1.
Productletter May 2017
English + Dutch
Lean Basic Controls 4,
the vertical drill down
of the process
Measure progress towards Lean
The best of two worlds:
Lean methods and Baldrige diagnosis

2.
Why perform this analysis?
A program can keep you busy without being sure if the
results are met.
The program manager does what he can, but within the
boundaries of the organization.
It is only a sample; some people will spent 20 minutes
in an interview.
How does it work?
Selecting one or more important processes. Each pro-
cess is analyzed from top (vision) to the details of exe-
cution.
We will interview, covering four levels:
1. What is the purpose of the process? (purple)
2. How are performance and structural changes
managed? (blue)
3. Control of execution? Logbook or visual manage-
ment and incremental improvements. (green)
4. Actual work process. Does everyone do the
same? Under time pressure? How is training?
(yellow)
At each level we will not only ask for the improvement
process, but also for the process risks.
Outcome?
The result is an overview per process of the quality at
each of the four levels.
Also for a well developed
Lean Program this will
always result in surprising
insights and new idea’s
for the program manager.
Proven?
The method has been
applied in several large
organizations, the vertical
coherence in a process is
made visible in a relatively
short time.
Example Project organization
The selected process is project-information. Triggered
by a few claims that were caused by giving suppliers
the wrong version of information.
1. The purpose is correct information, and after
some talking….. Everyone verifies the data eve-
ryday, which is time-consuming. Actually the pur-
pose is: information that we can trust.
2. Now we meet project administration. It is com-
mon practice to correct data after the deadline.
Of course everybody who started off with the
original information must be informed…..
3. The discipline manager explains reality. Dead-
lines are hard, but his people receive the input
too late, or they suffer minor changes.
4. The engineers do the best they can within their
influence. They share tricks to deal with the reali-
ty. The management system determines the re-
quired output. By doing the work in a clever se-
quence and by developing close relationships
with the supplying engineers, they succeed in the
backlog not getting worse.
Was this useful?
This organization will not benefit from an improved and
strict IT-system (as is in the planning), because that
may block the informal lubricant between the engineers.
Introduction could even backfire, however ìf each engi-
neer would bring results in time and complete, that
would be a major accomplishment since much time is
lost.
After the interview a projectleader reassure me:
“we are highly educated so we will find ways very fast to
deal with the new IT-package.”
Example (Process) industry
The process of Permit to Work is selected. Contractors
complain about sometimes waiting an hour before work
can start. Also the unpredictability is a problem because
work has to be finished in overtime. The Management
Team is concerned about the increasing frequency of
near-incidents and is aware that that not all is being
reported.
1. For the purpose of safe work, jobs are prepared
in detail, but at the day of execution everything is
verified again with the present conditions.
2. The site-coordinator of the permit process is re-
sponsible for the procedures, improving them
continuously. But in each plant the interpretation
can vary…..
3. The plant managers are directly managing the
permit desk crew. But focus is on critical activities
or on complaints by contractors.
4. Frequently small issues are resolved.
(Unfortunately not always recorded so that it
could happen again.)
Was this useful?
The improvement program is monitored on accountable
cost reductions in the operations. Maintenance and
contractors are a main area of interest.
Yet one plant is down for three months, caused by an
erroneous manual switching in the control room. It is the
result of a miscommunication in maintenance during
operation. The costs by far exceed the benefits of the
improvement program that year.
A plant manager sighed at the end of the interview: “For
a successful plant, dullness and boredom are the best”.
© Dutch Six Sigma Mei 2017
Leo Monhemius
Measure progress towards Lean, best of two worlds: Lean methods and Baldrige diagnosis

3.
Productbrief Mei 2017
Lean Basic Controls 4,
Verticale doorlichting
van processen
Meet de voortgang op weg naar Lean.
Het beste van twee werelden:
Lean methode en EFQM diagnose

4.
Waarom deze analyse?
Met een programma kun je al een tijd bezig zijn zonder
zeker te weten of de doelen echt worden gehaald.
De programmaleider doet zijn best, maar moet ook be-
wegen in een spanningsveld.
Dit is een steekproef, slechts een klein deel van de or-
ganisatie wordt belast, met een 20 minuten gesprek.
Hoe werkt het?
Samen kiezen we één of meer belangrijke processen.
We lichten ieder proces door, van boven (visie) tot en
met de uitvoering.
We voeren interviews uit op vier niveaus.
1. Wat is de bedoeling van het proces ? (paars)
2. Hoe worden de prestatie en structurele verande-
ringen beheerst? (blauw)
3. Hoe wordt de uitvoering beheerst? Logboek of
Visual management en stapsgewijze verbeterin-
gen. (groen)
4. Werkwijze zelf. Doet iedereen hetzelfde? Onder
tijdsdruk? Hoe is de training? (geel)
Op ieder niveau vragen we niet alleen naar verbeter-
kansen, maar ook naar de procesrisico’s.
Resultaat?
De uitkomst is een overzicht per proces van de kwaliteit
op de verschillende niveaus.
Ook wanneer er een gedetail-
leerd Lean programma loopt
geeft dit altijd verrassende
inzichten en nieuwe ideeën
voor de programma manager.
Bewezen?
De werkwijze is bewezen bij
een aantal grote bedrijven; de
verticale samenhang in een
proces wordt zichtbaar ge-
maakt zonder veel inspan-
ning.
Voorbeeld Projectorganisatie
Als proces is gekozen voor projectinformatie. Aanlei-
ding zijn een paar claims, die terug te voeren waren op
het geven van de verkeerde versie aan toeleveranciers.
1. Het doel is foutloze informatie, en na even door-
praten … iedereen controleert alles zelf, wat veel
tijd kost. Dus het doel is eigenlijk: informatie waar
je op kunt vertrouwen.
2. We komen nu bij de projectadministratie. Het
komt regelmatig voor dat informatie na de forme-
le deadline nog wordt verbeterd. Natuurlijk moet
iedereen, die er al mee aan de slag is gegaan,
worden ingelicht…..
3. De discipline manager legt uit hoe dingen echt
gaan. Deadlines zijn hard, maar zijn mensen krij-
gen steeds de informatie te laat; of er zijn vlak
voor de deadline kleine wijzigingen.
4. De engineers doen het beste wat binnen hun be-
reik ligt. Ze delen met elkaar manieren om dat zo
goed mogelijk te doen. Het managementsysteem
legt de output vast. Maar het door het werk in
een slimme volgorde te doen, en door goede re-
laties met de toeleverende engineers te onder-
houden, lukt het de achterstanden niet groter te
laten worden.
Was dit nuttig?
Deze organisatie is niet geholpen met verbeterde en
strakkere IT-oplossingen (die in de planning staan),
want dat zou de informele geoliede samenwerking tus-
sen engineers kunnen verstoren.
Invoering zou zelfs een terugslag kunnen veroorzaken.
Maar wanneer iedere engineer op tijd en ineens volle-
dig zijn output kan opleveren, zou dat een enorme ver-
betering zijn; er gaat veel tijd verloren.
Een projectleider stelde mij gerust na het interview:
“we zijn allemaal heel hoog opgeleid, dus we vinden
snel een manier om met de nieuwe software om te
gaan.”
Voorbeeld (Proces) industrie
Het proces van werkvergunningen is gekozen. Alle con-
tractors klagen dat het soms een uur kost om aan het
werk te gaan. Ook de onvoorspelbaarheid is een pro-
bleem omdat de klus dan in overuren moet worden af-
gemaakt. Ook maakt het MT zich vooral zorgen over de
stijgende lijn in bijna ongevallen, en dat niet alles wordt
gemeld.
1. Het doel is veilig werken, daarom wordt het werk
precies voorbereid, maar op de dag van uitvoe-
ring wordt ook precies gekeken of alles nog klopt.
2. De site-coördinator van het vergunningenproces
is verantwoordelijk voor de procedures, deze
worden voortdurend verbeterd. Maar binnen de
fabrieken kan de interpretatie verschillen…..
3. De plantmanagers sturen zelf de mensen van
hun vergunningsbalie aan, maar letten vooral op
de afhandeling van kritische activiteiten of grijpen
in bij klachten van contractors.
4. Er wordt regelmatig een foutje gevonden en di-
rect opgelost. (Helaas niet altijd genoteerd, zodat
het weer kan gebeuren)
Wat helpt deze analyse?
Het lopende verbeterprogramma wordt afgerekend op
meetbare besparingen in de bedrijfsvoering. Het onder-
houd en de inzet van contractors is een van de grootste
aandachtsgebieden.
Toch heeft er juist een fabriek 3 maanden stilgelegen
door een bedieningsfout, die zijn oorzaak had in de af-
stemming met onderhoudswerkzaamheden tijdens be-
drijf. De kosten daarvan zijn vele malen hoger dan de
opbrengst van het hele verbeterprogramma.
De plantmanager verzuchtte bij het slot van het inter-
view: “Voor een goede fabriek is saaiheid en verveling
het beste”.
© Dutch Six Sigma Mei 2017
Leo Monhemius
Meet de voortgang naar Lean, beste van twee werelden: Lean methode en EFQM diagnose