Assurantie Magazine Vakkennis Verzekeren Lean Six Sigma PRCS

1. 48 : NUMMER 25
DOOR ROEL KOCK
Verzekeringsprofessionals over de trends in hun vakgebied.
vakkennis
De druk op het management en de
medewerkers was enorm, dus werd deze
aannemelijke oorzaak direct omarmd. Er
is meer werk, dus er zijn meer mensen
nodig. Deze reflex is veelvoorkomend: de
intuïtieve overtuigingen worden geac-
cepteerd, maar niet onderworpen aan
een systematische, statistische en
analytische benadering. In dit geval
betekende dit meer medewerkers aanne-
men zonder kritisch te kijken naar alter-
natieven. Waren er echt 20 extra mede-
werkers nodig om alles recht te trekken?
SIMPEL MAAR EFFECTIEF
Er werd meteen aangenomen dat meer
aanvragen direct zouden leiden tot
andere problemen; te veel telefoontjes,
lagere kwaliteit, enzovoorts. Extra mede-
werkers kosten echter geld, dus bedrijfs-
economisch was de beslissing om extra
mensen aan te nemen niet ideaal. De
directie besloot daarom de hele operatio-
nele organisatie door te laten lichten en
zo de kansen op kostenverlaging en
verhoging van de klantwaardering te
De lancering van nieuwe producten is spannend, want:
wat gaat het doen? Een grote bank en verzekeraar
lanceerde onlangs online diverse spaar- en leenpro-
ducten. De lancering was succesvol: er kwamen ruim 500
aanvragen per week binnen voor een nieuwe spaarrekening. De
instroom van aanvragen ging sneller en was groter dan voor-
speld. Helaas leidde dat ook tot een langere verwerkingstijd van
de aanvragen. Ongeduldige klanten belden de bank, wat erin
resulteerde dat het aantal telefoontjes dat moest worden
afgehandeld verdrievoudigde naar 2.000 gesprekken per week.
Een verhoogde werkdruk voor de bankmedewerkers was een
logisch gevolg, wat de kwaliteit van de verwerking niet ten goede
kwam. En inderdaad: een interne audit bevestigde het beeld dat
risicobeheersing en operationele controle onder deze omstan-
digheden te lijden hadden.
MEER WERK IS MEER PERSONEEL?
De oplossing voor een dergelijk probleem leek eenvoudig:
gewoon meer medewerkers inhuren. Een logische vervolgstap
was dus het inhuren van 20 extra medewerkers via gespeciali-
seerde bureaus. Overwerken werd aangemoedigd om alle
aanvragen te verwerken. Vervolgens werd een Lean Six Sigma
traject opgestart om de problemen snel te verhelpen. Uit de
meet- en analysefase kwam naar voren dat de instroom van
aanvragen hoger was dan verwacht, en dat extra capaciteit dus
noodzakelijk was.
VEEL VERZEKERAARS DIENEN FUNDAMENTELE ZAKEN IN HUN PROCESSEN AAN TE PASSEN. HET VERLAGEN
VAN CLAIMKOSTEN EN INTERNE KOSTEN, MAAR OOK HET VERBETEREN VAN KLANTERVARINGEN WORDT DOOR
94% VAN DE VERZEKERAARS GENOEMD ALS PRIORITEIT. LEAN SIX SIGMA, EEN METHODIEK DIE EEN
VERBETERING VAN HET BEDRIJFSRESULTAAT MOET OPLEVEREN, WORDT VAAK INGEZET OM DIT SOORT
VERBETERINGEN PROCESMATIG DOOR TE VOEREN. HET BLIJKT ECHTER DAT 60% VAN DE LEAN SIX SIGMA
TRAJECTEN NIET ZORGT VOOR DE GEWENSTE RESULTATEN. HOE KAN DIT?
ONVOLLEDIGHEID IS ÉÉN VAN DE MEEST GEMAAKTE
FOUTEN BIJ LEAN SIX SIGMA-TOEPASSINGEN
STATISTISCHE ANALYSE IS
BETROUWBAARDER DAN INTUÏTIE
Roel Kock is associate
partner bij PRCS, een organi-
satieadviesbureau voor de
begeleiding van organisaties
en de realisering van veran-
dering.

2. 16 SEPTEMBER 2016 : 49
inventariseren. Hierbij kwamen enkele problemen aan het licht
voor wat betreft het aanvraagproces: er miste management-
informatie over voorraadstanden, evenals informatie over het
aantal aanvragen en de verwachte instroom op basis van de
historie van het bedrijf. De werkinstructies waren overcompleet.
Halverwege het proces werden diverse aanvragen terugge-
plaatst in de voorraad, omdat ze te ingewikkeld bleken voor de
betreffende medewerker. En alle medewerkers namen alle typen
aanvragen op zich, waardoor iedereen simpele én complexe
aanvragen te verwerken kreeg.
Het proces kende dus zeer veel variatie in verwerking, benodigde
kennis, opleidingstijd en foutkansen en bevatte onvoldoende
operationele aanstuurinformatie. Om te bepalen waar deze
variatie zich bevond en om erachter te komen hoe groot de
variatie was, is er een steekproef van 100 aanvragen gedaan.
Hieruit kwam naar voren dat er vier groepen aanvragen waren:
simpel, normaal, lastig en complex.
De resultaten van deze steekproef gaven aanleiding om het
proces te optimaliseren en zo de variatie te verminderen. De
procesaanpassing was simpel. In het oude proces werden alle
soorten aanvragen door alle medewerkers behandeld. In het
nieuwe proces werden de aanvragen eerst op volledigheid
gecontroleerd, waarna de complete aanvragen werden gesor-
teerd op type aanvraag; van simpel tot complex. Ieder type
aanvraag kreeg dedicated medewerkers. De werkvariatie werd
hiermee sterk gereduceerd, wat zorgde voor een hogere verwer-
kingssnelheid en een hogere kwaliteit. Simpel, maar wel effec-
tief.
De uitkomsten van de pilot waren opmerkelijk. De productiviteit
steeg met ruim 90%. De verwerking was sneller en de voorraad
werd met 98% verminderd: van ruim 4.000 aanvragen naar
minder dan 80 binnen 4 weken. Het telefoonaanbod daalde met
66%: van 3.000 calls per week naar 1.000 calls per week. Er was
ook een kwaliteitsverhoging naar 98%. Er verscheen dagelijkse
en wekelijkse managementinformatie over alle noodzakelijke
operationele Kritieke Prestatie-Indicatoren. En er volgde een
kostenreductie: het personeel werd met 30 fte’s teruggebracht.
WAAR GING HET MIS?
Lean Six Sigma beoogt de kwaliteit van de resultaten van pro-
cessen te verbeteren. Dit gebeurt aan de hand van een stappen-
plan: eerst moeten de oorzaken van de fouten worden ontdekt,
daarna moeten deze worden verwijderd. Reductie van variatie is
daarbij een belangrijke factor. In het geval
van de bank en verzekeraar werd er
echter een essentieel detail over het
hoofd gezien: het grondig analyseren van
de harde gegevens, bestaande uit be-
schikbare en verifieerbare data. In plaats
daarvan werd er -te vroeg- een intuïtieve
reflex gevolgd en werden er meer men-
sen aangenomen: een veelgemaakte
fout in Six Sigma trajecten. Deze reflex is
logisch; de tijdsdruk is groot en de finan-
ciële consequenties zijn enorm.
Toch is bovenstaande intuïtieve reflex
niet effectief. Zoals aangetoond in meer-
dere onderzoeken, is een statistische
analyse namelijk betrouwbaarder dan
intuïtie. Intuïtie kán een indicator zijn,
maar mist onderbouwing. Voorts is
intuïtie onderhevig aan eigen ervaringen
die niet ter zake doen, maar wel sterk het
besluit beïnvloeden. In de hierboven
beschreven casus is dus met weinig
informatie en op basis van intuïtie geko-
zen voor de meest voor de hand liggende
oplossing: meer medewerkers inhuren.
Het onderliggende probleem was echter
de onvolledige analyse. Die onvolledig-
heid is één van de tien meest gemaakte
fouten bij Lean Six Sigma-toepassingen.
Door een aantal simpele vragen te stellen
-wat is de statische onderbouwing van
de analyse? Welke bronsystemen zijn
gebruikt? Welke berekeningen zijn ge-
daan?- in de analysefase, kan echter vrij
snel beoordeeld worden wat de basis is
voor toekomstige beslissingen: gevoel of
onderbouwing.
Geconcludeerd kan worden dat Lean Six
Sigma een prima gereedschapskist is,
maar het resultaat wordt uiteindelijk toch
bepaald door de timmerman. Om bij de
metafoor van het gereedschap te blijven:
meten is weten, gissen is missen en
gokken is dokken.