trúc vấn đề ST: Nhà lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định có chất lượng cao hay không? Thông tin nhà lãnh đạo LI: Có cần một quyết định có chất lượng cho vấn đề cần giải quyết hay không? Chất lượng của quyết định QR:

23. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo AI AI GII AI AI GIII CIII CI CII AII AII CII CII GII GII CII No Yes N Y N N N Y Y N Y N Y Y Y Y N N N N Y Y N N Y Y Y N CO GC CP CR ST LI QR

26. Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart Mối quan hệ cao công việc thấp Mối quan hệ cao công việc cao Mối quan hệ thấp công việc thcao Mối quan hệ thấp công việc cao S 1 S 2 S 4 S 3

27. Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo

28. Lý thuyết lãnh đạo uy tín Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng Hành vi khác thường . Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn . Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ Khả năng tuyên bố tầm nhìn . Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên Tầm nhìn . Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Tự tin . Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ