Dutch article, following a presentation for the Belgium Maintenance Association about pitfalls for a Reliability or Maintenance Engineer

1. 10 procesinfra uptime 02 - 2012
5 Valkuilen
in onderhoud
“Onze Maintenance Engineer is erg druk,
behalve met maintenance engineering, komt
deze situatie u bekend voor?” Vonk wist er
voor de ruim veertig aanwezigen meteen
een thuiswedstrijd van te maken. Het
alsmaar kleinere ‘technisch geweten’ van
onderhoudsafdelingen moet steeds vaker
schapen met vijf of zes poten leveren, of lie-
ver gezegd razendsnel schakelende multitas-
kers die het overzicht bewaren. Wie om de
vijf valkuilen heen weet te manoeuvreren,
kan zich desondanks staande houden. In an-
derhalf uur kwamen de valkuilen langs, “by
far de bekendste is het acteren als specialist
in plaats van als generalist.”
Valkuil 1
met de verkeerde dingen
bezig zijn
Deze confronterende opening verzachtte
Vonk direct door de schuld niet bij de main-
tenance engineer of reliability engineer zelf
te leggen. “Vaak komt dit door een onhan-
dige plaats in de organisatie, waardoor je
veel met operationele zaken bezig bent. Dan
ben je onvoldoende vrijgespeeld om met
middellange- en langetermijnzaken bezig
te zijn.” Er werd instemmend geknikt, zoals
Vonk nog vaak bijval zou krijgen, hoewel er
ook af en toe een tegengeluid zou volgen.
Goed vooronderzoek, goede werkprocedures, gekwalificeerd personeel,
schema voor toekomstig onderhoud
Tijdens de bijeenkomst van de Belgian Maintenance Association BEMAS
in Sint-Niklaas van 19 maart gaf Ron Vonk van CoThink, the motivactors,
een overzicht van vijf valkuilen waar je bij de invulling van de rol van Reli-
ability- of Maintenance Engineer voor moet oppassen. De aanwezigen en
de lezers van de Procesinfra Uptime zijn dus gewaarschuwd.
Vanuit het publiek werd direct al opgemerkt:
“Als je de operator verantwoordelijk hebt
gemaakt, ben je verkeerd bezig, want de
Maintenance Engineer moet een vervanger
hebben en dat is die Reliability Engineer.”
“Ja,” vulde Vonk direct aan, “en het komt
ook door persoonlijke affiniteit met bijvoor-
beeld ‘brandjes blussen’. Zeker als je dat
al twintig jaar doet en alle brandjes kent.
Of door de urgentie van andere taken: die
hebben vaak de voorkeur, terwijl analyses
of verbeteringsconcepten ook later wel een
keer aan de beurt kunnen komen. Wie is
hier helemaal vrijgespeeld als Maintenance
Engineer?”, betrok hij zijn publiek in zijn
betoogopbouw. Een handjevol stak de vinger
op, inclusief degene die de opmerking
gemaakt had. “Bijna iedereen hier heeft er
dus last van?” “Anders waren we hier niet!”
lokte een deelnemer een lachsalvo uit.
En wat is daar dan aan te doen? “Een juiste
positionering van die persoon, in ieder geval
een staffunctie; of in een kleinere organisatie
waar geen staffuncties zijn de taak koppelen
aan een functie of rol met minimale operati-
onele verantwoordelijkheid.”
Het voordeel van in een staf zitten is dat
je wat verder van de dagelijkse werk-
zaamheden af staat en je eigen werk kunt
plannen. “Wat is het belangrijkste nadeel?,”
maakte Vonk er een interactieve les van.
Iemand merkte op dat vervreemding van
het uitvoerende werk erin kan sluipen.
“En waar wordt hij het meest ongelukkig
van?” “Beperkte doorgroeimogelijkheden,”
merkte iemand op, “minder tijd”, zei een
ander, en weer iemand anders: “gebrek aan
rechtstreekse impact.” “Juist, díé zocht ik.
Je bent dan wel afhankelijk van de welwil-
lendheid van degene aan de lijn. Ik zie de
Maintenance Engineer wel eens ongelukkig
worden juist omdat ze staf zijn,” erkende
Vonk een minpunt aan de aangedragen op-
lossing. “Het helpt dus als je een duidelijke
beschrijving van rol en taken hebt. Maak dat
eens duidelijk. Communiceer dat naar de
medewerkers. Dat je nou niet meer bij die-
zelfde persoon moet zijn met die dagelijkse
dingetjes. Terwijl hij wél bergen ervaring
heeft en snel zegt ‘o, ik kan wel helpen’, en
dat wíl hij ook wel. De valkuil is dus levens-
groot! En spreek heldere doelstellingen met
elkaar af, concreet, op resultaatniveau en
op activiteitniveau: zoals percentages van
de installaties die een update in het onder-
houdsconcept krijgen. Of een aantal Root
Cause Analyses voor de belangrijkste cost
drivers. Nog dieper ga je als je ook de me-
thode afspreekt. Lastig is daarentegen weer
hoe de bijdrage te meten is, allerlei excuses
zijn vaak mogelijk,” erkende hij. “Wie heeft
hier heldere doelstellingen geformuleerd
gekregen begin dit jaar?” Wederom slechts
een handjevol. “Dat is nou een relatief mak-
kelijke maatregel om te nemen!” Het publiek
was inmiddels op scherp gezet.

2. procesinfra uptime 02 - 2012 11
in geroezemoes, het maakte kennelijk het
nodige los. Desgevraagd wilde iemand wel
toelichten waar het pijnpunt zat. “Het gaat
erom de júíste data te genereren…” Een
ander vond het belangrijk te weten welke
data je in je Excel stopt, anders maakt het
pakket een Pareto-analyse zonder te weten
wat er eigenlijk geanalyseerd wordt.
Vonk bleek via dit onderwerp het vak in
gerold te zijn: zestien jaar geleden was er bij
de Nederlandse Vereniging voor Doelmatig
Onderhoud NVDO een onderzoek naar het
gebruik van onderhoudspakketten. “De
belangrijkste conclusie was dat het vooral
voor onderhoudsbeheer en niet voor onder-
houdsbesturingssystemen gebruikt wordt.
Als je slim gebruik wilt maken van een
onderhoudspakket, moet je visie hebben,
want je krijgt er een pák data uit. Vraag
jezelf af: welke stappen moet ik nou doorlo-
pen om te komen tot verbetervoorstellen?
Pareto is dan een prima tool om te focussen.
Een andere is de Risicomatrix: wáár moet
ik maatregelen nemen? En dan focussen
op waar je de Root Cause Analyse op kunt
uitvoeren. Je kan een Risicomatrix ook
gebruiken als selectiecriteria voor RCA: wat
is de kans dat een probleem weer terugkomt
als je niets doet? Wie van u gebruikt risico-
matrices? Het kan helpen bij het stellen van
prioriteiten, zoals het wegen van veiligheid
Valkuil 2
verkeerde focus
Een naadloze overgang werd gevonden naar
het volgende heikele punt. “Deze valkuil
is misschien wat minder belangrijk, maar
hij treedt wel op: de Reliabilty Engineer
of Maintenance Engineer is – ook als hij
niet afgeleid wordt door de dagelijkse
operatie – met de verkeerde zaken bezig:
namelijk niet diegene waarmee je de meeste
waarde kan toevoegen aan de organisatie.
Wat kun je daaraan doen? Doelstellingen
vaststellen, zoals over veiligheid, milieu,
enzovoort, en prioriteiten bepalen. Dat kan
op basis van historische informatie of op
basis van potentiële problemen die zouden
ontstaan als je niets doet. En gebruik hierbij
methodieken: ik ben vaak verbaasd hoe vaak
mensen daarmee onbekend mee zijn. Neem
nou de Pareto-analyse. Als er íéts is wat jul-
lie zouden moeten gebruiken, is dat het wel.
Waar zitten de grote jongens wat de kosten
betreft: welke twintig procent maken tachtig
procent van de kosten?” BEMAS-directeur
Wim Vancauwenberghe inventariseerde tus-
sendoor bij wie software ingezet wordt om
een Pareto-analyse te maken om zo wat cost
killers te achterhalen. Wederom een handje-
vol slechts. Vonk sprong erop in: “Maar jullie
hebben állemaal Excel!” Vancauwenberghe
wierp op dat het toch in elk softwarepakket
zou moeten zitten, waarop Vonk opmer-
kelijk ver in het verleden kon grijpen: “Die
discussie hadden we vijftien jaar geleden.
Ik vind het een ‘excuustruus’ om te zeggen
dat je een pakket hebt waar die moge-
lijkheden niet in zitten.” Het tot dan toe
geconcentreerd oplettende publiek ontstak
“Als je slim gebruik wilt maken van een
onderhoudspakket moet je visie hebben,
want je krijgt een pák data!”
De Maintenance Engineer en De Reliability Engineer:
verbeteraars in het onderhoud en/of Asset Management
De termen ‘Maintenance Engineer’ en ‘Reliability Engineer’ worden vaak door
elkaar gebruikt. Als beide rollen binnen een bedrijf aanwezig zijn, dan richt de
Reliability Engineer zich doorgaans meer op de beschikbaarheid en betrouw-
baarheid van de installaties op middellange en lange termijn, terwijl de Main-
tenance Engineer zich meer bezighoudt met het ontwikkelen/optimaliseren
van onderhoudsconcepten, het bepalen van de beste vormen van (conditieaf-
hankelijk) onderhoud, enzovoort. Beiden kunnen echter worden gezien als de
verbeteraars in het onderhoud en/of asset management.

3. 12 procesinfra uptime 02 - 2012
en kosten bijvoorbeeld. Dat is een aardige
oefening,” verwees Vonk naar de trainingen
die CoThink verzorgt. “We maken er meestal
een spelletje van, want de meeste mensen
denken: ‘dat weten we toch wel’. We doen
wel eens een top drie per installatiedeel, op
basis van probleemcategorieën. Het eerste
wat je ziet zijn allemaal verschillende top
drieën van de deelnemers. Ik zet er meestal
een kratje bier op, Bélgisch bier, ik heb hem
nog nooit verloren. Je bepaalt de wérkelijke
top drie en die is altijd anders! Weet iemand
waarom?” Iemand opperde dat iedereen
iets anders belangrijk vindt. “Ja, maar ook
zonder weegfactoren komen er verschillen
uit. Want iedereen kijkt met een eigen bril
en vanuit een eigen referentiekader: de On-
derhoudsmonteur en de Kwaliteitsmanager
hebben een compleet andere visie. Door dat
te achterhalen, krijg je relatief makkelijk
draagvlak, en vind je de meeste toegevoegde
waarde, zodat je niet alleen naar kosten
hoeft te kijken.”
Valkuil 3
wachten op een goed gevuld
onderhoudsbeheersysteem
Vaak zijn er nog onvoldoende data, of de
data zijn nog van onvoldoende kwaliteit.
Direct was er bijval uit het publiek: “Ja,
in dertig of veertig procent van de geval-
len is de situatie dat je op basis van de
vastgelegde informatie niet weet wat het
probleem veroorzaakt heeft.” “Ja, en dat is
dan weer je excuustruus om niks te doen.
Maar ik beweer dat er ook vaak onvoldoende
vaardigheid aanwezig is om op basis van
de wel beschikbare data goede analyses uit
te voeren. Ik vind dat je niet moet wachten,
data zullen nooit compleet en honderd
procent correct zijn. En realiseer je dat
een infosysteem dat goed gevuld is alleen
maar richting geeft over waar de pijn zit
en waar verbeteringen mogelijk zijn. Data
geven meer richting en focus, maar er is
uiteindelijk áltijd nog een denkslag nodig: er
zijn expertise, analyse en meedenken vanaf
de vloer nodig. En ga ermee aan de slag, dan
gaat het verbetering opleveren, eindelijk
heb je dan een feedbackloop. Als mensen van
alles in moeten vullen en er is nooit wat
mee gedaan, is dat niet motiverend. Train
een Maintenance Engineer of Reliability
Engineer in een aantal methoden. Wáár
hebben jullie nou de meeste ellende in
productiestilstand? Dat kun je navragen, en
in die wegingstabel je top-tienproblemen
stoppen.”
Valkuil 4
acteren als expert
De vierde valkuil presenteerde Vonk als
zijn favoriet: “Zelfstandige analyes door de
Maintenance Engineer of de Reliability Engi-
neer, die dan nauwelijks anderen betrekt bij
analyse en verbetermaatregelen. Dat heeft
veel oorzaken, ik weet niet of ik hier veel
vrienden over hou als ik ze noem,” kreeg hij
de lachers op zijn hand. “Maar misschien is
het gewoon de verkeerde vent voor die taak.
Of heeft hij niet voldoende vaardigheid die
rol op de juiste wijze in te vullen.” De ideale
“Ik beweer dat er vaak onvoldoende
vaardigheid aanwezig is om goede
analyses uit te voeren.”

4. procesinfra uptime 02 - 2012 13
RE of ME heeft volgens Vonk toegang tot alle
databases, kan de taal van het geld spreken,
is kampioen in alle methoden, en kan goed
communiceren. “Hij is dus supervaardig,
heeft veel kennis en ervaring met de instal-
latie en kent alle wetgeving. Een schaap
met zes poten, dus. Maar het belangrijkste
criterium dat aangehouden wordt, is vaak
dat hij veel kennis van de installaties
heeft. De ME is een soort supertechneut.
Ik beweer dat dat niet gaat helpen, dat
maakt geen verschil. Dan heb ik er nóg een
techneut bij. Voor het methodisch oplossen
van problemen móét je inderdaad kennis,
ervaring en informatie hebben. Maar ook
de methode, de logica en de systematiek!
Wat is het nadeel van iemand die het vooral
van zijn installatiekennis moet hebben?”
“Die is geneigd niet makkelijk hulp te
vragen,” reageerde iemand. “Hij is te snel
oplossinggericht,” was vervolgens het
antwoord waar Vonk op uit was. “Ja, dan
kun je een soort tunnelvisie hebben. Dat
is niet fout: er is geen betere, efficiëntere
troubleshooting dan jumping to the right
conclusions. Maar heb je níét de right one,
dan blijf je jumpen,” jongleerde hij tweetalig
met zijn standpunt. “Beter is dan een stapje-
voor-stapje-methode,” hetgeen hij met de
zaal demonstreerde door gezamenlijk een
vraagstukje van een jammerlijk overleden
huiskat ter hand te nemen. Welke vragen
stel je voordat je de oorzaak aangeeft?
De waarschuwing, eigenlijk ook weer een
valkuil, is dat de vast te stellen oorzaak vaak
al besloten is in vraag die gesteld wordt. Er
zijn ‘procesvragen’, ‘waarom-vragen’ enzo-
voort. Een stukje practicum maakte de toch
al interactieve voordracht nog levendiger.
De rollen Facilitator, Expert en Probleemei-
genaar, die overigens vaak gemengd voor-
komen, konden zo ook terloops ter sprake
gebracht worden. De belangen tussen deze
rollen liggen verschillend, evenals de mate
waarin iemand expert of generalist zal of
moet zijn, en de benodigde competenties.
“De Facilitator moet concensus kunnen be-
reiken met zo’n stel eigenwijze techneuten,”
noemde hij het beestje maar even bij naam.
Na 250 Maintenance Engineers getraind te
hebben, was zijn conclusie dat de externe
eager beaver van buiten het meest kansrijk
is: “Die is nieuw en heeft dus geen verleden
in het bedrijf, stelt vragen aan de experts
die dat geweldig vinden, en wordt ook niet
lastiggevallen door urgent gedoe, want
daar heeft hij geen verstand van. Hij wordt
geaccepteerd in zijn rol. Iemand die al vijf-
entwintig jaar het bekende gezicht is voor
van alles en nog wat, hoeft niet ineens met
een Failure Modes, Effect and Criticality Ana-
lysis aan te komen. Dan is het ‘ga je mij nu
ineens vragen waardoor iets kapot gaat???’
Die jonge eager beavers van buiten hebben
veel meer kans van slagen, en die zijn ook
communicatief vaardig. De enige manier
van scoren is de doelstellingen te halen,
en die van de al 25 jaar aanwezige collega
kennen we al. Maar in een ivoren toren iets
bedenken en dan een idee deponeren, zo
van ‘dat onderhoud moet je maar niet meer
zo doen’, dat werkt niet. Dan zeggen ze:
‘maar dit doen we al twintig jaar zo.’ Dus
dat je draagvlak van de experts hebt, is een
succesfactor.”
Valkuil 5
alleen een RE of ME aanstellen
De aanname is, dat hij wel zal weten hoe hij
zijn rol uit kan voeren. “Maar soms heeft hij
geen flauw idee. Je moet wel een effectieve
werkomgeving creëren. Maak verwachtin-
gen en doelstellingen helder, en maak de
rol van de RE/ME helder, maak een geprint
lijstje. Verbind consequenties aan juist
gedrag, en geef tijdige periodieke feedback.”
Enkele vragen volgden over de expertise die
nodig is en dat er toch ook nog de bedrijvers
van de installatie zijn als kennisdragende
probleemeigenaren. En in hoeverre een
externe kracht wel voldoende gezag heeft
om zijn vragenmethodiek uit te voeren.
Al met al was het een buitengewoon leer-
zaam middagje, en dat terwijl het maar een
half dagdeel met een enkele spreker was. De
aanwezigen hadden een knap staaltje com-
pact en interactief onderwijs voorgeschoteld
gekregen dat niet licht verteerbaar genoemd
kan worden! De organisatie had wellicht
met het oog hierop voorzien in een netwerk-
borrel met alleen wijn en bier, hoewel een
frisdrankje op verzoek apart aangeleverd
kon worden vanuit de hotellobby. En zo
werd het nogmaals een geanimeerde discus-
sie onder vakgenoten.
Meer informatie
De Belgische vakorganisatie voor maintenance
professionals heeft ongeveer 650 leden, en
houdt regelmatig vakbijeenkomsten op
het gebied van onderhoudstechniek en
onderhoudsmanagement. Op 14 juni is er in
Sint-Lambrechts-Woluwe de verkiezing van de
Maintenance Manager van het Jaar.
www.BEMAS.be
De procesbegeleiders van CoThink ondersteu-
nen bedrijven bij het oplossen van lastige
vraagstukken. Daarbij maken zij gebruik van
de eigen RATIO-aanpak: Reflecteren op het
vraagstuk, Analyseren van het probleem,
Toewijzen van acties, Implementeren van
acties, Observeren en evalueren van het
resultaat. Bij iedere stap wordt desgewenst
gebruikgemaakt van krachtige methoden.
CoThink verzorgt bovendien trainingen om
medewerkers binnen het bedrijf zelf vaardig te
maken in het gebruik van methoden, eventueel
in de rol van facilitator, zoals bijvoorbeeld:
- Leergang Reliability- en Maintenance
Engineering (R&ME)
- Innovative Root Cause Analysis;
- RATIO Facilitator training.
Ron.vonk@cothink.nl
www.CoThink.nl
Vraag jezelf af: welke stappen moet ik
nou doorlopen om te komen tot verbeter-
voorstellen? Pareto is dan een prima tool
om te focussen. Een andere is de Risico-
matrix: wáár moet ik maatregelen nemen?
En dan focussen op waar je de Root Cause
Analyse op kunt uitvoeren.