1. 58 DILForientering JunI 2012 ÅRGAnG 49
interview
til Eli Sandlykke
12 SKARPE
Følelsen af at kunne få ting til at lykkes på tværs af
kulturer er noget af det, der driver Eli Sandlykke i jobbet
som supply quality manager hos Siemens A/S. Det
vigtigste princip i Elis ledelsesstil er respekt for den
enkelte, og frihed under ledelse er et mantra, som Eli
søger at efterleve.
AF CATHRInE HØJBJERG, REDAKTØR, DILF
1Hvorfor blev det fagområdet logistik og SCM og dermed
kvalitet?
Det skete faktisk ved en tilfældighed. Jeg er oprindeligt uddannet
håndværker, har været i forsvaret, læste videre og arbejdede som
maskinteknikker i et spansk firma. Herefter fik jeg mulighed for at
blive ansat hos LEGO. Efter nogle år blev jeg ansat i en nyoprettet
stilling som supply quality manager, da LEGOs turnaound1
satte
øget fokus på leverandørkvalitet. Hér befandt jeg mig i mit rette
element. Det er et område, hvor man kan opnå gode resultater,
hvis man formår at praktisere supply relationship management i
sin smukkeste form.
2Hvad er det bedste ved dit nuværende job?
nu er jeg så heldig at sidde i en chefstilling på en global ar-
bejdsplads, og det allerbedste er at have en international berø-
ringsflade. Det er meget interessant, hvordan man kan få ting til at
lykkes, selvom man arbejder på tværs af kulturer. Det gælder om at
lave et koordineret samarbejde mellem de forskellige nationer og
få meninger og holdninger til at passe sammen. Det er noget af det
bedste ved mit job.
3Hvad er de største udfordringer i dit nuværende job? Og hvordan
imødegår du dem?
Den største udfordring i mit nuværende job er at begå sig i de for-
skellige kulturer og få tingene til at hænge sammen på tværs af
dem. I den forbindelse møder jeg mange andre ledere, hvor det er
nødvendigt at acceptere, at de gør tingene på deres egen måde. Jeg
har jo også selv min måde at gøre tingene på. Det handler om at
kunne sætte sig selv i den andens sted og tænke over, hvordan man
selv ville reagere på sin egen ledelsesstil. Endelig er det en udfor-
dring at være klar i sin tale og præcist beskrive, hvad man forventer
af sine medarbejdere – samtidig med at de selv skal have indfly-
delse og kunne udfolde sig på deres egen måde.
4Hvilke konsekvenser (positive/negative) har den økonomiske
ustabilitet, som vi oplever i dag, haft for jer?
Hos Siemens har vi kunne mærke, at købekraften er blevet mindre,
i kraft af at markedet er presset. Selvom Siemens har en stor ordre-
beholdning og er en stor spiller globalt, så er vi også pressede i for-
hold til pris og konkurrence. Markedet forlanger, at prisen pr. KW
skal være mindre, samtidig med at kvaliteten på møllerne skal
være den samme eller endda bedre end før. Desuden skal effektivi-
teten skal være større. Det betyder, at vi går fra et marked præget af
entreprenørånd til et marked, der i højere grad har fokus på ren
industri.
5Hvad bliver de største udfordringer i de kommende år for din
virksomhed?
I fremtiden skal vi skal være i stand til at konkurrere på lige vilkår
med f.eks. fossile brændstoffer. Den største udfordring bliver der-
for fortsat at udvikle teknologier, som kan slå de fossile brændstof-
fer. Hvis vi når derhen, hvor vi kan konkurrere på lige fod med an-
dre energikilder, så har vi et frit marked, da vind jo er “gratis” så at
sige. Endelig er det en udfordring at levere den samme gode kvali-
tet, selvom vi bliver pressede på prisen.
6Hvordan får du dit privatliv og arbejdsliv til at harmonere?
For mig er det vigtigt at have to gode liv, forstået på den måde, at
både privatliv og arbejdsliv skal fungere. Jeg mener ikke, at man
kan have et godt arbejdsliv, hvis ikke man også har et godt privatliv
og omvendt. De to skal harmonere. Derudover er det vigtigt, at
man er i stand til at uddelegere til andre. Selvfølgelig skal man tage
sin tørn, men arbejdsbyrden skal fordeles, så det ikke kun er få
mennesker, der sidder med det hele. Det synes jeg, at jeg er god til.
Jeg er også god til at lægge mit arbejde væk og går som regel hjem
kl. 17, så jeg kan tage del i madlavningen og hjælpe mine børn,
hvis de har brug for det. når jeg er hjemme, bliver min telefon lagt
i bero, indtil børnene går i seng.

2. 7Hvad, vurderer du, har været den vigtigste beslutning i din
karriere?
Jeg mener, at skiftet fra LEGO til Siemens er en af de bedste beslut-
ninger i min karriere. Selvom jeg var meget glad for at være hos
LEGO, var jeg var nået til et punkt, hvor jeg skulle udvikle mig −
især personligt. Det kunne også være sket i LEGO, men branche-
skiftet betød, at jeg blev nødt til at være mere omstillingsparat. Det
har jeg taget til mig, og det er en uundværlig egenskab som leder i
en global hverdag.
8 Hvilke principper, vurderer du, er de vigtigste i ledelse af
mennesker?
Tillid, troen på den enkelte og hårdhed mod opgaven, men blød-
hed mod mennesket er de vigtigste egenskaber, når man leder
mennesker. De fleste mennesker er ikke gode til at arbejde under
pres, men positivt pres er en helt anden sag. På den måde kan man
skabe store resultater sammen. Derudover bør man være åben og
ærlig i sin ledelse. Det vigtigste princip er i al sin enkelthed at have
respekt for den enkelte − uanset hvad.
9Hvad motiverer dig i dit arbejdsvirke, og hvordan motiverer du
andre?
Jeg tror grundlæggende, at det er motiverende for mennesker at
arbejde selvstændigt inden for aftalte rammer. De profiler, jeg ar-
bejder med nu, er primært ingeniører og teknikere, og de er typisk
meget selvstændige mennesker med et stort behov for selvledelse.
Som leder motiverer det mig at skabe netop den balance mellem
faste rammer og frihed. Jeg er god til at motivere folk, så de får
netop det albuerum, der skal til for at udvikle sig. Det er skønt at
udvikle mennesker, men det er endnu skønnere at se, når de udvik-
ler sig selv. Hos LEGO lærte jeg, at man skal opbygge en kultur,
hvor det er tilladt både at turde og fejle. På den måde begår man
ikke den samme fejl to gange, og det skaber i sidste ende resultater.
10Hvad er dit mest markante karaktertræk?
Jeg tror, at dem, som kender mig, vil sige at humor er et
af mine mest markante karaktertræk. Derudover er jeg ærlig og har
engagement og lysten til at drive værket. Jeg prioriterer at skabe til-
lid, for på den måde kan man bedre stille krav. Det er altså vigtigt at
“skabe banen, inden man begynder at spille på den.” Her kan vi
lære meget af kineserne, som er gode til at skabe relationer og der-
ved opbygge bedre arbejdsforhold.2
Endelig er jeg ikke bange for at
ansætte folk, som er klogere end mig selv. Som leder er lige præcis
det vigtigt at turde, da det giver positiv modstand og nye måder at
anskueliggøre problemstillinger på.
11Hvad er et godt netværk for dig og hvordan udvikler du dit?
Jeg har en del netværk og netværker oftest med men-
nesker, som kommer fra andre brancher. For mig handler netværk
meget om at hjælpe andre uden nødvendigvis at skulle have noget
igen. Til gengæld finder man hurtigt ud af, at ens eget netværk står
til rådighed, så snart man selv har brug for råd. Et par gange om
året mødes jeg med nogle gamle kollegaer – alle med vidt forskel-
lige baggrunde – og diskuterer ledelsesmæssige problemstillinger
og løsninger. Derudover bruger jeg også Siemens’ interne netværk,
brancheforeninger og gamle medstuderende som netværk.
12Hvad bliver efter din mening de tre vigtigste ting på
agendaen inden for SCM, logistik i de kommende år?
Vi kommer med sikkerhed til at se mere til konceptet ’First time
right’, der vil udmønte sig i bedre logistik og kvalitet. Jeg tror også,
at vi kommer til at se flere samarbejder på tværs af siloer, hvor fæl-
les mål og ansvar i alle funktioner giver et bæredygtigt indkøb.
Indkøbsfunktionen er i bevægelse, og vi vil opleve, at flere ikkeind-
købrelaterede ting bliver en del af indkøb. /
Noter
1
Læs om, hvordan LEGO vendte krise til milliardoverskud gennem complexity management
i artiklen “Complexity management – 2.del: fokus på kompleksitetskriser” på side 50.
2
Læs om, hvorfor danske SMV’ere har en fordel i forhold til relationsopbygning i Kina i
artiklen “Hvorfor danske SMV’ere har en fordel i Kina” på side 46.
DILForientering juni 2012 ÅRGANG 49 59
NAVN
Eli Sandlykke
NUVÆRENDE JOB
Global head of supply quality management,
Siemens Wind Power
TIDLIGERE JOBS
2009-09 Head of supply quality, Siemens
Windpower
2008-09 Supply quality manager, Siemens
Wind Power
2006-08 Quality assurance manager,
LEGO System A/S
2004-06 Quality manager, LEGO
2001-04 Quality engineer, LEGO
1996-01 Construction engineer machine/
production, Bellota Spain
UDDANNELSE
International Business College, bachelor i
Business Administration
Machine technician