Yuriy Robul, profile picture
Uploaded byYuriy Robul
KEY, PPTX880 views

Основы менеджмента: 7. Принятие управленческих решений

Документ обсуждает процесс принятия решений, включая определение проблем, оценку альтернатив и влияние изменчивой среды. Он выделяет различия между прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями, а также описывает три основные модели принятия решений: классическую, административную и политическую. Особое внимание уделяется неопределенности и двусмысленности, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений.

Embed presentation

Download as KEY, PPTX
Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения • Неполнота и ненадежность информации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения • Неполнота и ненадежность информации • Может столкнуться с противоположными точками зрения на предмет Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: • принимаются как реакция на уникальную ситуацию, плохо структурированы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: • принимаются как реакция на уникальную ситуацию, плохо структурированы • многие касаются вопросов стратегического планирования Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны – трудно выработать альтернативы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Отличия меду прогнозируемыми и непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны – трудно выработать альтернативы – информация о возможных последствиях недоступна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Прогнозируемые Непрогнозируемые решения решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Условия, влияющие на принятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Прогнозируемые Непрогнозируемые решения решения Решение проблемы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Выбор модели принятия решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Выбор модели принятия решения • Зависит от личных предпочтений менеджера Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Выбор модели принятия решения • Зависит от личных предпочтений менеджера • Не зависит от того, решение прогнощируемое или непрогнозируемое Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Выбор модели принятия решения • Зависит от личных предпочтений менеджера • Не зависит от того, решение прогнощируемое или непрогнозируемое • Определяется степенью риска, двусмысленности или неопределенности Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Три основных модели Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Три основных модели  Классическая модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Три основных модели  Классическая модель Административная модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Три основных модели  Классическая модель Административная модель Политическая модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Классическая модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности  Критерии оценки альтернатив известны Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности  Критерии оценки альтернатив известны  Решение рационально и логично Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям  Описывается то, как менеджеры принимают решения, а не как должны это делать Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям  Описывается то, как менеджеры принимают решения, а не как должны это делать  Важнй факто – интуиция, на основе прежнего опыта Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Политическая модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений  Решения являются сложными Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений  Решения являются сложными  Несогласие и конфликты вокруг проблемы являются нормой Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Сравнительные характеристики трех моделей Классическая Административная Политическая Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Сравнительные характеристики трех моделей Классическая Административная Политическая Четкие проблемы и цели Неоднозначные проблемы Конфликтующие цели Определенность Неопределенность Неоднозначность Полнота информации Ограниченность информации Разброс во мнениях об альтенативах/результатах об альтернативах/результатах об альтернативах/результатах Рациональный выбор Первый-лучший Переговоры и торги между для получения максимума вариант, интуиция членами организации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Шесть шагов процесса принятия решений Процесс принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Процесс принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Выработка альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Шесть шагов процесса принятия решений Определение проблемы Реализация Диагностика выбранных Процесс и анализ альтернатив принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Шесть шагов процесса принятия решений Оценка и Определение обратная проблемы связь Реализация Диагностика выбранных Процесс и анализ альтернатив принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Личные рамки решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Личные рамки решения Ситуация: · Прогнозируемое/ непрогнозируемое · Классическое/ административное/ политическое · Этапы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Личные рамки решения Ситуация: Личный способ: · Прогнозируемое/ ·Приказной непрогнозируемое ·Аналитический · Классическое/ ·Концептуальный административное/ ·Поведенческий политическое · Этапы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Личные рамки решения Ситуация: Личный способ: · Прогнозируемое/ ·Приказной Выбор решения непрогнозируемое ·Аналитический ·Наилкчшее решение · Классическое/ ·Концептуальный ·проблемы административное/ ·Поведенческий политическое · Этапы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации  Участие зависит от отвена на семь диагностических вопросов Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Участие в принятии решения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации  Участие зависит от отвена на семь диагностических вопросов  Вопросы касаются проблемы, желаемого уровня участия, качества решения и важности участия как такового Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным?  Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным?  Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные?  Каков уровень знаний у подчиненных по данному вопросу? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным?  Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные?  Каков уровень знаний у подчиненных по данному вопросу?  Насколько участники коллектива умеют и хотят работать вместе ? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
За уче бу н ен я ака в рем ь во жу ч омо т П Новые подходы к принятию решений кт Pra о нфли ctic ивн ый к e th eF т рукт ive Конс Wa Коллективная интуиция ys Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

More Related Content

PDF
3. Принятие решений в менеджменте
byYuriy Robul
 
PDF
кривошеев евгений - как нужно уметь думать специалистам
byMagneta AI
 
PPT
л 2 6
byKirill Bystrov
 
PPTX
как сделать презентацию более эффективной
byrus
 
PDF
Маленький Детские Книги: Мужестве - A Little Children's Book about Courage
byFreekidstories
 
PPTX
Visualization1
byAstrakhan State University
 
PDF
5 секретов супер презентации
byArthur Sevenstern
 
PDF
Elena Portfolio 2011
byESalomashenkova
 
3. Принятие решений в менеджменте
byYuriy Robul
 
кривошеев евгений - как нужно уметь думать специалистам
byMagneta AI
 
л 2 6
byKirill Bystrov
 
как сделать презентацию более эффективной
byrus
 
Маленький Детские Книги: Мужестве - A Little Children's Book about Courage
byFreekidstories
 
Visualization1
byAstrakhan State University
 
5 секретов супер презентации
byArthur Sevenstern
 
Elena Portfolio 2011
byESalomashenkova
 

Similar to Основы менеджмента: 7. Принятие управленческих решений

PPT
Принятие и поддержка управленческих решений
byRnD_SM
 
PDF
Decision Theory - lecture 1 (introduction)
byAndrii Gakhov
 
PPTX
Yaroslav Novosiolov: Як приймати вірні продуктові рішення в умовах невизначен...
byLviv Startup Club
 
PDF
Техники принятия эффективных решений Татьяна Индина 2011
byTatiana Indina
 
ODP
Problem solving and decision making
byAlexey Alexeev
 
PDF
Построение процесса управления рисками (НИУ ВШЭ)
byRiskGap
 
PDF
Построение процесса управления рисками
byAnatoly Suzdaltsev
 
PDF
Design&Process Models
byEvgeniy Krivosheev
 
PDF
О необходимости создания Центра Бизнес-Аналитики в банках
byIhor Voloshyn
 
PDF
О необходимости разработки стратегии развития систем принятия решения в банке
byIhor Voloshyn
 
PDF
Design & Process Models
byAlexander Byndyu
 
PPT
Проблемы практического принятия решений
byDanila Medvedev
 
PDF
Бескомпромиссное решение маркетинговых дилемм. Диаграмма конфликта в ТОС.
byApple Consulting
 
PPT
Проблемы практического принятия решений
byDanila Medvedev
 
Принятие и поддержка управленческих решений
byRnD_SM
 
Decision Theory - lecture 1 (introduction)
byAndrii Gakhov
 
Yaroslav Novosiolov: Як приймати вірні продуктові рішення в умовах невизначен...
byLviv Startup Club
 
Техники принятия эффективных решений Татьяна Индина 2011
byTatiana Indina
 
Problem solving and decision making
byAlexey Alexeev
 
Построение процесса управления рисками (НИУ ВШЭ)
byRiskGap
 
Построение процесса управления рисками
byAnatoly Suzdaltsev
 
Design&Process Models
byEvgeniy Krivosheev
 
О необходимости создания Центра Бизнес-Аналитики в банках
byIhor Voloshyn
 
О необходимости разработки стратегии развития систем принятия решения в банке
byIhor Voloshyn
 
Design & Process Models
byAlexander Byndyu
 
Проблемы практического принятия решений
byDanila Medvedev
 
Бескомпромиссное решение маркетинговых дилемм. Диаграмма конфликта в ТОС.
byApple Consulting
 
Проблемы практического принятия решений
byDanila Medvedev
 

More from Yuriy Robul

KEY
Основы менеджмента: 6. Стратегическое управление
byYuriy Robul
 
PDF
Cross cultural management: Hofstede's values for managers in Ukraine
byYuriy Robul
 
PDF
5. Лидерство в менеджменте
byYuriy Robul
 
PDF
7. Коммуникации в менеджменте
byYuriy Robul
 
PDF
2. Планирование в менеджменте
byYuriy Robul
 
PDF
Введение в менеджмент. Основные понятия и этапы истории
byYuriy Robul
 
PDF
8. Контроль в менеджменте
byYuriy Robul
 
PDF
Конкурентоспособность бизнеса
byYuriy Robul
 
KEY
Основы менеджмента: 1. Организации и функции управления
byYuriy Robul
 
PDF
6. Мотивация в менеджменте
byYuriy Robul
 
KEY
Основы менеджмента: 3. История
byYuriy Robul
 
PPT
Daft ch05 rus
byYuriy Robul
 
KEY
Основы менеджмента: 5. Цели и планы в организации
byYuriy Robul
 
KEY
Основы менеджмента 8: Построение организации и структуры
byYuriy Robul
 
KEY
Основы менеджмента: 2. Менеджеры и рабочие места
byYuriy Robul
 
PDF
4. Виды организационных структур
byYuriy Robul
 
PPTX
Результативность маркетинга: насколько ваш маркетинг помогает потребителям бо...
byYuriy Robul
 
KEY
Планирование и организация продаж
byYuriy Robul
 
KEY
Основы менеджмента: 4. Малый и средний бизнес
byYuriy Robul
 
PDF
DMI trainer certificate Yuriy Robul копія
byYuriy Robul
 
Основы менеджмента: 6. Стратегическое управление
byYuriy Robul
 
Cross cultural management: Hofstede's values for managers in Ukraine
byYuriy Robul
 
5. Лидерство в менеджменте
byYuriy Robul
 
7. Коммуникации в менеджменте
byYuriy Robul
 
2. Планирование в менеджменте
byYuriy Robul
 
Введение в менеджмент. Основные понятия и этапы истории
byYuriy Robul
 
8. Контроль в менеджменте
byYuriy Robul
 
Конкурентоспособность бизнеса
byYuriy Robul
 
Основы менеджмента: 1. Организации и функции управления
byYuriy Robul
 
6. Мотивация в менеджменте
byYuriy Robul
 
Основы менеджмента: 3. История
byYuriy Robul
 
Daft ch05 rus
byYuriy Robul
 
Основы менеджмента: 5. Цели и планы в организации
byYuriy Robul
 
Основы менеджмента 8: Построение организации и структуры
byYuriy Robul
 
Основы менеджмента: 2. Менеджеры и рабочие места
byYuriy Robul
 
4. Виды организационных структур
byYuriy Robul
 
Результативность маркетинга: насколько ваш маркетинг помогает потребителям бо...
byYuriy Robul
 
Планирование и организация продаж
byYuriy Robul
 
Основы менеджмента: 4. Малый и средний бизнес
byYuriy Robul
 
DMI trainer certificate Yuriy Robul копія
byYuriy Robul
 

Основы менеджмента: 7. Принятие управленческих решений

  • 1.
    Developed by CoolPictures & MultiMedia Presentations Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 2.
    Решения Developed by CoolPictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 3.
    Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 4.
    Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 5.
    Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 6.
    Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 7.
    Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения • Неполнота и ненадежность информации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 8.
    Решения • Процесс определения проблемы и возможностей ее решения • Выбор между доступными альтернативами • Бывает сложо принять • Изменчивая среда влияет на решения • Неполнота и ненадежность информации • Может столкнуться с противоположными точками зрения на предмет Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 9.
    Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 10.
    Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 11.
    Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 12.
    Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 13.
    Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: • принимаются как реакция на уникальную ситуацию, плохо структурированы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 14.
    Типы решений Принятие решений это процесс определения проблемы и возможностей ее решения Прогнозируемые решения: • ситуация требующая решения возникает регулярно и можно создать правила принятия решений Непрогнощируемые решения: • принимаются как реакция на уникальную ситуацию, плохо структурированы • многие касаются вопросов стратегического планирования Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 15.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 16.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 17.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 18.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 19.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 20.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 21.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 22.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 23.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 24.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 25.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 26.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 27.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 28.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 29.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны – трудно выработать альтернативы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 30.
    Отличия меду прогнозируемымии непрогнозируемыми решениями o Определенность – вся необходимая информация доступна o Риск – решение имеет четко установленные цели – доступная информация достоверна и полна – возможности, связанные с каждой альтернативой представляют собой хороший шанс o Неопределенность – менеджерам известна цель – информация об альтернативах неполна или недоступна – возможен творческий (нестандартный) подход o Двусмысленность – наиболее сложная ситуация принятия решения – цели и проблемы неясны – трудно выработать альтернативы – информация о возможных последствиях недоступна Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 31.
    Условия, влияющие напринятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 32.
    Условия, влияющие напринятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 33.
    Условия, влияющие напринятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Прогнозируемые Непрогнозируемые решения решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 34.
    Условия, влияющие напринятие решений Проблема PepsiCo, Inc. организации низкая Вероятность провала высокая Определенность Риск Неопределнность Двусмысленность Прогнозируемые Непрогнозируемые решения решения Решение проблемы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 35.
    Выбор модели принятиярешения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 36.
    Выбор модели принятиярешения • Зависит от личных предпочтений менеджера Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 37.
    Выбор модели принятиярешения • Зависит от личных предпочтений менеджера • Не зависит от того, решение прогнощируемое или непрогнозируемое Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 38.
    Выбор модели принятиярешения • Зависит от личных предпочтений менеджера • Не зависит от того, решение прогнощируемое или непрогнозируемое • Определяется степенью риска, двусмысленности или неопределенности Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 39.
    Три основных модели Developedby Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 40.
    Три основных модели  Классическая модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 41.
    Три основных модели  Классическая модель Административная модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 42.
    Три основных модели  Классическая модель Административная модель Политическая модель Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 43.
    Классическая модель Developed byCool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 44.
    Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 45.
    Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 46.
    Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности  Критерии оценки альтернатив известны Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 47.
    Классическая модель  Решение принимается для достижения целей, которые известны и согласованы в организации  Принимающий решение стремится к максимальной определенности  Критерии оценки альтернатив известны  Решение рационально и логично Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 48.
    Административная модель Developed byCool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 49.
    Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 50.
    Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 51.
    Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 52.
    Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 53.
    Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 54.
    Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям  Описывается то, как менеджеры принимают решения, а не как должны это делать Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 55.
    Административная модель  Фактически менеджеры принимают решения в условиях неопределенности и двусмысленности  Менеджеры неспособыны всегда принимать рациональные решения, даже если хотят этого  Два понятия играют важную роль в формировании административной модели – Ограниченная рациональность: люди не могут быть бесконечно рациональными – Первый-лучший: обычно принимается первое же решение, котое удовлетворяет минимальным критериям  Описывается то, как менеджеры принимают решения, а не как должны это делать  Важнй факто – интуиция, на основе прежнего опыта Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 56.
    Политическая модель Developed byCool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 57.
    Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 58.
    Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 59.
    Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений  Решения являются сложными Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 60.
    Политическая модель  Очень близка к той обстановке, в которой менеджеры действительно работают  Полезна для принятия непрогнозируемых решений  Решения являются сложными  Несогласие и конфликты вокруг проблемы являются нормой Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 61.
    Сравнительные характеристики трех моделей Классическая Административная Политическая Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 62.
    Сравнительные характеристики трех моделей Классическая Административная Политическая Четкие проблемы и цели Неоднозначные проблемы Конфликтующие цели Определенность Неопределенность Неоднозначность Полнота информации Ограниченность информации Разброс во мнениях об альтенативах/результатах об альтернативах/результатах об альтернативах/результатах Рациональный выбор Первый-лучший Переговоры и торги между для получения максимума вариант, интуиция членами организации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 63.
    Шесть шагов процессапринятия решений Процесс принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 64.
    Шесть шагов процессапринятия решений Определение проблемы Процесс принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 65.
    Шесть шагов процессапринятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 66.
    Шесть шагов процессапринятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Выработка альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 67.
    Шесть шагов процессапринятия решений Определение проблемы Диагностика Процесс и анализ принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 68.
    Шесть шагов процессапринятия решений Определение проблемы Реализация Диагностика выбранных Процесс и анализ альтернатив принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 69.
    Шесть шагов процессапринятия решений Оценка и Определение обратная проблемы связь Реализация Диагностика выбранных Процесс и анализ альтернатив принятия решений Выбор Выработка альтернатив альтернатив Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 70.
    Личные рамки решения Developedby Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 71.
    Личные рамки решения Ситуация: · Прогнозируемое/ непрогнозируемое · Классическое/ административное/ политическое · Этапы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 72.
    Личные рамки решения Ситуация: Личный способ: · Прогнозируемое/ ·Приказной непрогнозируемое ·Аналитический · Классическое/ ·Концептуальный административное/ ·Поведенческий политическое · Этапы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 73.
    Личные рамки решения Ситуация: Личный способ: · Прогнозируемое/ ·Приказной Выбор решения непрогнозируемое ·Аналитический ·Наилкчшее решение · Классическое/ ·Концептуальный ·проблемы административное/ ·Поведенческий политическое · Этапы Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 74.
    Участие в принятиирешения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 75.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 76.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 77.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 78.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 79.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 80.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 81.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации  Участие зависит от отвена на семь диагностических вопросов Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 82.
    Участие в принятиирешения Модель Врума-Джаго  помогает оценить необходимую степень участия подчинанных в принятии решения Лидерство в принятии решений  затрагивает пять уровней подчиненных  способ принятия вариирует от автократичного до демократичного Диагностика ситуации  Участие зависит от отвена на семь диагностических вопросов  Вопросы касаются проблемы, желаемого уровня участия, качества решения и важности участия как такового Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 83.
    Семь диагностических вопросов Developedby Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 84.
    Семь диагностических вопросов Насколько важно решение? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 85.
    Семь диагностических вопросов Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 86.
    Семь диагностических вопросов Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 87.
    Семь диагностических вопросов  Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 88.
    Семь диагностических вопросов Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным?  Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 89.
    Семь диагностических вопросов Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным?  Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные?  Каков уровень знаний у подчиненных по данному вопросу? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 90.
    Семь диагностических вопросов Насколько важно решение?  Насколько важна заинтересованность подчиненных?  Насколько компетентен лидер в жанном вопросе?  Если бы необходимо было прнтяь решение самому, насколько лидер прислушивался бы к подчиненным?  Какой уровень поддержки команде или организационным целям оказывают подчиненные?  Каков уровень знаний у подчиненных по данному вопросу?  Насколько участники коллектива умеют и хотят работать вместе ? Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
  • 91.
    За уче бу н ен я ака в рем ь во жу ч омо т П Новые подходы к принятию решений кт Pra о нфли ctic ивн ый к e th eF т рукт ive Конс Wa Коллективная интуиция ys Developed by Cool Pictures & MultiMedia Presentations Copyright © 2003 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

Editor's Notes