а

1. ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР
CHIEF EXECUTIVE OFFICER

2. - Управління ресурсами
- Виробничі цикли
- Виробництво продукції / послуг

4. Час від часу будь-якій компанії потрібно з'ясовувати свою позицію на ринку:
Що компанія робить краще або гірше конкурентів?
Чи достатні навички працівників для досягнення цілей і успіху?
Чи ставлять патенти і авторські права компанію в виграшну позицію?
Будь-яка компанія має свої ресурси:
- людські,
- фінансові,
- технологічні,
- компетенційні.
Те, наскільки ефективно вона ними користується і визначає її успіх в бізнесі.
Модель VRIO допомагає проаналізувати ресурси і правильно їх застосовувати.

5. VRIO
Value
Цінність
Rarity
Рідкість
Imitability
Складність імітації
Organization
Організація

6. Застосування VRIO-аналізу для стратегічного планування
Ресурси і можливості
Складіть список ресурсів і можливостей
1 Фінансові / Матеріальні / Людські / Нематеріальні
VRIO-аналіз
Застосуйте 4 ключові тези
2
Цінний Рідкісний
Складно
імітований
Організований
Чи є можливість вдосконалення
ресурсу чи можливості з
відповіддю «НІ»?
Як ми можемо підтримувати
або покращувати ресурси чи
можливості
Заплануйте повернення до
ресурсів та можливостей після
змін умов
Стратегічна карта
Використовуйте найбільш перспективні ресурси для створення стратегічної гіпотези
3
так так так так
ні ні ні ні
так
ні

7. Роль VRIO-аналізу у стратегічному плануванні
На етапі стратегічного планування (крок "розробка стратегії") ми можемо
розглядати бізнес в різних аспектах:
 Загальні переваги та слабкості (SWOT-аналіз),
 Впровадження інноваційних технологій (Аналіз «Три горизонти»),
 Порівняння дійсних і очікуваних результатів діяльності (GAP-аналіз),
 Зовнішні фактори (PESTEL-аналіз), ризики або обмеження.
VRIO-аналіз є частиною методологічного набору стратегічного аналізу. Він
передбачає аналіз ресурсів і можливостей компанії для визначення потенціалу,
здатного перетворитися в стійку конкурентну перевагу.
VRIO-аналіз сфокусований, в основному, на внутрішніх ресурсах і можливостях
організації.

8. ТИПИ РЕСУРСІВ
Як правило, аналізуються наступні ресурси:
 Фінансові ресурси (власні кошти, доступ до фінансування)
 Людські ресурси (навички, знання, контакти)
 Матеріальні ресурси (інструменти, матеріали, обладнання)
 Нематеріальні ресурси (бренд, інтелектуальна власність)
 Компетенції працівників (стандартизація, сертифікація, досвід)

9. Практика проведення VRIO-аналізу
Проаналізуйте позицію ресурсу в ланцюзі створення цінності. Яка роль ресурсу? Що
станеться, якщо ви втратите доступ до ресурсу? Що станеться, якщо його обсяг
подвоїться?
У технологічному світі найчастіше ми говоримо про рідкості талантів, навичок і їх
кореляції зі створенням конкурентного переваги.
Можна зімітувати що завгодно. Це питання вартості (наприклад, мережа зарядних
станцій Tesla) і можливості відтворення певних умов (наприклад, ринкові умови на
початку епохи ПК).
Володіння певними ресурсами не завжди означає, що організація здатна ефективно
ними розпорядитися. Компанія може найняти кращих співробітників, але, не маючи
доступ до необхідної структурі інновацій, вони не зможуть створити новий Google.

10. Використання VRIO-аналізу в стратегічному
плануванні
VRIO - це прекрасний інструмент для формального пояснення, чому Apple / Tesla /
Google є великими компаніями. Ці компанії мають динамічну перевагу над
конкурентами і фокусуються на інноваціях у ставленні до ресурсів.
Однак в реальності ми більш зацікавлені в пошуку ресурсів / можливостей, які могли
б допомогти нам створити стійку перевагу, або, якщо нам пощастить, отримати її і
зрозуміти, як її підтримувати і покращувати.
Ідея VRIO полягає в знаходженні ресурсу / можливості з найбільш високим
потенціалом перетворення в стійку перевагу. Ваша стратегія повинна бути
сфокусована на пошуку цих переваг.

11. Використання VRIO-аналізу в стратегічному
плануванні
РЕСУРС
МОЖЛИВІСТЬ ЗАСТОСУВАННЯ ЯК Є
МОЖЛИВІСТЬ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЯК БУДЕ
СТАТИЧНИЙ РЕСУРС
ДИНАМІЧНИЙ РЕСУРС

12. ЦІННІСТЬ
Цінні ресурси дозволяють вашій компанії формувати прибуток. Вони
допомагають зменшити витрати, збільшити доходи, а в ідеалі - робити і те, і
інше.
Цінність можна виміряти кількома способами. Висока цінність дозволяє
отримати масу переваг:
 Завдяки високій цінності ви можете просити високу ціну за продукти;
 Ефективний процес виробництва дозволить підвищувати якість продуктів;
 Продуктивно використовувати трудові ресурси;
 Створювати інноваційні продукти;
 Популяризувати свій бренд.

13. РІДКІСТЬ
Ресурси є цінними в тому випадку, якщо ніхто (або лише вибрані) мають до них
доступ:
 Геній, який працює на вас;
 Відмінний постачальник, з яким ви уклали договір про ексклюзивні поставки;
 Продукт або бренд, яким ваші клієнти довіряють і залишаються вірними;
 Торгові точки в стратегічних місцях.

14. НЕПОВТОРНІСТЬ
Це означає, що ваші продукти і послуги є унікальними і не можуть бути підроблені. У
світі або країні є всього лише кілька компаній, які роблять схожі речі.
Важко створювати неповторні продукти, тому що через деякий час конкурентам
вдається в кінцевому підсумку скопіювати їх. Хтось бере вашу ідею, а потім розвиває її
таким чином, щоб створити більш дешевий аналог, який буде коштувати менше. У
книзі «Стратегія блакитного океану» описано, як компанія може весь час перебувати
поза конкуренцією.
Ви не зможете довгий час залишатися унікальними, тому кожен день думайте про те,
як можна покращити свій продукт або послугу.

15. ОРГАНІЗОВАНІСТЬ
Цей елемент визначає, наскільки ефективно ваша компанія використовує
специфічні ресурси, які є цінними, рідкісними і неповторними.
Ваш внутрішній менеджмент, розуміння бізнес-процесів, а також ваші
співробітники повинні концентруватися на тому, щоб при мінімальних витратах
ресурсів досягати високої якості і ефективності.
Хороша організація бізнесу дозволяє компанії рухатися далі і формувати солідний
прибуток.

16. ЯК ВИКОРИСТОВУВАТИ МОДЕЛЬ VRIO
Визначте ресурси, які є цінними, рідкісними і
неповторними, а потім подумайте над тим, як їх
правильно використовувати.
Використовуйте чек-листи, представлені далі

17. ЧЕК-ЛИСТ ЦІННОСТІ
Проведіть мозковий штурм і визначте, які ресурси зараз або в майбутньому приносять
найбільші доходи. Вам можуть допомогти наступні питання:
 Чи є у вас ресурси, які підвищують ефективність бізнес-процесів?
 Чи є у вас ресурси, які допомагають створювати нові продукти і задовольняти потреби
клієнтів?
 Чи є у вас доступ до цінних матеріалів?
 Чи робили ви інвестиції в проекти або інформаційні технології, які в майбутньому можуть
вам істотно допомогти?
 Чи є у ваших клієнтів можливість скористатися вашими товарами і послугами в будь-який
час? Чи є доставка і обслуговування після продажу?
 Наскільки довго збережеться цінність вашого продукту або послуг? Пам'ятайте, що смаки
і вимоги клієнтів змінюються з часом.
Якщо ваша компанія нова, то вам потрібно перш за все подумати про прибуток. Однак
якщо ви на ринку кілька років, прибуток не повинен бути вищим пріоритетом. Вам потрібна
хороша репутація для того, щоб залишатись на плаву.

18. ЧЕК-ЛИСТ РІДКІСНОСТІ
 Як довго ваш ресурс буде залишатися рідким або унікальним?
 Ваш ресурс доступний тільки вам або ще й конкурентам?
 Чи будуть ваші конкуренти володіти цим ресурсом в майбутньому?

19. ЧЕК-ЛИСТ НЕПОВТОРНОСТІ
 Наскільки складно підробити або зімітувати ваш ресурс або продукт?
 Чи існують аналоги вашого ресурсу?
 Якщо аналоги існують, чи можуть вони задовольнити потреби клієнтів так само, як і
ваш ресурс?
 Як скоро на ринку з'явиться новий конкурент, у якого буде доступ до ваших або
інших унікальних ресурсів?

20. ЧЕК-ЛИСТ ОРГАНІЗОВАНОСТІ
• Чи організовані ваші трудові ресурси так, щоб ефективно управляти ресурсами?
• Наскільки привабливі умови вашої компанії для працівників?
• Наскільки ефективний менеджмент вашої компанії?
• Чи може ваша організація виробляти інновації? Чи вона на це фокусована?
• Як швидко ваша компанія може реагувати на мінливі обставини?
Модель VRIO допоможе вам оцінити, наскільки ефективно ви використовуєте свої
ресурси для того, щоб визначити свою позицію на ринку. Якщо ви вмієте правильно
балансувати і керувати ними, то зумієте виділитись серед конкурентів і досягти успіху
в бізнесі.

21. ПРИКЛАД ЗАСТОСУВАННЯ VRIO
Служба підтримки клієнтів
Цінна вона? Так! Судячи з відгуків користувачів.
Рідкісна вона? У нашому випадку ми говоримо про швидкі відповіді і відеоуроки для
клієнтів. Так, на цьому рівні якості вона є рідкісною.
Чи складно її імітувати? Ні, при умови наявності навичок і ресурсів будь-яка ІТ-
компанія може запропонувати клієнтам щось подібне.
Класичний VRIO-аналіз повинен зупинитися при першому ж відповіді «Ні». Однак
нашою метою є не знаходження ідеального конкурентної переваги, а можливості
поліпшення, тому ми продовжимо.
Чи є вона організованою? У користувачів є доступ до служби на сайті і в додатку
онлайн.

22. ПРИКЛАД ЗАСТОСУВАННЯ VRIO
Служба підтримки клієнтів
В результаті VRIO-аналізу служби підтримки ми можемо зробити два висновки:
1. Підвищення цінності служби підтримки. Наприклад, не лише через допомогу
клієнтам, а й стратегічного планування в цілому.
2. Збільшення складності імітації, наприклад, за допомогою партнерської мережі.
Ці думки наводять на дві стратегічні гіпотези, які можуть бути сформульовані
наступним чином:
1. Продавати не просто ПЗ, але допомогу у стратегічному плануванні при його
застосуванні
2. Потрібні технічні партнери для надання ефективної локальної підтримки

23. ПРИКЛАД ЗАСТОСУВАННЯ VRIO
Ресурс
Рівень застосування ресурсу
Значимість
ресурсу за 10-
бальною шкалою
Підсумковий бал
за ресурсом
Норма
застосування
ресурсу
A B C D E F
0-15 16-30 31-46 47-62 63-84 85-100
Ресурс 1 38 10 380 800
Ресурс 2 49 5 245 500
Ресурс 3 40 8 320 500
Ресурс 4 20 7 140 250
Ресурс 5 10 10 100 700
Ресурс 6 80 2 160 100
Ресурс 7 52 5 260 240
Ресурс 8 91 3 273 150

25. СИСТЕМА 5S
Система створення оптимальних умов
виробництва

26. Сеірі - сортування
Розсортовуємо ресурси за трьома номінальним категоріями:
Непотріб, тобто такі, які підлягають утилізації;
Потенційно потрібні - такі, які можуть використовуватися час від часу, - їх розміщують
в окремому місці зберігання;
Потрібні - ресурси, необхідні в роботі щодня, ті, без яких не обійтися у досягненні цілі.
ЕТАП 1

27. Сеірі - сортування
Сейтон - акуратність
ЕТАП 2
Цей крок спрямований на упорядкування тих ресурсів, які необхідні у щоденній роботі.
Ресурси розміщують так щоб вони були доступні у потрібний момент.

28. Сеірі - сортування
Сейтон - акуратність
Сеісо - впорядкування
ЕТАП 3
Цей крок спрямований на впровадження у виробництві чистоти. Робоче місце необхідно
візуально розділити на кілька функціональних зон, в межах яких будуть перебувати
відповідні ресурси. Тримати всі ресурси в чистоті, їх періодична перевірка дозволить
уникнути поломок і недієздатності, які можуть зашкодити ефективній роботі.

29. Сеірі - сортування
Сейтон - акуратність
Сеісо - впорядкування
Сеікецу
стандартизація
ЕТАП 4
На даному етапі аналізуються перші підсумки впровадження в життя перших трьох
кроків, результати записуються в спеціальний блокнот (або фіксуються в електронному
вигляді). Найбільш ефективні рішення закріплюються в стандартизації і автоматизації
робочого процесу.

30. Сеірі - сортування
Сейтон - акуратність
Сеісо - впорядкування
Сеікецу
стандартизація
Сіцуке
дисципліна
ЕТАП 5
Усвідомлення 5S як філософії.
Система ощадливого виробництва,
створена на попередніх етапах,
дозволяє підвищити ефективність
всієї роботи в цілому, що,
в кінцевому рахунку,
і є головною метою
тайм-менеджменту.

32. Всі проекти без виключення
є інвестиційними!!!
Розрізняють
комерційні та некомерційні проекти

33. Рішення про інвестиції в обладнання

34. Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення
затрат.
Загальноприйнятий процес оцінки інвестицій в обладнання:
Припустимо, що ми розглядаємо можливість придбання нового обладнання
вартістю у $100 000.
Це обладнання виробляє деталі удвічі швидше, ніж існуюче обладнання.
Як ми оцінюємо, чи є доцільним вкладення?

35. Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення затрат.
Загальноприйнятий процес оцінки інвестицій в обладнання:
Розрахувати час, заощаджений на
виробництві однієї деталі.
Нове обладнання виробляє деталі швидше, ніж існуюче
обладнання. Час, заощаджений на виробництві однієї деталі = 5
хв.
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Перевести час, заощаджений на
виробництві однієї деталі, у час,
заощаджений за період (рік).
Час, заощаджений на виробництві однієї деталі = 5 хв.
Кількість деталей, що виробляються за рік = 30 000 шт.
Час, заощаджений за рік = 2 500 годин.
Перевести час, заощаджений за даний
період, у кошти, заощаджені за даний
період.
Пряма праця = $8/год.
Коефіцієнт накладних витрат = 4
Вартість години $8+4 х 8 = $40
Кошти, заощаджені за рік = $100 000.

36. Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків
скорочення затрат.
Загальноприйнятий процес оцінки інвестицій в обладнання:
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Розрахувати період окупності.
Ціна обладнання = $100 000.
Кошти, заощаджені за рік = $100 000.
Період окупності = 1 рік.
Порівняти зі стандартним періодом
окупності інвестицій.
Якщо період окупності такий самий або
менше – купувати.
Період окупності = 1 рік.
Стандартний період окупності інвестицій в обладнання = 2 роки.
Вкладення виправдано.

37. 37
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення затрат.
Негативні наслідки слідування стандартному процесу:
Сценарій 1: Обладнання, можливість купівлі якого ми розглядаємо, – не є шийкою
пляшки (більшість обладнання – не є шийкою пляшки.)
У нашому випадку стандартний фінансовий процес оцінки рішення приводить до
висновку, що період окупності інвестиції – один рік.
Але чи ми повернемо інвестицію протягом одного року?

38. 38
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
У ЖОДНОМУ ВИПАДКУ!
• Очікувана економія не матеріалізується.
• ТМЗ зростуть.
• Прохід опиниться під загрозою.

39. 39
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення затрат.
Негативні наслідки слідування стандартному процесу:
Сценарій 2: Обладнання, можливість купівлі якого ми розглядаємо, – є шийкою
пляшки. (Третього сценарію не існує.)
Ми часто не купуємо обладнання, яке збільшить потужність шийки пляшки,
оскільки ця інвестиція видається необґрунтованою.

40. 40
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Існуючий процес обґрунтування
інвестицій заборонить таке
вкладення.
Проте, враховуючи, що це обладнання є шийкою
пляшки, обґрунтування інвестиції слід робити
виходячи не із скорочення затрат, а з додаткових
продажів.

41. 41
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

42. 42
Оцінка альтернативи виготовляти чи купувати на базі порівняння ціни закупки
з внутрішніми затратами.
Загальноприйнятий процес оцінки альтернативи виготовити чи купити:
Для прийняття рішення про виробництво деталі зовнішнім постачальником,
обчислюється собівартість виготовлення цієї деталі всередині компанії.
Ціна сировини = $5/шт.
Вартість прямої праці складає $10 на годину. На виготовлення даної деталі потрібно 15
хв. Таким чином, вартість прямої праці на одну деталь = $2,5/шт.
Коефіцієнт накладних витрат = 4.
Собівартість виготовлення деталі всередині компанії складається з вартості сировини +
вартість прямої праці + накладні витрати ($5 + $2,5 + $2,5 x 4) = $17,5
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

43. 43
Надалі, вартість виготовлення
всередині компанії порівнюється
з ціною зовнішнього
постачальника.
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

44. 44
Оцінка альтернативи виготовляти чи на базі порівняння ціни закупки з
внутрішніми затратами.
Негативні наслідки стандартного процесу:
Сценарій 1: Деталь, можливість виробництва якої зовнішнім постачальником ми
розглядаємо, виробляється лише тими ділянками, які не є шийкою пляшки (більшість
обладнання – не є пляшковим горлечком.)
У нашому випадку стандартний фінансовий процес оцінки рішення приводить до
висновку, що вартість виготовлення однієї деталі всередині компанії складає $17,5.
Тому, якщо постачальник виставить ціну у $10 за деталь, скоріше за все, буде
прийнято рішення закупати ці деталі у нього, оскільки виникає враження економії
$7,5/деталь.
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

45. 45
Оцінка альтернативи виготовляти чи на базі порівняння ціни закупки з
внутрішніми затратами.
Чи матеріалізується очікувана економія?
У ЖОДНОМУ ВИПАДКУ!
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

46. Оцінка альтернативи виготовляти або купляти на основі порівняння ціни
закупівлі із внутрішніми витратами.
Негативні наслідки стандартного процесу:
Сценарій 2: Принаймні, хоча б одна з операцій, через які проходить деталь, можливість
виробництва якої зовнішнім постачальником ми розглядаємо, виробляється пляшковим
горлечком. (Третього сценарію не існує.)
Існуюча оцінка рішення виготовити або купити часто не дозволяє передати виробництво
зовнішньому постачальникові, незважаючи на те, що це значно збільшило б
прибутковість компанії.
Коли у виготовленні деталі бере участь пляшкове горлечко, обґрунтування рішення
виготовити або купити варто робити виходячи не зі скорочення витрат, а з додаткових
продажів.
Давайте проілюструємо цю концепцію...
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

47. 47
Продажі - $10 млн./рік
Ціна сировини/Ціна реалізації - 50%
Припустимо, що зараз ми виробляємо 1000 шт./рік, і це забирає 3% потужності
пляшкового горлечка.
Додаткові продажі 0,03х10 млн. = $300 000/рік
Сировина для додаткових продажів 0,5х300 000 = $150 000/рік
Чистий прибуток від додаткових продажів 300 000-150 000 = $150 000/рік
Витрати на виробництво деталі зовнішнім постачальником
1000х$30 = $30 000/рік
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

48. 48
Економія за рахунок виробництва деталі зовнішнім постачальником:
1000х5 = $5 000/рік (вартість сировини, яку не потрібно купувати)
Чисті витрати на виробництво деталі зовнішнім постачальником:
30 000-5 000 = $25 000/рік
Чистий додатковий прибуток за рахунок покупки в зовнішнього постачальника:
150 000-25 000 = $125 000/рік
Отже, це позначиться на річному прибутку компанії в такий спосіб:
Додаткові продажі $300 000 мінус додаткова сировина $150 000 мінус додаткові
витрати на виробництво деталі зовнішнім постачальником $25 000, що дорівнює
$125 000 у рік.
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

49. 49
Через помилкову оцінку рішення виготовити або купити в
цьому випадку компанія втратила можливість збільшити
свій чистий прибуток на $125 000 у рік.
Важко у це повірити!
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?

50. ВИБІР ПРІОРИТЕТНОСТІ ПРОДУКТУ
?

51. 51
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
"Собівартість продукту" на сьогоднішній день є для виробництва,
мабуть, найбільшою "священною коровою" й у той же час саме
вона є концепцією що наносить найбільшу шкоду.
Вибір пріоритетності продукту

52. 52
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
Основна ідея цієї концепції полягає у тому, що доти, доки ціна
реалізації продукту/послуги вище, ніж його собівартість, компанія
робить гроші, утворюючи й продаючи цей продукт/послугу.
Вибір пріоритетності продукту

53. 53
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
Якщо це насправді так, як же виходить, що майже для кожної
фірми, що втрачає гроші, реальність така, що ціна реалізації її
кожного продукту/послуги вище собівартості цього
продукту/послуги?
Вибір пріоритетності продукту

54. 54
"Зі священних корів
виходять відмінні
відбивні!”
Вибір пріоритетності продукту

55. 55
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
Звичайно це пояснюють тим, що дані, на підставі яких була
розрахована собівартість, були не точні або не були вчасно
оновлені.
Проблема не даних, а в самій концепції!
Вибір пріоритетності продукту

56. Вибір пріоритетності продукту на основі задачі Голдратта
Умови задачі.
Наш ідеальний завод випускає два продукти: P і Q. Дефектів -
нуль. Планово-попереджувальних ремонтів немає. Час
переналагодження обладнання дорівнює нулю.
Відпускні ціни на наші продукти жорстко зафіксовані: продукт Р
коштує $ 90 за 1 штуку, і Q коштує $ 100 за 1 штуку.
Абсолютно точно відомо, що ринок готовий у нас купити 100 штук
P і 50 штук Q на тиждень.
Схема збирання продуктів представлена на малюнку 1.
На нашому заводі у нас є лише один працівник кожного типу A , B ,
C і D , і вони абсолютно не взаємозамінні. Кожний робочий
доступний 5 днів на тиждень , 8 годин на день , 60 хвилин на
годину. Або 2400 хвилин на тиждень. Простоїв немає. Операційні
витрати становлять $ 6000 на тиждень і включають зарплату
робітників, продавців, управлінського персоналу і гроші, які ми
платимо за електроенергію, банківський кредит і т.д. У операційні
витрати не входять витрати на матеріали і деталі, які купуються.
Кількість відома, ціна кожного матеріалу ($ 20 ) і покупної деталі ($
5 ) відома.
Отже, питання: «Який максимальний прибуток (або збиток)
може заробити компанія за тиждень ? ».

57. Розв’язок.
Спочатку треба з'ясувати, а чи зможемо ми виготовити всі 100 деталей P і 50 деталей Q за
тиждень?
Для цього обчислимо завантаження кожного ресурсу в тиждень і порівняємо її з доступністю
ресурсу.
Для ресурсу A: 100 штук P х 15 хвилин = 1500 хвилин. 50 штук Q X 10 хвилин = 500
хвилин. Разом 2000 хвилин на тиждень з доступних 2400 хвилин на тиждень. Для C і D
завантаження однакова - 1750 хвилин на тиждень. Але для ресурсу B завантаження
становить 3000 хвилин на тиждень, перевищуючи доступність ресурсу.
Значить, ресурс B – це обмеження, і він не дозволить нам виготовити всі необхідні
100 P і 50 Q на тиждень.
Вибір пріоритетності продукту на основі задачі Голдратта

58. Розв’язок.
Приймаємо рішення: скільки P і скільки Q ми будемо виробляти.
Дохід, одержаний за допомогою 1-єї деталі P , дорівнює $ 90 - $ 45 = $ 45 . Для виробництва цієї
деталі P наше обмеження - ресурс B - повинен затратити 15 хвилин. Значить, дохід для продукту P
становить 3 долари за хвилину ( $ 45 / 15 хвилин).
Дохід для продукту Q рівний тільки $ 2 в хвилину ($ 60 / 30 хвилин).
Значить, ми зробимо всі 100 штук продукту P і за залишковим принципом продукт Q. Для
виробництва 100 одиниць P необхідно затратити 1500 хвилин роботи ресурсу B.
Отже, ще 900 хвилин залишаться для Q: 900 хвилин / 30 хвилин на одиницю = 30 одиниць Q.
Наше рішення : 100 P і 30 Q на тиждень.
Обчислимо загальний дохід. Продукт P принесе дохід 100 одиниць X $ 45 = $ 4500 на тиждень. Q
додасть доходу 30 одиниць X $ 60 = $ 1800 доларів на тиждень. Повний дохід складе $ 6300.
За вирахуванням $ 6000 на операційні витрати в тиждень, чистий прибуток нашого ідеального заводу
складе $ 300 на тиждень.
Вибір пріоритетності продукту на основі задачі Голдратта

59. 59
Оцінка "собівартості продукту" довільна. Вона не
обов'язково вказує нам на продукти, які треба
просувати для того, щоб підвищити прибутковість
компанії, і може просувати продукти, які насправді
знизять прибутковість
Ворог продуктивності:
вибір пріоритетності продукту/послуги

60. Успішного
розвитку