Dutch article about the added value of using a facilitator in any case of a tough problem

1. De toegevoegde waarde
van een faeililalor
Steeds meer bedriiven worden
zich bewust van de toege-
voegde rol van de facilitator,
biivoorbeeld in de functie van
reliability engineer. Deze kan
dan ook als het gaat om het
oplossen van lastige vraagstuk-
ken, veel toegevoegde waarde
leveren.
Het is een herkenbare situatie in menig
bedrijf. Er wordt al geruime tijd gezocht
naar de oorzaak van die complexe
storing of die ogenschijnlijk willekeurig
optredende productiefout. Maar de indruk
bestaat dat er ondanks de goede wil van
alle betrokkenen geen vooruitgang wordt
geboekt. De bijeenkomst die er speciaal
voor was georganiseerd, heeft ook al wei-
nig opgeleverd. Veel 'haantjesgedrag' van
enkele deelnemers die het allemaal beter
wisten, door elkaar en langs elkaar heen
praten, beschuldigingen over en weer en
oplopende emoties. Resultaat: toegeno-
men frustraties en nauwelijks voortgang.
Zie daar de situatie waarbij een facilitator
veel toegevoegde waarde kan leveren.
Ron Vonk
Inhoud
Samenvatten of herformuleren wat zojuist gezegd is
Vragen stellen over het onderwerp
Om nadere uitleg of meer gegevens vragen
Toetsen of het antwoord ook door anderen wordt begrepen
Voorstellen voor vervolgacties doen
Interactie
- Je waarneming/perceptie geven van hoe deelnemers op elkaar reageren
Vragen om commentaar op eigen gedrag
Een opmerking maken over sfeer in de bijeenkomst
Een patroon in de discussie beschrijven
Evalueren wat in wederzijdse bijdragen is gewaardeerd
Procedure
Toetsen wat de gewenste uitkomst van de discussie is
Tijdsafspraken maken
De agenda voorstellen
De aanpak van het agendapunt bespreken
Deelnemers terugbrengen naar het oorspronkelijke punt in de discussie
Gevoelens
Uitspreken wat je op dat moment voelt (bijvoorbeeld over verloop discussie)
Vragen hoe de ander zich voelt naar aanleiding van wat zojuist gebeurde
Vertellen over hoe je je voelt over de bijeenkomst
Toetsen of de ander zich voldoende veilig voelt ofwel jou voldoende vertrouwt
om het punt te bespreken
24 INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 9 - 2008
Focus
Bij het oplossen van vraagstukken, onge-
acht de aard van het vraagstuk, is een
onderscheid te maken tussen inhoud en
proces. Met inhoud bedoelen we het
onderwerp dat besproken wordt: de
details van de technische storing die moet
worden opgelost, de eigenschappen van
de installatie waarvoor een onderhouds-
concept moet worden ontwikkeld of bij-
voorbeeld de gegevens van leveranciers
waartussen gekozen moet worden voor
de procesautomatisering die moet worden
vervangen. Proces zou kort kunnen wor-
den samengevat als de manier waarop
het vraagstuk wordt opgelost. Met andere
woorden: inhoud zegt iets over het wat,
terwijl proces iets zegt over het hoe.
In de praktijk wordt dit onderscheid
helaas te weinig gemaakt. Veelal ligt
de focus vooral op de inhoud (er wordt
een inhoudelijke discussie gevoerd). Dit
brengt diverse risico's met zich mee. Erg
herkenbaar is bijvoorbeeld het jumping
to conclusions: bij een storing weet men
bijvoorbeeld uit ervaring direct wat
de oorzaak moet zijn. Ofwel jumping
to solutions: op basis van persoonlijke
voorkeuren of 'omdat we dat altijd
zo doen' worden er bepaalde keuzes
gemaakt.
Maar er schuilen veel meer gevaren in
een te dominante focus op de inhoud,
zoals het onvoldoende duidelijk samen-
vatten van conclusies en het definiëren
van vervolgacties, het onvoldoende aan
het woord laten zijn van bepaalde wat
minder extraverte experts aan tafel of het
oplopen van emoties en daardoor moge-
lijk uit de hand lopen van discussies.
Kortom, aandacht voor proces naast
aandacht voor inhoud is minstens zo
belangrijk. Dat geldt in toenemende mate
wanneer de vraagstukken complexer of
meer emotioneel beladen zijn, of wanneer
belangen meer uiteenlopen. De vraag die
dan opkomt, is: wie van de gesprekspart-
ners gaat zich op het proces richten?

2. Rollen
Naast een onderscheid tussen het wat en
hoe zijn er voor de betrokkenen drie typi-
sche rollen te onderscheiden, ook wel de
trias problemica genoemd. De probleemei-
genaar betreft de persoon die uiteindelijk
verantwoordelijk is, de persoon die de
behoefte, de invloed en het budget heeft
om het vraagstuk op te lossen. Experts
zijn personen die veel kennis en ervaring
hebben met het type vraagstuk dat aan de
orde is, personen die expert zijn op het
gebied van de inhoud van het vraagstuk.
Een facilitator ten slotte is de persoon die
het (groeps)proces begeleidt: de discussie-
leider, ook wel moderator genoemd.
De term 'facilitator' komt van het werk-
woord 'faciliteren' hetgeen door Van
Dale wordt vertaald als vergemak-
kelijken. Een facilitator is dan kort
samengevat de persoon die de discus-
sie vergemakkelijkt. Belangrijk is om te
(h)erkennen dat hij dit doet door zich
vooral te richten op het proces in plaats
van de inhoud.
Expliciet
In het dagelijkse werk zullen bij het oplos-
sen van de meeste vraagstukken twee of
alle hiervoor genoemde rollen worden
gecombineerd. Een monteur die alleen
een storing oplost, zal dat bijvoorbeeld
doen door een combinatie van kennis
en ervaring en het gebruik van een (al
dan niet bewuste) bepaalde methode of
manier van werken.
Bij lastige vraagstukken is het een grote
valkuil om deze rollen te combineren.
Als één van de experts zich bijvoorbeeld
opwerpt als facilitator, is de kans groot
dat hij zich alsnog te veel met de inhoud
gaat bemoeien; hij heeft er immers ook
veel verstand van en zal dan ook zijn
mening willen geven. Met alle risico's van
jumping to conclusions of jumping to solu-
tions van dien. Veelvoorkomend is ook de
situatie waarbij een manager van de afde-
ling de leiding in de discussie neemt. Ook
hierin schuilt gevaor, omdat deze persoon
immers een belang heeft in de uitkomst
van de discussie. Dat maakt hem potenti-
eel minder objectief als procesbegeleider.
Bewust of onbewust kan dat leiden tot het
ongewenst sturen van de discussie, met
alle risico's die daarbij te bedenken zijn.
Bij complexe, lastige of gevoelige vraag-
stukken is het dus zinvol om de rol van
INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 9 - 2008 25

3. facilitator expliciet te maken en deze door
een specifieke persoon te laten vervullen.
Deze facilitotor zal zich dominant kunnen
richten op het proces, terwijl de overige
aanwezigen zich volledig op hun eigen
rol kunnen concentreren.
Faciliteren
Inhoud versus proces in communicatie kan
worden vergeleken met de befaamde ijs-
berg, waarbij inhoud slechts het bekende
puntje vertegenwoordigt.
Proces kan verder worden onderverdeeld
in drie niveaus. Het niveau van de proce-
dure staat voor de aanpak of gebruikte
volgorde in de discussie. Dit is het niveau
waarbij bij uitstek methoden een belang-
rijk hulpmiddel zijn, bijvoorbeeld Root
Cause Analyse (RCA) methoden als het
gaat om het vinden van de oorzaak van
een storing. De methode geeft structuur
aan de discussie, en maakt het mogelijk
deze te visualiseren en transparant te
maken. Aan het gebruik van een goede
methode kan een facilitator in grote mate
zijn zekerheid over de goede afloop van
een discussie ontlenen.
Het niveau van interactie betreft de wis-
selwerking of relatie tussen de gespreks-
partners, terwijl het onderste niveau staat
voor de gevoelens tijdens de discussie,
van zowel de facilitator als de deel ne-
mers.
Inclusief het niveau van 'inhoud', het
onderwerp waarover wordt gesproken,
zijn er dus vier niveaus in communicatie te
onderscheiden. Bij het oplossen van een
vraagstuk zal een facilitator zich bewust
moeten zijn en zich bezig (moeten) hou-
den met al deze niveaus en zal hij continu
op deze verschillende niveaus interventies
doen in de discussie.
Eerder is ol aangegeven dat de facilita-
tor zich vooral dient te focussen op het
proces. Dat betekent echter niet dat hij
helemaal niet met de inhoud bezig is. Hij
zal de context van het vraagstuk moeten
begrijpen en de (inhoudelijke) discussie
moeten kunnen volgen. Zijn interventies
op dit niveau zijn echter gericht op het
scherp krijgen van de juiste en meest com-
plete antwoorden door het stellen van de
juiste vragen. Hij zal geen (inhoudelijke)
antwoorden geven. .
Door continu te interveniëren op de vier
niveaus zorgt de facilitator bijvoorbeeld
voor voortgang in de discussie, oplossen
van obstakels, houden van overzicht, par-
ticipatie en betrokkenheid van deelnemers
en uiteindelijk een zo efficiënt en effectief
mogelijke wijze van oplossen van het
voorliggende vraagstuk.
Profiel
Er wordt wel eens gekscherend gezegd
dat een goede facilitator geen verstand
van de inhoud hoeft te hebben of zelfs
moet hebben. Daar zit een kern van
waarheid in. Hoe meer de facilitator
verstand van het onderwerp heeft, des te
groter het gevaar dat hij zich toch laat
verleiden tot participatie in de inhou-
delijke discussie ofwel zelf voorbarige
conclusies trekt. Maar affiniteit met het
onderwerp en de context is wel degelijk
een pre. De facilitator moet de taal spre-
ken van de overige deelnemers aan de
discussie. Is dat niet het geval, dan is de
kans groot dat het misgaat in de interac-
tie met de groep.
Voordelen interne facilitator
Is veelal veel sneller beschikbaar
Kent reeds de context van het vraagstuk en de deelnemers aan de discussie
Kan gemakkelijker opvolging geven aan groepsdiscussies
Brengt geen (externe) kosten met zich mee
Voordelen externe facilitator
Heeft geen last van valkuil van inhoudelijk denken
Heeft geen emotionele betrokkenheid of belang in uitkomst
Onafhankelijk persoon in ogen van derden
Kan gevoelige kwesties gemakkelijker bespreekbaar maken
Wordt gemakkelijker in rol van facilitator geaccepteerd (daarvoor is hij immers
binnengehaald ... )
Een aantal andere vaardigheden is echter
voor een facilitator zeker belangrijker dan
inhoudelijke kennis en ervaring. Hiervoor
werd al duidelijk dat de facilitator in staat
moet zijn interventies uit te voeren op alle
niveaus van communiceren. Meer concreet
gaat het dan om vaardigheden als het
kunnen stellen van de juiste vragen, hante-
ren van conflicten, creëren van betrokken-
heid en enthousiasmeren.
Intern/extern
Het is uiteraard prettig als er binnen de
eigen organisatie één of meerdere mede-
werkers zijn die de rol van facilitator bij
het oplossen van lastige vraagstukken
kunnen vervullen. Al is het maar omdat er
dan gekozen kan worden tussen een inter-
ne en externe facilitator. In veel situaties
zal het gebruik van een interne facilitator
de voorkeur genieten.
Belangrijk nadeel van een interne foeilito-
tor is vaak de toch te grote inhoudelijke
of emotionele betrokkenheid bij bepaalde
vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan
een incident of calamiteit met een (bijna)
ongeval of grote financiële consequenties.
Dat kan deels ondervangen worden door
in die situaties gebruik te maken van een
interne facilitator van een andere afde-
ling. Mocht die niet voorhanden zijn, dan
kan beter een beroep worden gedaan op
een externe facilitator.
Ook in situaties waarbij derden betrok-
ken zijn, is het vaak zinvol om toch een
externe facilitator in te schakelen. Denk
bijvoorbeeld aan een grote klacht over een
product of dienst waarvoor een organisatie
verantwoordelijk wordt gesteld door de
klant en waarvoor wellicht zelfs al een
claim is ingediend, terwijl het nog volstreki
onduidelijk is wat de oorzaak is. Ofwel
een vergelijkbare situatie tussen een orga-
nisatie en één van haar leveranciers.
Rendement
Hoewel met het verloop van kennis (brain
drain) een toenemend gebrek aan goede
technici zeker niet mag worden gebaga-
telliseerd, is inhoudelijke kennis veelal
wel aanwezig ofwel bij toeleveranciers te
verkrijgen. Er wordt alleen niet altijd even
goed gebruik van gemaakt. Een goede
interne of externe facilitator kan hierbij het
verschil maken en zorgen dat de aanwe-
zige kennis en ervaring maximaal worden
gemobiliseerd en daardoor het rendement
hierop veel groter is. •
INDUSTRIALMAINTENANCE NUMMER 9 - 2008 27