1. О необходимости разработки стратегии
развития систем принятия решения банка
– комплексный подход к задачам
финансового управления, в т.ч. рисками
Волошин Игорь Владиславович
Директор департамента по управлению финансовыми рисками, к.т.н.
Сессия 3. Системы внутренней поддержки риск- менеджмента:
организационные и управленческие аспекты
VIII ежегодный «Восточно-европейский риск-менеджмент форум»
19-20 апреля 2012 года
Бизнес-школа МИМ-Киев
Киев, Украина

2. Отчетность
• Если смотреть презентации программного обеспечения
для банков, касающиеся риск- менеджмента,
финансового управления, то они практически все
заканчиваются разделом «Отчетность».
• Действительно, это чрезвычайно важный и нужный
раздел. Все мы на практике сталкиваемся с множеством
разнообразных отчетов.
• Зачастую эти отчеты содержат описание текущего
состояния, сложившийся тренд, но не содержат
прямого ответа как изменить ситуацию.
• Поэтому по таким отчетам трудно принимать решения.
© 2012 Волошин И.В. 2

3. Отчетность
© 2011 Accenture 3

4. © 2008 Profisee Group, Inc 4

5. Процесс принятия решения
Оценка результативности
Аудит системы решения
принятия решений
Персональное или
Проект решения коллегиальное
принятие решения
Отчетность
Бизнес- Действие:
Валидация
Аналитика: реализация
модели
анализ и синтез решения
Модель
Обработанные Первичные
Бизнес-процесс
данные данные
© 2012 Волошин И.В. 5

6. Отчетность
• Остановимся на вопросе - для чего
используется отчетность или что стоит за
отчетностью (beyond reporting).
• На самом деле банку нужна не отчетность
сама по себе, а отчетность для принятия
решений.
• Хороший отчет – это отчет, который помогает
принять решение быстро и правильно.
• Рассмотрим какие бывают отчеты, что
является основой для их подготовки и какие
решения по ним могут быть приняты.
© 2012 Волошин И.В. 6

7. Различные основы для отчетов и
виды решений
Степень обоснованности решения
Оптимальные решения Модели
оптимизации
Модели Модели
Рациональные решения поведения бизнес-
данных процессов
Обработанные
Первичные данные
данные
Отчеты не содержат готовых Отчеты содержат готовые
решений решения
Степень готовности решения
© 2012 Волошин И.В. 7

8. Роль Бизнес- Аналитики для принятия
решений
Как можно достичь наилучшего результата, учитывая неопределенность?
Стохастическая оптимизация
Как можно достичь наилучшего результата?
Оптимизация
Конкурентные преимущества
Что произойдет потом?
Машинное обучение Бизнес-Аналитика
“смотрящая в будущее”
Что произойдет, если … ?
Симуляция
Какие действия необходимы?
Оповещение
В чем состоит проблема?
Запрос/ погружение (drill down)
Сколько, как часто, где? Отчетность
Отчетность ad hoc “смотрящая в прошлое”
Что произошло?
Стандартная отчетность
Степень сложности На оснвое: Competing on Analytics, Davenport and Harris, 2007
© 2009 IBM Corporation 8

9. Проблемы, связанные с риск-
менеджментом
• Отчетность по рискам – больше
информирование, чем предложение решений.
• Увлечение «технической» составляющей риск-
менеджмента - методологией расчетов,
программированием и пр.
• Слабая вовлеченность в процесс управления.
• CRO: от «риск-полицейского до лица,
принимающего решение» (7-th Annual
Convention of GARP, 2006).
© 2012 Волошин И.В. 9

10. Уровни конкуренции
4. Система
управления
(управляемость)
3. Система принятия
решения
2. Лучшие практики в
Бизнес- Аналитике
1. Лучшие бизнес-
практики
© 2012 Волошин И.В. 10

11. Тенденции
• Переход от подхода, ориентированного на бизнес-
процессы, к подходу, ориентированному на
принятие решения.
• Новый вид организаций - организации, нацеленные
на решения (decision- centric organisation).
• В настоящее время вендоры предлагают небольшое
количество программного обеспечения для
поддержки принятия решений.
• Эксперты отмечают, что компании недоинвестируют
в технологии, помогающие им лучше принимать
решения.
© 2012 Волошин И.В. 11

12. Управляемость банка
• Управляемость является одним из важнейших
требований, которое можно предъявить банку.
• Управляемость дает возможность банку достичь
тактические и стратегические цели.
• Собственникам нужен управляемый банк как в
краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
• Однако, не всегда в своих стратегиях банки уделяют
должное внимание этому вопросу. Особенно, это
касается средних и маленьких банков.
© 2012 Волошин И.В. 12

13. Управляемость банка
• Управляемость банка означает, что банк может
быть переведен с помощью управления
(целенаправленного воздействия) из текущего
финансового состояния в целевое финансовое
состояние за конечное заданное время.
• Отметим, что не все целевые финансовые
состояния могут быть достигнуты.
• Область всех финансовых состояний банка, которые
могут быть достигнуты посредством управления из
начального финансового состояния за конечное
заданное время, является областью управляемости
банка.
© 2012 Волошин И.В. 13

14. Наблюдаемость банка
• Наблюдаемость банка означает возможность
адекватно определить финансовое состояние
банка путем измерения наблюдаемых
показателей его деятельности.
• На практике возникают ситуации, когда из-за
низкого качества данных, финансовые
показатели нельзя достоверно определить.
• Управлять же можно лишь тем, что можно
измерить.
© 2012 Волошин И.В. 14

15. Эффективность управления
• Управляемость требует оценки эффективности
управления.
• Обобщенным критерием эффективности считается
степень достижения поставленной цели.
• Контроль за эффективностью принятых решений
позволяет постоянно совершенствовать систему
управления банком. И такой контроль нужно
организовать!
• Беспокойство об эффективности должно
пронизывать весь банк от Правления до
конкретного исполнителя.
© 2012 Волошин И.В. 15

16. Эффективность управления
• Система оценки эффективности должна быть
ориентирована на выбор самых эффективных рынков,
регионов присутствия, сегментов клиентов, продуктов,
внутренних процессов и технологий, персонала и т.п.
• Кроме, критериев эффективности должна быть
разработаны индикаторы «принятия решения» –
decision making indicators (DMI).
• В зависимости от величины индикатора DMI
принимается то или иное решение.
• Также можно разработать и индикаторы раннего
обнаружения ситуации, требующей незамедлительного
вмешательства, срочного принятия решения.
© 2012 Волошин И.В. 16

17. Принцип необходимого
многообразия У.Эшби
• Принцип необходимого многообразия требует роста
многообразия состояний системы управления.
• При этом, под многообразием понимается общее количество
возможных состояний системы управления банком.
• Многообразие системы управления должно быть не меньшее
многообразия объекта управления, банка.
• Говоря проще, каждой проблеме должно быть поставлено в
соответствие, по крайнем мере, одно решение.
• Задача управления разнообразием решается двумя путями:
– уменьшением сложности объекта управления, банка;
– усложнением системы управления банком.
© 2012 Волошин И.В. 17

18. Предварительный итог
• Таким образом, среди стратегических задач
важное место должны занимать задачи
повышения:
– управляемости и наблюдаемости банка;
– контроля эффективности принятых решений на
всех уровнях;
– контроля за соответствием многообразия
системы управления банком и многообразия
финансового состояния самого банка.
© 2012 Волошин И.В. 18

19. Типичные задачи управления в
банке
• Управление предусматривает выбор решения
(действия) из определенного множества
допустимых альтернатив.
• Типичными задачами управления являются задачи
выбора:
– финансовых рынков;
– географии присутствия бизнеса;
– отраслей экономики;
– продуктов и услуг;
– целевых сегментов клиентов;
– каналов продаж;
– ценовых и объемных параметров;
– персонала, технологий, программного обеспечения,
оборудования и т.п.
© 2012 Волошин И.В. 19

20. Классификация задач управления
• По степени формализации существуют три вида задач –
структурированные, неструктурированные и слабо
структурированные задачи.
• Структурированные задачи могут быть описаны
математическими моделями и четкими алгоритмами их
решения.
• Неструктурированные и слабо структурированные
задачи не могут быть описаны математическими
моделями.
• Для них не существует заранее определенного
алгоритма решения. Решение таких задач опирается на
знание, опыт, здравый смысл и предпочтения лиц,
принимающих решения (ЛПР).
© 2012 Волошин И.В. 20

21. Направления повышения
финансовой управляемости банка
• Доля структурированных задач управления в их общем
количестве должна все время увеличиваться.
• Чем выше эта доля, тем выше уровень управляемости
банком, выше готовность и обоснованность решений.
• По величине этой доли можно определить и
контролировать уровень развития системы управления
банком.
• Наблюдаемость, или точность оценки финансового
состояния банка, также должна все время возрастать.
• А эффективность принятых решений повышаться.
© 2012 Волошин И.В. 21

22. Рациональные и оптимальные
решения
• Отметим, что решения неструктурированных задач
являются «рациональными», основанными на знаниях,
опыте и здравом смысле.
• Решения структурированных задач могут быть
«оптимальными», потому что к ним можно применить
методы оптимизации.
• Таким образом, переход от неструктурированных задач
к структурированным изменяет характер решений с
«рационального» на «оптимальное».
• Структурированные задачи допускают полную
автоматизацию принятия решений.
• И здесь появляется связь стратегий развития
управляемости банка и его информационных систем.
© 2012 Волошин И.В. 22

23. Доля структурированных задач
• Наблюдая за деятельностью банков можно утверждать,
что к большинству задач управления банки относятся
как к задачам неструктурированным, т.е. банки
принимают решение на основе отчетов, накопленных
знаний и опыта.
• Может поэтому, считается, что большинство задач
управления банком являются неструктурированными,
т.е. задачами, которые нельзя описать с помощью
математических моделей и для которых нельзя
формализовать процесс решения.
• Существуют и противоположные мнения, например,
H.Kopáčková и M.Škrobáčková считают, что 90%
управленческих решений подлежат автоматизации, т.е.
относятся к структурированным задачам.
© 2012 Волошин И.В. 23

24. Что нужно для разработки стратегии
повышения управляемости банка?
• Нужно составить свод всех задач управления.
• Составить перечень внешних и внутренних
факторов, влияющих на финансовое состояние
банка.
• Необходимо разработать технологии
реагирования на каждый фактор из этого
перечня, т.е. составить список возможных
решений, которые может принять банк для
уменьшения/усиления этого влияния и
достижения требуемого финансового
состояния.
© 2012 Волошин И.В. 24

25. Что нужно для разработки стратегии
повышения управляемости банка?
• Классифицировать задачи управления банком по
уровням формализации, пытаясь максимально
выделить структурированные задачи и перевести
неструктурированные задачи управления в
структурированные, используя последние научные
и практические достижения.
• Выделить те задачи, которые на настоящее время
невозможно или нецелесообразно формализовать.
• Отметим, что эта стадия предусматривает
мониторинг последних научных и практических
достижений в области управления финансами,
моделирования, теории принятия решений и т.д.
© 2012 Волошин И.В. 25

26. Что нужно для разработки стратегии
повышения управляемости банка?
• Составить список приоритетных задач
управления, которые нужно внедрить.
• Структурированные часто повторяемые задачи
подлежат автоматизации.
• Установить критерии эффективности принятых
решений.
• Выбрать соответствующую информационную
систему поддержки принятия решений:
Business Intelligence (BI) или Decision Support
Systems (DSS).
© 2012 Волошин И.В. 26

27. Что нужно для разработки стратегии
повышения управляемости банка?
• Остальные задачи относятся к этапам
внедрения приоритетных направлений
развития системы принятия решений.
• Для структурированных задач необходимо
разработать математические модели и
алгоритмы получения решений, для
неструктурированных – систему
управленческих отчетов.
• Где это возможно разработать индикаторы
«принятия решения» - DMI.
© 2012 Волошин И.В. 27

28. Что нужно для разработки стратегии
повышения управляемости банка?
• Модель банка и модель управления дают
возможность разработать целостную
непротиворечивую модель данных,
описывающую деятельность банка и
процесс управления.
• На выбранном программном обеспечении
реализуется разработанная система
управления.
© 2012 Волошин И.В. 28

29. Ответственность за разработку
стратегии
• На кого можно возложить разработку
стратегии повышения управляемости, включая
систему принятия управленческих решений.
• Идеально было бы возложить на
Наблюдательный совет, который отвечает за
разработку общей стратегии развития банка.
• Таким образом, стратегия развития
повышения управляемости видится как
необходимый компонент общей стратегии
развития банка.
© 2012 Волошин И.В. 29

30. Задача разработки стратегии
повышения управляемости банка
• Разработка стратегии повышения
управляемости банка представляет собой
сложную задачу, требующую привлечения
специалистов из разных областей знаний:
финансов, математики, маркетинга, рисков,
информационных систем, теории принятия
решений, системного анализа и т.п.
• Таким образом, задачи управления банком
являются сложными и разноплановыми.
© 2012 Волошин И.В. 30

31. Информационный совет
• Дж. Пэйдж, например, предлагает создать
Информационный совет, который бы
занимался определением
высокоуровневых задач интеллектуального
анализа.
• Правда, он ограничивает функции этого
совета задачами, которые реализуются в
пределах BI-проектов.
© 2012 Волошин И.В. 31

32. Информационный совет Дж. Пэйджа
© 2009 Пэйдж Дж. 32

33. Центр компетенции по Бизнес-
Аналитике Стрейджа и Хостмана
• Подобные идеи выражают К. Стрейдж и Б. Хостман,
которые ратуют за образование Центра компетенции по
Бизнес-Аналитике (Business Intelligence Competency
Center - BICC).
• Это подразделение отвечает за разработку общей
корпоративной стратегии развития Бизнес-Аналитики,
интерпретации результатов и использования
современных методов и идей для разработки
управленческих и деловых решений.
• А. Расел, Дж. Девис и Г. Миллер считают, что расходы на
создание такого Центра быстро окупятся в результате
тех преимуществ, которые получит компания благодаря
использованию Бизнес- Аналитики.
© 2012 Волошин И.В. 33

34. Комитет (центр) по развитию стратегии
повышения управляемости банка
• На мой взгляд, такой комитет или подразделение
следует назвать более «откровенно»: Комитет
(Центр) по повышению управляемости банка -
Controllability Enhancement Committee / Center (CEC).
• Т.к. развитие Бизнес- Аналитики, информационных
систем являются задачами, подчиненными более
общей задаче управления банком.
• В такой постановке вопроса акцент делается на то,
что сначала нужно разработать систему управления
банком, обеспечивающую требуемую
управляемость, а потом уже выбирать
информационную систему.
© 2012 Волошин И.В. 34

35. Комитет (центр) по развитию стратегии
повышения управляемости банка
• Если банк не определился какую систему
принятия решений он строит, то,
соответственно, не может правильно выбрать
и информационную систему.
• Система управления должна строиться «сверху
вниз», как это и рекомендовал еще в 60-х
годах 20 века Дж. Форрестер.
• Сейчас, вопреки этой рекомендации, часто
можно наблюдать внедрение хранилищ
данных (DateWareHouse) без разработанного
проекта системы управления.
© 2012 Волошин И.В. 35

36. Есть ли среди неструктурированных
структурированные задачи?
• Среди задач, к которым банки относятся в
настоящее время как к
неструктурированным, есть ли хорошо
структурированы задачи, которые можно
описать с помощью математических
моделей и которые имеют четкие
алгоритмы решения?
• Да, дело обстоит именно так!
© 2012 Волошин И.В. 36

37. Преимущества структурированных
задач
• Прозрачность финансовой модели для
пользователя.
• Любая система управления решает не
локальную задачу для одного
департамента, а задачу для всего банка.
• Структурированные задачи полностью
автоматизируются.
• Решение этих задач может быть
оптимальным.
© 2012 Волошин И.В. 37

38. Преимущества структурированных
задач
• Модель данных является
экономичной, т.к. нужно хранить
только те данные, которые
используются в модели.
• Быстрая и адекватная интерпретация
результатов расчетов.
• Оперативное изменение ограничений
и предположений.
• Бек-тестирование.
© 2012 Волошин И.В. 38

39. Пример внедрения
• Приведем эффект от успешного внедрения
системы Russel- Yasuda Kasai для решения
структурированной задачи по управлению
активами и пассивами в страховой компании
The Yasuda Kasai Fire and Insurance Co.
• Внедрение системы управления активами и
пассивами в 1991 году дало возможность
получить прирост доходности на 15% (25 млн.
долл. США).
• Прирост прибыли за два отчетных года (1991 и
1992 года) составил 43% (79 млн. долл. США).
© 2012 Волошин И.В. 39

40. Тенденции в системах управления
банком
• Основная тенденция – интеграция.
• Интеграция данных в едином хранилище
DataWareHouse.
• Интеграция управления рисками (кредитный и
рыночный, рыночный и ликвидность,
процентный и кредитный и т.д.).
• Интеграция бюджетирования и управления
рисками.
• Управление рисками и управление активами и
пассивами банка.
© 2012 Волошин И.В. 40

41. Тенденции в системах управления
банком
• Интеграция методологии анализа данных в
системах Бизнес-Аналитика (Business
Intelligence).
• Отметим, что интеграция - непрерывный
процесс, которым нужно управлять. Это не
разовая работа.
• Система управления банком должна
рассматривать банк как целостный объект
управления.
© 2012 Волошин И.В. 41

42. Интеграция финансов, бизнесов,
маркетинга и управления рисками
Финансы
Бизнес Казначейство
Риск-
Маркетинг
менеджмент
(С) Волошин И.В., 2012 42

43. Требование к системам финансового
управления
• Мировой кризис 2007-2008 г.г. делает ставку
на устойчивость банковской системы.
Управление должно быть устойчивым!
• Девиз Всемирного конгресса бухгалтеров 2010
года «Бухгалтера: создавайте долгосрочную,
устойчивую стоимость» – «Accountants:
sustaining value creation».
• «Именно бухгалтера и аудиторы должны
вернуть доверие к своим отчетам и выводам,
чтобы опять стабилизировать ситуацию и
способствовать преодолению кризиса!»
© 2012 Волошин И.В. 43

44. Требование к системам финансового
управления
• Способность к устойчивому росту
(sustainability) становится основным
требованием времени, необходимым ответом
на кризис и должна быть ключевым
элементом как стратегии, так и операционной
деятельности каждой компании.
• Акцент в целях деятельности компаний
должен сместиться от получения
краткосрочной прибыли к возможности
устойчиво развиваться длительное время.
© 2012 Волошин И.В. 44

45. Требование к системам финансового
управления
• Осмысление причин и последствий всемирного
кризиса вызвал даже попытку ввести новый
бухгалтерский термин «устойчивая стоимость»
(sustaining value) и противопоставить его понятию
«справедливая стоимость» (fair value), которая в
настоящее время используется в МСФО.
• Стандартная финансовая отчетность
(подготовленная по МСФО) перестала отображать
фактическое состояние банка!
• Теперь для того, чтобы выжить в эпоху перемен,
банкам нужно управлять денежными потоками –
утверждает известный эксперт Г.Кокинз.
© 2012 Волошин И.В. 45

46. Требование к системам финансового
управления
• Целью управления банком является устойчивая
генерация максимального текущего и будущего
положительного денежного потока от
операционной деятельности до изменений в
операционной деятельности.
• Управляющие решения и действия должны быть
своевременными.
• Еще в 60-х годах прошлого века Дж. Форрестер
отмечал опасность опоздания принятия решений и
действий в ответ на изменения внешних условий.
Все его опасения оправдались.
© 2012 Волошин И.В. 46

47. Примеры решений
структурированных задач
• Обычно процентные ставки устанавливают
экспертным методом, учитывая ставки банков-
конкурентов на рынке, т.е. на основе отчетов о
рыночных ставках.
• Таким образом, задача установления ставок
является неструктурированной задачей.
• Ставки, установленные таким образом
являются «рациональными», то есть
основываются на здравом смысле экспертов.
© 2012 Волошин И.В. 47

48. Формализация процедур
управления вкладами и кредитами
• Вместе с тем, возможна формализация
процедур управления розничными
вкладами и кредитами.
• В результате неструктурированные вначале
задачи переводятся в разряд
структурированных.
• При этом задачи управления
представляются как задачи оптимального
детерминированного управления.
© 2012 Волошин И.В. 48

49. Пример управления вкладами и
кредитами
• Такая постановка задачи допускает полную
автоматизацию процесса управления
розничными кредитами и вкладами.
• В итоге банк получает рекомендации как
нужно динамически (во времени) изменять
процентные ставки и балл отсечения, чтобы
достичь плановых объемных показателей,
максимизировать чистый процентный
доход банка при заданных уровнях риска.
© 2012 Волошин И.В. 49

50. Динамическое ценообразование розничных
вкладов
21.5
Оптимальные ставки по вкладам,
150 21.0
Остатки вкладов, млн. грн.
125 20.5
20.0
% годовых
100
19.5
75
19.0
50
18.5
25 18.0
0 17.5
0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6
Месяц Месяц
Динамика остатков Динамика процентных
вкладов ставок по вкладам
© 2012 Волошин И.В. 50

51. Динамические ценообразование и скоринг
розничных кредитов
160 7% 190
Interest
26%
Остатки рабочих кредитов, млн.
140 WL 6% 180 rate 25%
Доля дефолтных кредитов
120 5% 170
24%
Бал отсечения
100 NPL 23%
4%
Ставка
160
грн.
80 Cut-off 22%
3% 150 score
60 21%
40 Остатки
2% 140
20%
20
Дефолты
1% 130 бал отсечения
19%
ставка
0 0%
120 18%
0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Месяц Месяц
Динамика рабочих Динамика процентных
кредитов и кредитов в ставок и балла
дефолте © 2012 Волошин И.В. отсечения 51

52. Пример структуризации процесса
перевложения вкладов
Отказ от
перевложения
p
(1-p)
Отказ от
перевложение (1-p)p перевложения
(1-p)2
Отказ от
перевложение (1-p)2p перевложения
(1-p)3
перевложение
© 2012 Волошин И.В. 52

53. Ограничение роста банка из-за того, что банк не
успевает сформировать резервы под
быстрорастущие активы
1,4
1,3
1,2
Капитал
а) 20%
1,1
б) 30%
1,0
0,9
0,8
0 2 4 5,3 6 6,4 8 10
Период, года
© 2012 Волошин И.В. 53

54. Структурирование задачи управление
активами и пассивами
Модель рынка (ставок, курсов и др.)
Маркетинговые модели спроса
и предложения
Модель ликвидности банка (ALM)
© 2012 Волошин И.В. 54

55. Проект Планы
планов Существенное
расхождение:
коррекция плана
Бюджетиро-
Правление
вание
Проект Планы
Структури- Риск-
лимитов
КУАП
зация менеджмент
Ставки, Несущественное
задачи акции расхождение:
коррекция
внешних и
трансфертных
управления Лимиты
ставок;
инициирование
акций
Планы
активами и Бизнеса Казначейство
пассивами Акцепты
заявок
банка Сравне-
ние план-
факт
Факт
План
© 2012 Волошин И.В. 55

56. 1. Рынок
2. Маркетинг
Спрос на Предложение
кредиты вкладов
3. Банк
Управ- Ставки,
Депозитный
портфель
ление продукты,
акции
Денежные
активами Система принятия
потоки
решений
и пасси- Резуль-
тирующий
денежный
вами Требования к
заемщикам
поток
Нет -
Да
Кредитный Денежные
портфель потоки
© 2012 Волошин И.В. 56

57. Система управления активами и пассивами
как основа для общей системы управления
банком
• Система управления активами и пассивами
(СУАП) служит основой для системы
бюджетирования и планирования, т.к.
позволяет строить прогнозные балансы,
отчеты о прибылях и убытках, отчеты о
движении денежных средств.
• СУАП может непосредственно и просто
включать оценку риска ликвидности,
процентного, рыночного, кредитного и
операционных рисков.
© 2012 Волошин И.В. 57

58. Система управления активами и пассивами
как основа для общей системы управления
банком
• СУАП требует построения маркетинговых
моделей спроса и предложения и таким
образом органично связывает маркетинг с
финансовым управлением.
• СУАП имеет дело с денежными потоками и
поэтому отвечает последним требованиям
к повышению роли оценки денежных
потоков в управлении финансами.
© 2012 Волошин И.В. 58

59. Благодарю за внимание!
Вопросы?
© 2012 Волошин И.В. 59

60. • Волошин Игорь
Владиславович
• Директор департамента по
управлению финансовыми
рисками ПАО
«Кредитпромбанк»,
канд.техн.наук.
• IVoloshin@Kreditprombank.com
© 2012 Волошин И.В. 60