Документ охватывает ключевые аспекты оптимизации логистических затрат, включая их классификацию и методы определения. Основное внимание уделяется вопросам управления логистическими процессами на уровне компании, стратегии и организации, а также управлению конфликтами между различными подразделениями. Он описывает важность интеграции логистических функций для повышения эффективности и сокращения затрат.

1. оптимизация затрат.
Классификация
логистических затрат.
Затраты, связанные с
организацией материальных
потоков на предприятии.
Затраты, связанные с
осуществлением процессов
реализации продукции.
Способы определения затрат.
Оптимизация процессов
логистики. Критерий
оптимальности процессов
логистики. Выбор схем и
Модуль 3.
1

2. Классификация логистических
затрат
 Издержки в логистической
системе делятся на две большие
группы:
 затраты, связанные с организацией
материальных потоков внутри
предприятия;
 затраты, осуществляемые в
процессе реализации продукции.
Модуль 3.
2

3. Затраты, связанные с
организацией материальных
потоков на предприятии
 Затраты, связанные с реализацией логистических
функций, возникают при закупке материальных ресурсов,
на складах всех типов при выполнении складских
операций, в процессе выполнения транспортных и
погрузо-разгрузочных работ и т.д.
 К группе затрат, возникающих при организации
материальных потоков на предприятии, относятся
затраты, связанные с выполнением следующих функций:
 эксплуатация заводских складов различного назначения;
 формирование и содержание запасов;
 организация внутрипроизводственных перевозок;
 подбор товаров для отправки и их упаковка;
 оформление документации.
Модуль 3.
3

4. Затраты, связанные с
осуществлением процессов
реализации продукции
 В группу затрат, связанных с реализацией продукции,
включаются следующие виды затрат:
 расходы на перевозки продукции потребителю; расходы на
погрузо-разгрузочные работы;
 затраты, связанные с нахождением товара в пути;
 затраты, связанные со страхованием грузов;
 расходы по формированию и содержанию запасов у
сбытовых и торгово-закупочных организаций;
 «издержки дефицита», представляющие собой
дополнительные расходы, возникающие в связи с
ограниченностью в какой-либо период тех или иных
материальных ресурсов;
 расходы, связанные с транспортно-экспедиторскими
функциями; административные расходы, грузовые сборы
и другие виды издержек.
Модуль 3.
4

5. Способы определения затрат
 Затраты на транспортировку грузов. Затраты,
связанные с транспортировкой,
рассматриваются как эксплуатационные
расходы транспортных подразделений
предприятий или транспортных компаний,
занятых перевозками. Сумма этих расходов
включает в себя:
 заработную плату рабочих, занятых
выполнением работ;
 начисления на заработную плату;
Модуль 3.
5

6.  амортизационные отчисления по зданиям,
сооружениям, оборудованию;
 расходы на ремонт зданий, сооружений и
оборудование;
 расходы на энергию и топливо;
 расходы на вспомогательные материалы;
 расходы, связанные с эксплуатацией
оборудования;
 накладные расходы.
Модуль 3.
6

7. Оптимизация процессов логистики
 Возможными направлениями деятельности для
обеспечения высокой эффективности
товародвижения следует считать:
 интеграцию складирования, транспортировки и
системы создания запасов в единый механизм;
 экономическое обеспечение снабжения,
производства и сбыта;
 определение наиболее экономичных размеров
отгрузок;
 выбор способов перевозок и видов транспорта;
 выработку оптимальных схем складирования и
тактики восполнения запасов.
Модуль 3.
7

8.  В какой мере затраты, связанные с сокращением
времени товародвижения, компенсируются как
увеличением выручки от возросшего объема
продажи, так и экономией на издержках содержания
товарных запасов?
 Допустить ли предприятию снижение уровня
обслуживания при уменьшении издержек
товародвижения и одновременное увеличение риска
сокращения выручки или отдать предпочтение
заключению максимально возможного числа сделок
за счет роста издержек товародвижения и содержания
больших постоянных товарных запасов?
 Насколько целесообразно (с учетом используемого
вида транспорта, маршрута перевозки и других
факторов) складировать товар по месту
производства, на рынке сбыта или в каком-либо
другом пункте?
Модуль 3.
8

9.  Избрать ли с целью снижения издержек
товародвижения тактику производства товаров
на постоянном «экономичном» уровне или
складировании излишков в периоде низкой
конъюнктуры или варьировать объем
производства применительно к спросу даже при
более высоких удельных затратах на
производство продукции?
Модуль 3.
9

10. Выбор схем и форм
товародвижения
 При выборе схем и форм товародвижения
определяется наилучшая (оптимальная)
комбинация затрат, при которой их общая
величина будет наименьшей даже в условиях,
когда один из важнейших компонентов
(транспортные расходы) будет находиться на
относительно высоком уровне.
 Выбор вида транспорта
 При выборе вида транспорта может быть
использован метод определения рационального
радиуса перевозок грузов от изготовителя к
потребителю продукции.
 Выбор складской или транзитной формы снабжения
Модуль 3.
10

11. логистического управления.
Функции управления логистикой.
Содержание и задачи управления
логистикой. Администрирование
логистических систем.
Логистический менеджмент. Цель
в логистическом менеджменте.
Стратегическое и оперативное
планирование в логистике.
Взаимосвязь логистической и
корпоративной стратегий. Типы
логистических стратегий.
Разработка логистической
стратегии. Реализация
логистической стратегии.
Модуль 3.
11
Планирование использования

12. элементов инфраструктуры.
Факторы выбора мест
размещения. Методы выбора мест
размещения. Обобщенное и
краткосрочное планирование.
Организационные аспекты
логистического менеджмента.
Особенности формирования
линейно–функциональных,
дивизиональных, матричных
организационных структур служб
логистики. Функции отдела
логистики на предприятии.
Проблема централизации или
децентрализации отдела
логистики. Межфункциональная и
Модуль 3.
12

13. Организация управления
 Логистический менеджмент в компании (когда
она является «хозяином» логистического
процесса) - это процесс администрирования
логистической системы, т.е. выполнение
основных управленческих функций
(преимущественно с применением
инфокоммуникационных технологий) для
достижения целей логистической системы.
Модуль 3.
13

14.  Основные управленческие функции
администрирования логистической системы
(они схожи с функциями менеджмента любой
компании): планирование (стратегическое,
тактическое, оперативное);
 организация;
 регулирование (принятие решений);
координация (межфункциональная и
межорганизационная);
 анализ;
 аудит (внутренний и внешний);
 контроллинг;
 ценообразование. 3.
Модуль
14

15. Цели, управленческие функции,
процесс администрирования
 Стратегические логистические цели должны
быть измеримыми. Это важно для контроля
следования логической стратегии – можно
определить, достигнуты цели или нет.
 В настоящее время существует несколько
типовых логистических стратегий, успешно
применяемых многими компаниями в мире, однако
практика бизнеса свидетельствует о том, что
логистическая стратегия каждой компании в
определенной степени должна быть
уникальна.
Модуль 3.
15

16.  Стратегия сокращения затрат направлена на
снижение операционных компонентов затрат,
связанных в основном с движением
материальных ресурсов, незавершенной
продукции, готовой продукции
(транспортировкой) и запасами продукции.
Лучшая стратегия формулируется в результате
альтернативного выбора среди возможных
вариантов системы «складирование –
транспортировка» путем лучшего размещения
складов, оптимизации уровней запасов, выбора
оптимальных способов транспортировки и
маршрутов и т.п. Уровень сервиса обычно
ограничивается, пока не найдены оптимальные
общие затраты, причем максимизация прибыли
является приоритетной задачей.
Модуль 3.
16

17.  Стратегия минимизации инвестиций связана
с поиском наилучших путей организации
логистической системы, позволяющих
получить максимальную отдачу (возврат) на
вложенный капитал. Практическими
направлениями реализации данной стратегии
являются, например, прямая доставка
готовой продукции потребителям (минуя
складирование), использование складов
общего пользования, широкое применение
концепции JIT в производстве и
дистрибьюции, использование
логистических партнеров в логистической
системе и т.п.
Модуль 3.
17

18.  Стратегии улучшения потребительского сервиса
основаны на допущении, что повышения
качества продукции и сервиса приводит к росту
прибыли фирмы от расширения рынка и
увеличения роста продаж. Кроме того, подобные
стратегии упрочивают положение фирмы на
рынке и улучшают имидж фирмы, что, в
конечном, счете, также положительно влияет на
рост валовой прибыли. Однако в этих стратегиях
важное место принадлежит проблеме
оптимизации качества сервиса, так как
предоставление потребителям сверхвысокого
уровня сервиса, который они не требуют, не
ожидают, приводит только к дополнительным
затратам.
Модуль 3.
18

19. Процедура разработки
логистической стратегии
 - этап конфигурирования логистической сети включает определение ее структуры, логистических
цепей, количественного и качественного состава
звеньев («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации
логистических инфраструктурных мощностей
(собственных и арендуемых складов, терминалов,
распределительных центров, диспетчерских центров и
т.п.);
 - этап разработки организационной системы
логистической сети – при этом выбор варианта
организационной структуры службы (отдела) логистики
фирмы, а также решение вопроса о ее возможном
реинжиниринге являются обязательными элементами
логистической стратегии;
Модуль 3.
19

20.  - этап разработки направлений и технологий
координации - Современная практика
логистического менеджмента предполагает
решение вопросов межфункциональной и
межорганизационной координации. Эти решения
должны быть заложены в систему менеджмента
компании на стратегическом уровне,
 - этап определения стратегических требований к
качеству продукции и логистического
потребительского сервиса –
 - этап создания интегрированной системы
управления запасами
 этап выбора логистической информационной
системы
Модуль 3.
20

21. Оперативное логистическое
планирование
 Оперативный логистический план – это
пошаговое достижение долговременных
стратегических целей логистической
системы. Он составляется на период не
больше бюджетного года (обычно
рассчитывается по месяцам на год).
Логистическая стратегия определяет
перспективные цели, в рамках которых
краткосрочные оперативные планы
детализируют такие задачи, как планирование
отдельных логистических операций/функций,
оперативный реинжиниринг и финансовое
логистическое планирование.
Модуль 3.
21

22.  Построение организационной структуры службы
логистики связано с принятием высшим
менеджментом центральной компании
логистической системы решений по таким
важнейшим аспектам, как специализация,
департаментализация, размер подразделений и
делегирование полномочий. Функциональная
структура логистической системы всегда
остается основным ядром организационной
структуры.
 Департаментализация представляет собой
процесс выделения структурных подразделений
службы логистики в соответствии со
сформулированной логистической стратегией.
Модуль 3.
22

23. Линейно–функциональные и
дивизиональные структуры
 Линейно–функциональная организационная структура
является классическим примером разделения труда по
вертикальным процессам. Создание линейно–
функциональной структуры сводится к группировке
персонала компании по сферам (функциональным
областям) бизнеса: производству, снабжению,
маркетингу, финансам, продажам и т.п. Управление
осуществляется по вертикальной иерархии от
высшего персонала менеджмента компании до
линейного исполнителя низшего звена. Штабные
функции (планирование, контроль, учет, анализ и т.п),
сосредоточены, как правило, в верхнем эшелоне
менеджмента.
 В дивизиональных структурах часть или все штабные
функции делегируются производственным
подразделениям (диверсифицированным
территориально или по ассортименту продукции).
Модуль 3.
23

24. Матричные организационные
структуры управления логистикой
 Матричная организация – это когда одна структура,
базирующаяся на продукте или проекте накладывается
на существующую другую линейно – функциональную
структуру. Т.е. для обеспечения интеграции
логистического процесса на типичную вертикальную
линейно–функциональную структуру управления
компанией накладывается проектно–целевая
горизонтальная структура, эта конструкция образует
своеобразную матрицу. Следствием пересечения
вертикальных (линейно–функциональных) и
горизонтальных (проектных полномочий) является
двойное подчинение исполнителей на местах – и
функциональному (линейному) руководителю, и
менеджеру соответствующего проекта.
Модуль 3.
24

25.  Такое подчинение часто сложно организовать и еще
сложнее воплотить на практике. Поэтому матричные
оргструктуры логистики в отечественной экономике
пока не получили серьезного развития.
 Матричные организационные структуры управления
типичны для фирм, которые вынуждены быстро
адаптироваться к изменениям технологий или
рынков, при управлении сталкиваются с
неопределенностью, требующей обработки больших
объемов информации, в значительной степени
зависят от ограниченных финансовых и человеческих
ресурсов. Потенциал матричной организационной
структуры в полной мере может быть реализован при
ориентации компании на осуществление
интегрированных логистических бизнес – процессов.
Модуль 3.
25

26.  Матричный подход требует передачи
логистическим командам инфраструктурных и
технологических ресурсов, и такие команды
могли бы географически располагаться так,
чтобы удовлетворять потребности линейных
подразделений компании. При этом снижается
необходимость дублировать
высококвалифицированный персонал в
функциональных областях логистики. Однако
необходимо учитывать, что временный персонал
управления логистическим проектом может не
чувствовать той ответственности, которая
характерна для традиционной линейно–
функциональной организационной структуры.
Модуль 3.
26

27.  Под проектной организацией обычно понимается
временная организационная структура, создаваемая в
фирме для решения конкретной комплексной задачи
(разработка проекта и его реализация). Обычно для
внедрения проектной оргструктуры создается так
называемая проектная команда, которой руководит
менеджер проекта. В проектную команду могут
включаться как высококвалифицированные
менеджеры материнской компании, так и
представители других фирм: производственных,
проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для
реализации проекта выделяются финансовые,
материальные и другие виды ресурсов компании.
После завершения проекта персонал материнской
фирмы возвращается в свои функциональные
подразделения, а временный персонал распускается.
Модуль 3.
27

28. Централизация или
децентрализация отдела логистики
 Централизованная организация логистики
подразумевает, что в компании есть
единственный отдел логистики, который
управляет всеми логистическими
операциями/функциями из одного места.
Децентрализованная организация логистики,
напротив, означает, что все решения, связанные с
логистикой, принимаются отдельно на уровне
например, дивизиональных групп и часто в разных
географических областях. На принятие решений о
централизации или децентрализации
организационной структуры службы логистики
влияют такие факторы, как размер фирмы, вид
(ассортимент) продукции и географический район,
в котором осуществляются продажи.
Модуль 3.
28

29. Межфункциональная
логистическая координация
 Традиционное организационно-функциональное
разделение бизнеса в компании (выделение
структурных подразделений: производства,
дистрибьюции, продаж, маркетинга, закупок,
финансов и т.п.) неизбежно приводит к
возникновению между структурными
подразделениями конфликтных ситуаций по
параметрам, относящимся к логистике. Такими
параметрами в большинстве случаев являются:
 объемы закупок продукции,
 объемы запасов в складской сети,
Модуль 3.
29

30.  продолжительность составляющих цикла
выполнения заказа,
 бюджет на выполнение логистических функций и
операций,
 параметры систем управления запасами,
 ассортимент закупаемой, хранимой и
распределяемой продукции,
 показатели качества потребительского сервиса
(надежность поставки, точность выполнения
параметров заказа, доступность запасов) ит.п.
 Периодичность закупок:
 конфликт между отделом закупки и складом.
 Тара и товароноситель:
Модуль 3.
30

31.  между отделом закупки и складом, отделом закупки и
транспортным отделом.
 Продолжительность цикла доставки:
 конфликт между отделом маркетинга и транспортным
отделом.
Модуль 3.
31

32.  Переход от управления отдельными
логистическими функциями к интегрированному
управлению логистическим процессом компании
в целом связан с нарушением функциональных
границ деятельности различных служб фирмы,
вмешательством в ранее «суверенные» области,
а потому чреват возникновением серьезных
организационных конфликтов.
 Служба логистики компании должна эффективно
управлять этими конфликтами, а также теми
конфликтными ситуациями, которые
«традиционно» возникают из-за различной
направленности целей и интересов различных
подразделений компании.
Модуль 3.
32

33.  Фундаментом межфункциональной
логистической координации должна бать схема
экономических компромиссов, понятная всем
подразделениям фирмы и построенная,
например, на основе общих логистических
издержек или балансе «логистические затраты –
потребительский сервис». В зависимости от
организационной структуры управления
логистикой компании конфликты могут решаться
на горизонтальном уровне (коллегиально) либо
путем использования властных полномочий
(иерархический метод).
Модуль 3.
33

34. Тема 3.3. Методы оптимизации
материальных потоков.
Диагностика материальных
потоков. Экспресс-диагностика и
выявление признаков проблемы.
Формулирование и диагноз
проблемы. Выбор вариантов
решения проблемы. АВС-анализ.
Распределение ABC. Техника АВСанализа. XYZ-анализ.
Распределение XYZ. Техника XYZанализа. Механизм управления
материальными потоками.
Совершенствование системы
управления материальными
Модуль 3.
34
потоками.

35. Диагностика материальных
потоков
 Диагностика позволяет решить следующий
комплекс задач:
 - установить состояние системы управления
материальными потоками, его соответствие
или несоответствие нормам,
определяющимся потребностями
практической деятельности;
 - выделить логические схемы «причина –
следствие», объясняющие зависимость
эффективности логистической системы от
качественно-количественного состава ее
элементов и структуры, а также состояния
среды, в которой функционирует
предприятие;
Модуль 3.
35

36.  - систематизировать и описать причины,
вызывающие нарушения в системе управления
материальными потоками;
 - определить возможные состояния данной системы
исходя из сложившейся и перспективной структуры
связей ее элементов;
 - оценить возможные последствия управленческих
решений с точки зрения эффективности системы в
целом.
 Принцип ключевого звена.
 Принцип системности.
 Принцип причинно-следственного соответствия.
Модуль 3.
36

37.  Процесс диагностики материальных потоков
предусматривает выявление проблем (причин
отклонений от нормального состояния системы) и
определение путей их разрешения в соответствии с
требованиями среды. Основными фазами данного
процесса являются:
 - экспресс-диагностика и выявление признаков
проблем
 - формулирование и диагноз проблемы
 - выбор вариантов решения проблемы
 - реализация решений.
Модуль 3.
37

38. Экспресс-диагностика и выявление
признаков проблемы
 - обособленность – характеризует
распределение задач и функций управления
материальными потоками между
подразделениями предприятия;
 - открытость – указывает на связанность
логистической системы с внешней средой, ее
ориентацию на поиск возможностей решения
возникающих проблем во внешней среде;
 - стабильность или изменяемость состояния
и поведения логистической системы во
времени – характеризует наличие механизма
адаптации к требованиям среды;
Модуль 3.
38

39.  - характер структуры системы управления
материальными потоками – указывает на степень ее
сложности, формализации и централизации;
 Внешние признаки характеризуют ситуацию,
связанную с возможностью повышения
эффективности логистической системы вследствие
происшедших прогрессивных изменений во внешней
среде, на которые у нее нет готовых рецептов.
Внутренние признаки определяют ситуацию, при
которой реализуемые логистической системой
решения не дают ожидаемого результата, что
находит отражение в низкой эффективности
принятой схемы управления материальными
потоками
Модуль 3.
39

40.  По каждой из подсистем управления
материальными потоками выделяются
следующие группы показателей:
 - Целевые показатели:
 - Надежность системы закупок;
 - Удельный вес удовлетворенных
потребностей;
 - Обеспеченность потребности в
материалах.
 - Структурные показатели:
 - Количество работников, участвующих в
процессе снабжения;
Модуль 3.
40

41. - Структура заказов;
- Объемы закупаемых ресурсов.
-Показатели экономичности и качества:
- Затраты на поставку одной условной
единицы поставляемой продукции;
 -Количество поставок, имеющих какие-либо
отклонения к общему числу поставок;
 - Время поставок.




Модуль 3.
41

42. Формулирование и диагноз
проблемы
 Редукция или упрощение проблемы достигается в
Редукция или упрощение проблемы достигается в
процессе анализа создавшегося положения
(проблемной ситуации) и имеет целью свести
проблему к задаче развития и (или)
совершенствования системы управления
материальными потоками.
 Анализ сложившейся ситуации сводится к поиску
ключевых причин проблемной ситуации. Среди
симптомов и причин неудовлетворительного
состояния управления материальными потоками на
этапе распределения готовой продукции можно
указать:
 - Выбор нерациональных способов доставки
продукции.
 - Разбросанность конечных пунктов
транспортировки.
Модуль 3.
42

43.  - Недостатки и ошибки в планировании
процесса распределения.
 - Недооценка возможностей маркетинга при
планировании процесса реализации.
 -Отсутствие или недостаточность контроля
запасов готовой продукции (излишние запасы
или их нехватка).
 - Недостатки в регулировании процессов
доставки продукции.
 - Недостаточные контакты и связи
предприятия с потребителями.
 - Несогласованность планов и графиков
доставки продукции потребителям.
Модуль 3.
43

44. Анализ симптомов и проблем
производят в двух направлениях:
 - по составляющим системы управления
материальными потоками: организация
управления, управление ходом и сроками
выполнения производственных заказов,
управление материальным обеспечением
производства, управление запасами,
управление поставками готовой продукции;
 - по этапам управленческого цикла:
организация, планирование, контроль и
регулирование, координация действий.
Модуль 3.
44

45. Выбор вариантов решения
проблемы
 Выбор оптимального варианта производится в
четыре этапа. На первом устанавливается
возможность полного или частичного решения
проблемы, на втором формируются варианты
решений, на третьем предложенные варианты
сравниваются между собой и оцениваются с
точки зрения выбранных критериев, наконец, на
четвертом этапе выбирается вариант решения
проблемы и осуществляется проверка
полученного результата.
Модуль 3.
45

46. АВС-анализ
АВС-анализ позволяет:

 - выделить наиболее существенные направления
деятельности;
 - направить деловую активность в сферу
повышенной экономической значимости и
одновременно снизить затраты в других сферах за
счет устранения излишних функций и видов работ;
 - повысить эффективность организационных и
управленческих решений благодаря их целевой
ориентации.
 В управлении материальными потоками с помощью
АВС-анализа устанавливаются и изучаются
соотношения и зависимости следующих факторов:
 - количество и стоимость приобретенных
материалов по отдельным позициям и группам;
Модуль 3.
46

47.  - количество и стоимость израсходованных
материалов по отдельным позициям и группам;
 - количество счетов, выставленных
поставщиками, и размеры оплаты по этим
счетам;
 -количество поставщиков и размеры их
оборота;
 - количество и стоимость отдельных
материалов в рамках стоимостного анализа.
Модуль 3.
47

48. Распределение ABC
 В зависимости от затрат материальные запасы
подразделяются на три класса: А, В и С. На
следующем рисунке дано характерное
распределение материальных запасов на
отдельные классы по их удельному весу в общих
издержках на материалы. Полученная кривая
распределения названа по имени Лоренца, который
в 1905 г. с помощью таких кривых графически
интерпретировал различия в распределении
доходов.

Модуль 3.
48

49. Распределение АВС
Модуль 3.
49

50.  ABC-анализ показывает значение каждой
группы материалов и помогает обратить
внимание на основные.
 Материалы класса А – это немногочисленные,
но важнейшие материалы, на которые
приходится большая часть денежных средств
(около 75%), вложенных в запасы.
 Материалы класса В относятся к
второстепенным и требуют меньшего
внимания, чем материалы класса А. С
приобретением материалов класса В связано
примерно 20% денежных средств.
 Материалы класса С составляют
значительную часть в номенклатуре
используемых материалов, но недороги, на них
приходится наименьшая часть вложений в
запасы – 5%.
Модуль 3.
50

51. Техника АВС-анализа
 Для проведения ABC-анализа необходимо:
 - установить стоимость каждого наименования
материала (для покупных деталей принимаются
цены поставщика);
 - расположить материалы по мере убывания
издержек;
 -суммировать данные о количестве и издержках на
материалы и нанести их на схему;
 - разбить материалы на группы в зависимости от их
удельного веса в общих издержках. Поскольку 75%
затрат приходится на 10-15% всех материалов, то
наиболее тщательный контроль осуществляется в
отношении именно этой группы.
Модуль 3.
51

52. XYZ-анализ
 XYZ-анализ материалов предполагает оценку их
значимости в зависимости от частоты потребления. К
классу X относятся материалы, спрос на которые
имеет постоянный характер или подвержен
случайным незначительным колебаниям, поэтому
поддается прогнозированию с высокой точностью.
Удельный вес таких материалов в общей
номенклатуре, как правило, не превышает 50-55%.
Модуль 3.
52

53.  К классу У относятся материалы, потребление
которых осуществляется периодически либо имеет
характер падающей или восходящей тенденции. Их
прогнозирование возможно со средней степенью
точности. Их удельный вес в общей номенклатуре
составляет около 30%.
 К классу Z относятся материалы, для которых нельзя
выявить какой-либо закономерности потребления. По
этой причине прогнозирование их расхода
невозможно (они составляют 15%) общей
номенклатуры).
Модуль 3.
53

54. Техника X Y Z -анализа
 Для проведения XYZ-анализа необходимо:
 - установить средний расход каждого вида
материала с учетом колебания потребности в них по
периодам, это могут быть, например, сезонные
колебания;
 -рассчитать коэффициент вариации по каждой
номенклатурной позиции;
 - расположить материалы по мере убывания
коэффициентов вариации;
 -суммировать данные о количестве материалов в
соответствии с возрастанием коэффициентов
вариации, нанести их на схему;
 - разбить материалы на группы в зависимости от
вариации спроса.
Модуль 3.
54

55. Тема 3.4. Применение
современных методов
прогнозирования в
логистике. Основные
положения теории
прогнозирования. Этапы
прогнозирования.
Примеры прогноза
текущего запаса на
складе. Комбинированный
прогноз. Управление
процессом
Модуль 3.
55
прогнозирования.

56. Основные положения
теории прогнозирования
 Математические методы прогнозирования
подразделяются на три группы: симплексные
(простые) методы экстраполяции по временным
рядам;
 статистические методы, включающие
корреляционный и регрессионный анализ и др.;
комбинированные методы, представляющие собой
синтез различных вариантов прогнозов.
 Наиболее часто для прогнозирования используется
метод экстраполяции. В общем случае модель
прогноза включает три составляющие и
записывается в виде:
Модуль 3.
56

57. где yt – прогнозные значения временного ряда;
– среднее значение прогноза (тренд);
vt – составляющая прогноза, отражающая сезонные
колебания (сезонная волна);
 εt – случайная величина отклонения прогноза.



Модуль 3.
57

58.  На основе значений временного ряда на
предпрогнозном периоде (интервале наблюдения) с
использованием метода наименьших квадратов
определяются коэффициенты уравнения тренда yt,
видом которого задаются. Обычно для описания
тренда используются полиномы различных порядков,
экспоненциальные, степенные функции и т. п.
 - Для исследования сезонной волны значения тренда
исключаются из исходного временного ряда. При
наличии сезонной волны определяют коэффициенты
уравнения, выбранного для аппроксимации vt.
Модуль 3.
58

59.  - Случайные величины отклонения εt определяются
после исключения из временного ряда значений
тренда и сезонной волны на предпрогнозном
периоде. Как правило, для описания случайной
величины εt используется нормальный закон
распределения.
 - Для повышения точности прогноза применяются
различные методы (дисконтирование, адаптация и
др.). Наибольшее распространение в практике
расчетов получил метод экспоненциального
сглаживания, позволяющий повысить значимость
последних уровней временного ряда по сравнению с
начальными.
Модуль 3.
59

60. Примеры прогноза текущего
запаса на складе
Комбинированный прогноз
 На формирование стратегии автотранспортного
предприятия (АТП) на рынке влияют факторы как
внешней, так и внутренней среды, в том числе
определяющие состояние спроса на услуги.
Основным является вопрос о потенциальных
возможностях предприятия, определяемых
технико-технологическими и организационнофинансовыми факторами среды.
Модуль 3.
60

61.  Принципиальное различие между предъявляемыми к
перевозке грузами (или спросом) и провозными
возможностями АТП состоит в том, что первое
следует отнести к условиям внешней среды, т. е.
«природе», состояние которой формируется под
действием большого количества факторов и в
подавляющем большинстве случаев не зависит от
транспортной политики конкретного АТП (если
рассматриваемое предприятие не является
монополистом в данном сегменте рынка
транспортных услуг), а второе определяется
политикой и тактикой действий предприятия, не имея
случайного характера, а, скорее, подчиняясь неким
внутренним закономерностям.
Модуль 3.
61

62.  Что касается состояния АТП, то оно может быть
представлено в виде различных стратегий Ai, каждая
из которых количественно характеризуется числом
автомобилей Ni и их провозными возможностями Wi.
 Указанные стратегии Ai, являются дискретными
величинами, если используется число автомобилей
N, или непрерывными за счет варьирования
показателей, входящих в расчет производительности
автомобиля Wi.
 Связь между Ai стратегией и объемом перевозок Qi
определяется в виде матрицы (табл. 3.4.6),
элементы которой (aij) отражают «выигрыш»,
получаемый АТП при выборе i-й стратегии.
Модуль 3.
62

63. Матрица возможных стратегий Ai АТП
при различных объ ëмах перевозок Qj
(«состояния природы»)
Модуль 3.
63

64. Стратегия АТП
Объëм перевозок
Распределение на различные области матрицы стратегий
АТП:
1 – «выигрыш», 2 – нейтральное состояние, 3 – «проигрыш»
Модуль 3.
64

65.  В частности, введение оценки «упущенной выгоды»
может изменить границы областей 1-3. Считается,
что наилучшей стратегией A = Ai является та, при
которой показатель Ai обращается в максимум:
где Qj = F(Qj) – вероятность j-го состояния «природы».
Модуль 3.
65

66. Блок-схема выбора стратегии АТП
в целевом сегменте рынка транспортных66
услуг
Модуль 3.

67. Процедура получения экспертных оценок
может быть формализована и представлена
в виде блок-схемы
Модуль 3.
67

68. Тема 3.5. Связь логистики и других видов
управления. Основные функции
администрирования логистической системы.
Анализ и аудит. Контроллинг логистической
системы. Взаимосвязь логистики с
маркетингом. Взаимодействие логистики с
производственным, инвестиционным,
финансовым и HR-менеджментом. Управление
изменениями. Виды показателей логистической
деятельности. Использование показателей
логистической деятельности. Выбор
показателей логистической деятельности.
Модуль 3.
68

69. Сравнение показателей логистической деятельности.
Методы оценки логистических затрат и пути их
оптимизации. Особенности учета издержек в
логистических цепочках. Методы анализа и пути
снижения уровня логистических затрат.
Модуль 3.
69

70. Управленческие функции
На уровнях фирмы можно выделить следующие задачи
логистического анализа, например:
логистические риски и разработка мер по их снижению;
поставщики, потребители, посредники с точки зрения
реализации логистической концепции фирмы;
выполнение стратегического (тактического,
оперативного) логистического плана;
соответствие логистического плана маркетинговому и
производственному;
качество продукции и логистического сервиса;
финансовый аудит;
Модуль 3.
70

71.  составляющие логистических издержек;
 влияние логистической стратегии фирмы на ее
положение на рынке;
 уровень координации, интеграции и взаимодействия
фирмы и логистических посредников эффективность
выполнения отдельных логистических функций и
работы отдельных подсистем, звеньев и элементов
логистической системы;
 анализ степени удовлетворения запросов
потребителей;
 производительность;
Модуль 3.
71

72.  уровень технологической и технической базы
логистического менеджмента;
 эффективность логистической информационной
системы и применяемых инфокоммуникационных
технологий;
 эффективность использования в логистическом
менеджменте инвестиций, основных фондов,
оборотного капитала, материальных ресурсов,
живого труда; и т.д.
Модуль 3.
72

73. Классификация видов
логистического анализа
 По целям и задачам - анализ выполнения
стратегического (тактического, оперативного)
плана; определение комплексных логистических
показателей; оценка результатов хозяйственной и
финансовой деятельности; подготовка информации
для принятия управленческих решений и т.п.;
 По аспектам - экономический, финансовый,
технико– экономический, функционально–
стоимостный, проблемно– ориентированный и
другие виды анализа;
Модуль 3.
73

74.  По содержанию программы - комплексный
(охватывающий все стороны функционирования
логистической системы) и локальный
(затрагивающий отдельные элементы, процессы,
звенья логистической системы) анализ;
 По уровню объектов анализ может охватывать
логистическую систему в целом, отдельную
подсистему, звено, элемент логистической
системы; логистическую сеть, канал, цепь и т.п.;
Модуль 3.
74

75.  По субъектам - внешний (например, внешний
аудит) или внутренний, проводимый
собственным персоналом фирмы;
 По периодичности и повторяемости - ежегодный
(ежеквартальный, ежемесячный, ежедневный) и
разовый анализ;
 По характеру принимаемых решений предварительный, оперативный, текущий,
итоговый, перспективный.
Модуль 3.
75

76. Процедуры аудита
 В логистическом менеджменте применяются разные
виды аудита:
 -общий функциональный аудит;
 -аудит спроса и уровней логистического сервиса;
 -аудит характеристик производительности и
ресурсоотдачи;
 -аудит логистических издержек и общий финансовый
аудит;
 -аудит запасов;
 -аудит товарно-транспортной документации и т.д.;
 отчет о затратах и сервисе (cost – service statement) похож на финансовый отчет о прибылях и убытках
фирмы.
Модуль 3.
76

77.  отчет о производительности /ресурсоотдаче
(productivity report) - вторая ключевая форма,
необходимая для ведения различных видов
аудита, представляет собой отчет о
производительности /ресурсоотдаче и
характеризует эффективность логистического
менеджмента.
 диаграмма выполнения логистического плана
(performance chart) - графики (диаграммы)
выполнения логистического плана используются
в основном для контроля и аудита в логистике
поддержки производства, контроля качества
сервиса, управления запасами.
Модуль 3.
77

78. Основные виды аудита при
логистическом
администрировании .
•Общий функциональный аудит
•Специальный функциональный аудит
•Специальный аудит запасов.
•Аудит товарно-транспортной
документации и расчетов за операции
транспортировки
•Финансовый аудит
Модуль 3.
78

79. Контроллинг
 Процесс измерения результатов логистического
менеджмента может проводиться для целей
логистического анализа ежедневно, один раз в месяц
(квартал) ит.п. Система основных измерителей
зависит от целей логистического менеджмента и
вида логистической системы. Для большинства
логистических систем эта система базируется на
ключевых (комплексных) показателях ее
эффективности: степени удовлетворения
потребителей качеством логистического сервиса;
Модуль 3.
79

80.  отдаче от инвестиций в логистическую
инфраструктуру; полных и операционных
логистических издержках; продолжительности
логистических циклов; производительности
/продуктивности логистической системы.
Модуль 3.
80

81. Логистика и маркетинг
 Для анализа взаимодействия логистики с
маркетингом в западной литературе часто
используют традиционные понятия маркетингового
микста «4-Р»: «price – product – promotion – place»
(«цена – продукт – продвижение – место»).
Наглядное представление ключевых составляющих
маркетинга и логистики, позволяет проследить
прямую взаимосвязь между такими
характеристиками, как цена (затраты), продукт и
место.
Модуль 3.
81

82.  Многие ситуации требуют тесной координации
отдела маркетинга и логистического персонала по
продвижению товара. Одной из важных функций
является обеспечение наличия в дистрибутивной
сети рекламируемых в СМИ товаров, различных
специальных предложений. Специалисты по
маркетингу утверждают, что ничто не может быть
так опасно для фирмы, как дефицит товаров,
которые были широко разрекламированы в ходе
большой рекламной кампании. Избежать дефицита,
можно только согласуя компанию по продвижению
новых товаров с логистической службой.
Модуль 3.
82

83. Взаимодействие логистики с
производственным,
инвестиционным и
финансовым менеджментом
 Для внутрипроизводственной логистики
взаимодействие с операционным/производственным
менеджментом определяется продолжительностью
основного производственного цикла.
Модуль 3.
83

84.  Связь внутрипроизводственной и внешней логистики.
Взаимодействие логистического и операционного
менеджмента проявляется в проблеме учета
сезонного спроса при производстве готовой
продукции. Определяющее значение для
производства имеет управление закупками
материальных ресурсов. Современный подход к
управлению закупками базируется на концепции JIT
и минимизации уровней запасов материальных
ресурсов у производителя.
Модуль 3.
84

85.  «производить или покупать»? Взаимодействие
логистики с инвестиционным менеджментом
определяет сферу взаимных интересов в
технической и технологической политике фирмы.
Взаимодействие логистики и финансового
менеджмента проявляется, прежде всего, в объеме и
оборачиваемости оборотного капитала фирмы.
Большую долю оборотного капитала составляют
денежные средства, вложенные в запасы продукции.
 Проблема взаимоотношений логистики с
действующей в фирме системой бухгалтерского
учета и отчетности.
Модуль 3.
85

86. Логистика и HR-менеджмент
 Для обеспечения единого подхода к деятельности
организации на основе выработанной стратегии
разрабатывается политика предприятия не только в
таких сферах деятельности, как маркетинг, финансы,
производство, логистика, но и управление людьми.
Причины неудач многих компаний часто кроются в
неверно проводимой политике управления персоналом.
Менеджер по логистике должен обладать системным
мышлением, быть высокоэрудированным человеком,
знать технологии производства, дизайна продукта и
упаковки, эксплуатации и технического обслуживания
транспорта, технологии складирования и
грузопереработки, управления запасами, современных
логистических информационно-компьютерных
технологий и корпоративных информационных систем и
т.п.
Модуль 3.
86

87. Тема 3.6. Интеграция
логистической деятельности.
Интеграция в рамках
предприятия. Интеграция в
рамках логистической цепи.
Проблемы внешней
интеграции. Способы
организации сотрудничества
в логистических цепочках.
Модуль 3.
87

88. Глобальные логистические
цепи и их влияние на
развитие инфраструктуры
в отдельных регионах.
Модуль 3.
88

89. Проблемы внешней
интеграции
 Подобно различным подразделениям внутри
одного предприятия различные организации,
действующие в одной ЛЦ, при традиционном
подходе преследуют собственные цели, стараются
получить выгоду за счет партнера, т.е. в каком-то
смысле конкурируют друг с другом. Это приводит к
следующим негативным последствиям:
 - возникает неопределенность в деятельности ЛЦ,
например, из-за широкого колебания спроса и
отсутствия обмена соответствующей информацией
между партнерами;
Модуль 3.
89

90.  - для компенсации неопределенности создаются
повышенные страховые запасы, влекущие
повышение соответствующих расходов;
 - ЛЦ медленно реагирует на изменяющиеся
условия, в частности, на изменение спроса;
 - нет доверия и как следствие уверенности в
долговременном и взаимовыгодном сотрудничестве,
что не позволяет разрабатывать долгосрочные
планы совместного развития, приводит к
конфликтным отношениям.
Модуль 3.
90

91. Пример негативных
последствий
фрагментированности ЛЦ
 Пусть цепь поставок состоит из регионального
оптовика, местного оптовика и розничного продавца.
Если розничный продавец заметил, что спрос на
товар вырос за неделю на 5 единиц, то он может
предположить, что спрос и далее будет расти.
Поэтому он закажет местному оптовику 10
дополнительных единиц товара, чтобы
удовлетворить растущий спрос на будущей неделе.
Местный оптовик, рассуждая аналогичным образом,
закажет у регионального оптовика уже 20
дополнительных единиц.
Модуль 3.
91

92.  Региональный оптовик, не обладая информацией о
всей цепи поставок, будет рассуждать так же, как и
предыдущие участники цепи, и закажет своему
поставщику уже 40 единиц. Таким образом, по мере
перемещения заказа по цепи поставок относительно
небольшое первоначальное изменение заказа, в
конечном счете, становится огромным.
Рассмотренный пример иллюстрирует создание
излишних запасов, ошибочную реакцию на
изменение спроса, которые возникают из-за
недостаточного обмена информацией между
участниками ЛЦ и несогласованности их действий.
Модуль 3.
92

93. Пример внешней
интеграции
 При всей очевидности выгод внешней интеграции ее
практическое воплощение затруднено по следующим
основным причинам:
 - отношение к партнеру по ЛЦ как к конкуренту;
 - недоверие другой организации и как следствие
недостаточный обмен информацией;
 - различные цели, приоритеты деятельности;
 - различия в способах обработки информации,
контроля, управления;
 - различный уровень профессиональной подготовки
персонала;
 - географический разброс и др.
Модуль 3.
93

94.  Таким образом, должно действовать правило:
организации, действующие в одной ЛЦ должны
конкурировать не друг с другом, а с организациями,
действующими в других цепях поставок.
Модуль 3.
94

95. Модуль 3.
95

96. Способы организации
сотрудничества в ЛЦ
 Неформальные соглашения предприятий о
совместном совершении некоторых действий.
 Формальные соглашения предприятий с
письменными контрактами, устанавливающими
обязательства каждой из сторон. Образование
стратегического союза или партнерства.
 Вертикальная интеграция, уровень которой
показывает в какой степени ЛЦ принадлежит одной
организации и которая может проявляться в
следующих формах.
Модуль 3.
96

97.  · Приобретение миноритарного пакета акций другой
компании. Это позволяет в определенной степени
влиять на проведение операций, хотя и
необязательно их контролировать.
 · Создание совместного предприятия. Например,
создание совместного транспортного предприятия,
как в описанном выше примере.
 · Покупка другой организации является наиболее
частым вариантом внешней интеграции.
Модуль 3.
97

98. Различные уровни вертикальной интеграции
Модуль 3.
98

99. •Сравнительная характеристика различных вариантов организации
Модуль 3.
99
сотрудничества в ЛЦ