2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA

İşletme Yüksek Lisans Programı Yönetimde Stratejik Düşünme
Stratejik Senaryo Kararları ve Davranışsal Yaklaşım Dersi Eray AKDAĞ
İşletme Yüksek Lisans Programı 2. Yönetimde Stratejik Düşünme
YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME - 1
' . . . chance favors only the prepared mind.'
—Louis Pasteur

YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME
SUNUM PLANI
1. GİRİŞ
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: STRATEJİK DÜŞÜNME NEDİR?
3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ
4. KURUMUNUZDA STRATEJİK YÖNETİM
5. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR
6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ
7. UYGULAMA, TARTIŞMA & ÖDEVLER

DÜŞÜNSEL ALET ÇANTASI:
ÇEKİCİ VE TORNAVİDAYI VERECEĞİM,
KULLANMAYI KISACA GÖSTERECEĞİM,
PARMAĞINIZA VURMAMAK SİZE KALMIŞ! 
STRATEJİK PLANLAMANIN
EN GÜÇLÜ VE BU YÜZDEN BELKİ DE EN ZAYIF
YÖNÜ BUDUR: SİZE BAĞLI!
UYGULAMA ESASLI ÖĞRENİM!
BLOG TARTIŞMALARI BAŞLIYOR!
ÖDEVLERİNİZ ÖN ANALİZİ HAZIRLAYACAK!

1. GİRİŞ: Ders Modülüne Hoş Geldiniz!
MODÜL İÇERİK VE HEDEFLERİ
Eğitim ve Deneyimleri birlikte yorumlamayı hedefleyen bu modülde:
• Stratejik Düşünmenin Gelişimi: Kısa Bilgiler
• Örnek Olay İncelemeleri
• Global Firmaların Tercih Ettiği Üç Stratejik Model İncelemesi
• Kurumunuzun Stratejik Vizyonuna Katkı Sağlayabilmeniz
• Stratejik Düşünme Becerinizi Geliştirmek & Güçlendirmek
• Düşünsel Alet Çantanızın Yeni Aletlerle Donatılması
• Kurumunuzun, Endüstrinizin & Stratejik Olasılıkların Analizi
«Yaratıcı bir şekilde stratejik düşünme ve planlama yeteneği başarılı liderlerin ve firmaların belirleyici yeteneğidir. Bu
yeteneği geliştirmekte ve uygulamakta başarısızlık günün sonunda mutlaka yıkıcı bir vakum oluşturacaktır.” E.A.

1. GİRİŞ: Ders Modülüne Hoş Geldiniz!
MODÜLÜN ARDINDAN
Bu modülü tamamladığınızda ana hatlarıyla şunları yapabileceksiniz:
• Stratejik Düşünmenin dört temel seviyesini algılamak.
• Bir kurumun hangi özelliklerinin ideal stratejik düşünme seviyesinin
seçilmesinde belirleyici olacağını ortaya koymak.
• Stratejik açıdan kurum ve endüstri kültürünü tanımlamak.
• Bir kurum için ideal Stratejik Düşünme seviyesini belirlemek.
• Hangi durumlarda bu seviyenin değişim gerektireceğini öngörmek.
• Gerekli bilgileri değerlendirerek bir kurum için Stratejik Düşünme
seviyesinin hangisi olduğunu belirleyebilmek.

I KEEP six honest serving-men
(They taught me all I knew);
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
I send them over land and sea,
I send them east and west;
But after they have worked for me,
I give them all a rest.
I let them rest from nine till five,
For I am busy then,
As well as breakfast, lunch, and tea,
For they are hungry men.
«Yanımda altı dürüst hizmetkar tutarım ki bütün bildiklerimi bana onlar öğretti;
isimleri Ne ve Neden ve Ne Zaman ve Nasıl ve Nerede, Kim.»
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Nedir? «5 N 1 K»
"I Keep Six Honest Serving Men ..."
But different folk have different views;
I know a person small—
She keeps ten million serving-men,
Who get no rest at all!
She sends'em abroad on her own affairs,
From the second she opens her eyes—
One million Hows, two million Wheres,
And seven million Whys!
The Elephant's Child
by Rudyard KIPLING

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Nedir?
• Stratejik Düşünme nedir?
• Stratejik Düşünme yeteneği geliştirilebilir mi?
1930 yılına ait bir hikaye anlatılır:
Einstein'ı yakalayan şanslı bir gazeteci küresel ekonomik kriz, faşizm tehlikesi,
2. Dünya Savaşı'na yaklaşma endişelerinin ortasında dünyanın en zeki bilim
insanına bu fırsatı değerlendirerek sorar:
"Profesör, geleceğe dair beklentileriniz nelerdir?«
Einstein'ın cevabı şaşırtıcıdır:
"Gelecek mi? Ben asla gelecek hakkında düşünmem, zaten yakında gelecek!"

• Satranç & Go Örnekleri
• Savaş & Askeri Örnekler
• İş Dünyası Örnekleri

• Strateji dar anlamıyla generalin sanatı anlamına gelir. 18. yy
sonlarında yayılan kavram düşmanları kandırmak, savaş hazırlıkları
yapmak ve operasyonları doğru şekilde gerçekleştirmeyi içerir.
• Günümüzde iş dünyasında rakiplerin planlarını öngörerek bunlarla
etkileşen kendi hedeflerine ulaşmak konusunda yöntemleri içerir.
• Hedeflere ulaşmak için belirlenen anahtar nitelikli kararlardır.
• Bir kurumun stratejisi o organizasyonun;
• hedeflerine nasıl ulaşacağını,
• bu yolda belirlenen görevlerin/ara hedeflerin neler olduğunu,
• bunların nasıl başarıyla tamamlanacağını
açıklayan kapsamlı bir ana plandır.

Niçin Stratejik Düşünme
Stratejik Yönetim bütün organizasyonlar için
temel gereksinimdir ve önemli faydalar sağlar:
1. Evrensel Bakış
2. Değişen Atmosferi Yakalamak
3. Rekabet Dezavantajlarını Minimize Etmek
4. Hedefler ve Ara Hedeflerde Net Bir Stratejik Vizyon ve Daha Keskin Odaklanma
5. Çalışanları Motive Etme
6. Karar Alma Süreçlerini Güçlendirme (Özellikle işe dair hedeflerin saptanması,
doğru belirlenmesi)
7. Sonuç Odaklı Eylemlerin Etkin, Etkili ve Verimli Şekilde Uygulanması
8. İç ve Dış İç Atmosferinin Anlaşılması
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Niçin Stratejik Düşünme?
KUTU – 1
Etkililik: Planlanan sonuçlara
ulaşma becerisi, oranı.
(Effectiveness)
Verimlilik: Belli bir çıktının en az
maliyetle üretilmesi. (Productivity)
Etkinlik: (1) İşleri doğru yapabilme
kabiliyeti, kalite. (Efficiency)
(2) Faal ve aktif olma.
«Yönetim işleri doğru yapmaktır, liderlik ise doğru işleri yapmaktır.» Peter F. Drucker

KURUMSAL STRATEJİ: Bir kurumun işlerinin ve üretim hatlarının yönetmeyi hedefleyen ana yönü ifade eder. Örneğin
Google satın alma yoluyla büyüme stratejisini benimsemektedir ve şimdiden yaklaşık 200 firma satın almıştır.
Örnek Kararlar: Hangi iş alanlarında faaliyet göstermeliyiz? İşimizi nasıl büyütebiliriz?
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Strateji Belirleme Düzeyleri
İŞ STRATEJİSİ: Genellikle (stratejik) iş birimi düzeyinde gerçekleşir. O birimin ürün ve hizmetlerinin belirli bir endüstri ya da
piyasa segmentinde rekabetçi pozisyonunun geliştirilmesini hedefler. İş Stratejisi bir tür sütun olarak Kurumsal Strateji altında yer
alır. Örneğin Apple yaratıcı dizayna sahip inovatif ürünlere vurgu yapan bir farklılaşma yoluyla rekabet stratejisini
benimsemektedir.
Örnek Kararlar: Maliyetlerimizi nasıl daha rekabetçi kılabiliriz? (Maliyet Liderliği), Nasıl farklılaşabiliriz? Nelere odaklanmalıyız?
FONKSİYONEL STRATEJİSİ: Kurumsal veya iş birimi hedeflerini ve kaynak verimliliğini maksimize/optimize ederken
fonksiyonel alanlar çerçevesinde rekabetçi avantajı yaratmayı hedefleyen stratejik yaklaşımı ifade eder.
Örnek Kararlar: Pazarlama stratejilerimiz neler olmalı? Yeni ürünler neler olabilir? Finansal stratejimizi nasıl çizmeliyiz? İnsan
kaynakları politikamız nasıl olmalı? Bilişim altyapımız nasıl tasarlanmalı?
OPERASYON STRATEJİSİ: Bir kurumu oluşturan birimlerin kurumsal, iş ve fonksiyonel düzeydeki stratejilerini etkili
biçimde kaynaklar, süreçler ve personel gibi bölümler düzeyinde ve kısa vadeli belirli dönemleri esas alarak yöneten strateji
anlayışıdır.
Örnek Kararlar: Belirli bölgedeki dağıtım operasyonunu nasıl daha verimli kılabiliriz? Belirli fabrikadaki üretim maliyetlerini nasıl
düşürebiliriz? Yönetimin iç ve dış iletişim kalitelerini nasıl daha çok arttırabiliriz? Risk analizimizi nasıl daha başarılı yaparız?

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Niye?
TARİHSEL PERSPEKTİFTE FİRMA ÖRNEKLERİ:
1. Bir Tür Kabzımalık Firması Nasıl Uydu Üretir?
2. Dünyanın En Büyük Cep Telefonu Firması Nasıl Piyasadan Çekilir?
3. Ya Şifreli İletişim Devinin Yükseliş ve Düşüşü?
Taegu'da Küçük Bir İhracat
Firması Kuruldu
1938'de Sebze, Meyve ve Kuru
Kore Balığı Satışı
1970 Siyah Beyaz Televizyon
Üretimi
2015 Güney Kore'de uydu
üretiminin neredeyse tamamı
NOKIA:
1865  Kütük Fabrikası, odun kesme ve ticareti, kağıt…
1889  Plastik Sanayi
1912  Kablo Üretimi
1960  Elektronik Ürünler Üreticisi
1980  Mobil Cihaz Üreticis
2012  Dünyanın en büyük mobil medya ağı
2014  Nokia Cihazlar ve Hizmetler birimi patentleri ile 7,2 Milyar $’a Microsoft’a Satışı
(Akıllı Cihazlar)
2015  Dünyanın en önemli 4G (LTE) & 5G Firmalarından
http://networks.nokia.com/news-events/press-room/press-releases/nokia-siemens-networks-is-world-s-second-largest-lte-radio-access-network-vendor-by-revenu &
http://company.nokia.com/en/our-businesses vd.

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme Kim ve Nasıl?
STRATEJİ TASARIMI:
• Şirketler, Kurumlar ve Stratejistler farklı şekillerde tasarım yaparlar.
• Ender örneklerde sadece Tepe Yönetici ya da Genel Müdür tek başına tasarlar.
• Katılımcı kurumlarda yaklaşım ise bölümlerin & takımların birlikte tasarımını benimser.
• Kritik Uzmanların ve Anahtar Personelin katılımı çok önemlidir.
• Yönetici Kadronun tam katılımı ve benimsemesi olmazsa sonuçta başarı çok zordur.
• En verimli yaklaşım Kuruma Göre Değişir!

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme yeteneği geliştirilebilir mi?
• Stratejik Düşünmeyi Öğrenmek
• Yöntemler & Araçlar
• Uygulama ve Deneyimin Önemi
• Modülün Egzersiz Ödevleri
1. Blog Tartışmalarının Faydası
2. Yazılı Ödev Analizi
• Zamanlama
• İçerik
Başarılı yöneticiler stratejik düşünme ve planlama
yeteneklerinin gelişimi konusunda geçmiş
deneyimlerinin etkisini vurgularlar. Bu tür
örnekler, bu yeteneğin geliştirilebileceğine sayısız
başarılı örnek sağlayabilmektedir. Ancak bunu
mümkün kılabilmek için gerekli zihinsel ve algısal
lensleri hazırlayarak «deneyimlerden öğrenebilir»
birisine dönüşmüş olmak son derece önemlidir.
Bu yeteneğin gelişimi iş üzerinde uygulama ve
sürekli gelişimi hedefleyen kişisel çabalarının
ortak bir sonucudur.
Sürecin iki ana bileşeni birden başarılı olmazsa
sonuca ulaşmak mümkün olamaz:
(1) Kurumunuzu, endüstrinizi ve durumu
iyi/doğru analiz edebilmelisiniz.
(2) Bu analizlerin sonucunu doğru anlayarak
stratejik bakışla uygulayabilmelisiniz.
Bunlar sadece çalışarak ve uygulayarak
geliştirilebilir yeteneklerdir.

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünme/Planlama Akışı
ANA HATLARIYLA STRATEJİK YAKLAŞIM
• Vizyon
• Misyon
• Strateji
• Senaryo Planı
• Hedefler
• Taktikler
• Ölçüm
• Değerlendirme
• Yeniden dizayn
• İlk Analiz
• Durum Analizi
• Strateji Tasarımı
• Strateji Uygulaması
• Strateji İzlemesi
• Yeniden Değerlendirme
KUTU – 2
Stratejik İş Birimleri:
Bir organizasyonda rekabetçi strateji
tasarımı için anlamlı temel temel
birimdir. (Grant, 2002)
Tipik olarak birbiri ile yakından ilgili
ürün ve hizmetlerin üretildiği ve
maliyetlerin diğer birimler ya da işlerle
asgari düzeyde paylaşıldığı ya da
tamamen ayrı olan birimlerdir.
McKinsey’e göre bu tür yapılanma İş
Stratejilerinin değerlendirilebilmesi için
önemli avantajlar sağlar.

Uygulama
Stratejik
Hedef
Stratejik
Adımlar
Stratejik
Sonuçlar
Stratejik
Öğrenme
Ani Gelişen Strateji
Ani Gelişen Fırsat
Başarısız
Strateji
Kurum
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Kurumlarda Stratejik Düşünme Akış Şeması

Tipik Hata & Yanlışlar
• Arzu ettiğin hedefe göre varsayım
• Yaratıcı olmamak
• Somut eylemlerle ve turnusol testleri
ile ilişkilendirmemek
• Yönetim kademesinin inanmaması
• Kararları etkilemeyen egzersiz
• Bir defalık egzersiz
• Takip yapılmaması
Stratejik Niyet Tartışmaları?
Henry Mintzberg, McGill Üniversitesi
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünmede Hata & Yanlışlar
KUTU – 3
Mintzberg’e göre stratejik niyet ve
bunun uygulanması dinamik bir
süreçtir. Bu süreç stratejik adımların
tasarlanması, uygulanması, iptal
edilmesi ya da ertelenmesi, yeni fırsat
ve risklere göre (ki bunların bir
kısmını stratejik adımlarla biz yaratmış
da olabiliriz) revizyonu ya da yeniden
tasarımı, izlenmesi, değerlendirilmesi
ve hatta bunlara dair yorumlar
alınması süreçlerinin tamamının
içerildiği, sürekli başa dönmeyi
gerektiren kapalı bir daire olarak ifade
edilebilir.
Dolayısıyla uygulama öncesinde
sürecin kendisi sürekli öğrenme içeren,
ilgili birimleri bilgilendiren, koordine
eden ve stratejik sistemin bütününün
işleyişini geliştiren bir yapı olarak akılcı
tasarlanmalıdır.

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: Stratejik Düşünmede Hata & Yanlışlar??
«Gerçekleri geleceğin söylemesine izin
vermeli ve bir birimizi işlerine ve
başarılarına göre değerlendirmeliyiz.
Bugün onlarındır, gelecek ise; ki onun
için çok çalışıyorum, benimdir.»
Nikola Tesla

I approached him in a humble spirit: “Mr. Edison, please tell me what laboratory rules
you want me to observe.” And right then and there I got my first surprise. He spat in the
middle of the floor and yelled out:
“Hell! there ain’t no rules around here! We are tryin’ to accomplish somep’n!”
And he walked off, leaving me flabbergasted.
"When he asked what were the laboratory rules the answer was: “Hell, there ain’t no
rules around here.” But there were rules just the same, or rather unwritten principles to
which all submitted. If Edison worked, so did everybody, regardless of the time of day
or night."
• (Edison died in 1931 about a year before the Harper’s article excerpted above was
published. http://quoteinvestigator.com/2012/04/19/edison-no-rules/)
• 1932 September, Harper’s Magazine, Volume 165, Edison in His Laboratory by M. A.
Rosanoff, Start Page 402, Quote Page 403, Column 2, Harper & Brothers, New York.
1947 February 9, New York Times, Scientist-Magician Who Reshaped a World by
Waldemar Kaempffert, Start Page SM12, Quote Page SM47, New York. (ProQuest)
• 1959 December, Popular Science, Volume 175, Number 6, Struggle to Build a Better
Battery, Page 134, Published by Bonnier Corporation, New York.
• http://books.google.com/books?id=wyoDAAAAMBAJ&q=Hell#v=snippet&

«Many of life's failures are people who
did not realize how close they were
to success when they gave up.»
«Genius is one percent inspiration,
ninety nine percent perspiration.»

Görsel Telifleri
• "Le penseur de la Porte de lEnfer (musée Rodin) (4528252054)" by dalbera from Paris, France - Le penseur de la Porte de
l'Enfer (musée Rodin)Uploaded by russavia. Licensed under CC BY 2.0 via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg#/me
dia/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg
• "Kano Eitoku 010" by User:Quadell. photo of work by Kaihō Yūshō or Kanō Eitoku - Photograph (by User:Quadell) of a 16th
century work by en:Kaihō Yūshō in the workshop of en:Kanō Eitoku. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons
- http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Kano_Eitoku_010.jpg#/media/File:Kano_Eitoku_010.jpg
• Go Tahtası görseli lng0004 tarafından yüklendi: https://www.flickr.com/photos/lng0004/6293079212 (CC BY-NC-ND)
http://cc-library.net/tag/%E7%A2%81%E7%9B%A4/
• Savaşan Askerler, Wikiphoto tarafından yüklenen CC lisanslı görsel: http://www.wikihow.com/Understand-and-Apply-Lessons-
from-%22The-Art-of-War%22#/Image:Understand-and-Apply-Lessons-from-%22The-Art-of-War%22-Step-2.jpg
• "HD.3A.006 (10555707034)" by ENERGY.GOV - HD.3A.006. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg#/media/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg
• Go Taşları: "Go board part" by Dilaudid - Own work; modified from Image:Go_board.jpg, which was made by
user:donarreiskoffer. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Go_board_part.jpg#/media/File:Go_board_part.jpg
• “Architecture Concept” by Mister GC http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=10087313
• “Project” by Salvatore Vuono http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=10012307
• “Construction Plan Tools” by tiramisustudio http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=100275550
• “Roofless Architecture Model” by hywards http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=100279706
• "Samsung Logo" by Samsung - http://www.samsung.com. Licensed under Kamu Malı via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Samsung_Logo.svg#/media/File:Samsung_Logo.svg
7. GÖRSEL TELİFLERİ: Sunumda Kullanılan Görseller

• "Nokia wordmark" by Nokia Corporation - Nokia Corporation. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nokia_wordmark.svg#/media/File:Nokia_wordmark.svg
• "Blackberry Logo" by Research In Motion - http://us.blackberry.com/. Licensed under Kamu Malı via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Blackberry_Logo.svg#/media/File:Blackberry_Logo.svg
• "Nikola Tesla Colored" by Original author unknow; colored by Ivar van Wooning - http://www.electricitybook.com/nikola-
tesla-birthday/. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nikola_Tesla_Colored.png#/media/File:Nikola_Tesla_Colored.png
• "Future Tesla wireless power transmitter" by The work is signed "Paul" for Gernsback's illustrator, Frank R. Paul - Retrieved
July 12, 2014 from Joseph Riley, "Transmitting Power by Radio" in Radio News magazine Vol. 7, No. 6, December 1925, p. 766
archived on American Radio History website. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Future_Tesla_wireless_power_transmitter.jpg#/media/File:Future_Tesla_wireless_
power_transmitter.jpg
• Tesla – Edison Caps’i: http://themindunleashed.org/search/tesla
• By The original uploader was Bemoeial at Dutch Wikipedia - Transferred from nl.wikipedia to Commons by Dryke using
CommonsHelper., Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=5310528
• Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=774694
Kullanılan ve Diğer İlginç Alıntılar İçin:
• Sun Tsu Quote: http://www.business2community.com/strategy/sun-tsu-is-business-like-war-0519902
• http://www.brainyquote.com/quotes/authors/n/nikola_tesla.html#UQDXAB1mm9sXbz2v.99
• How to Think Like Einstein : Simple Ways to Break the Rules and Discover Your Hidden Genius (2000) by Scott Thorpe, s. 124.
Görsel Telifleri

TEŞEKKÜRLER!
SORULAR?
ERAY AKDAĞ

YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME - 2
—Louis Pasteur

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ
1. Finansal Planlama
2. Tahmine Dayalı Planlama
3. Stratejik Düşünme
4. Stratejik Yönetim

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: 4 Seviye Yaklaşımı
1. FİNANSAL PLANLAMA
• Yaklaşık 1450 yılından bu yana uygulanmaktadır.
• Genellikle küçük firmalarda ve finansal performansa dayalı
basit planlama söz konusudur.
• Öngörülebilir Yıllık İşletme Bütçesi
esasına dayanır.

Leziz Yemekler Ltd. Şti. uzun yıllardır Ankara’da faaliyet gösteren
büyükçe bir restorandır. Nadiren de olsa catering hizmetleri de veren
şirket başkentte Anadolu’ya has yemekler konusunda belirli bir üne
sahiptir. Tedarikçileri ve müşterileri arasında bir tanınırlık ve güven
ilişkisi bulunan şirket belirli ürünleri vadeli alabilmektedir. Sürekli
müşterileri bulunan şirketin çalıştığı uzun yılların ardından büyük
oranda öngörülebilir takvimlere bağlı bir satış yoğunluğu
bulunmaktadır. Bulunduğu bölge ve geçmişi sebebiyle yakınlarında yeni
bir rakip oluşması çok zor göründüğü için şirketin ciddi bir rekabet
hassasiyeti bulunmamaktadır. Keza kira opsiyon sözleşmesi sebebiyle
yıllık planlaması kolay olmaktadır.

2. TAHMİNE DAYALI PLANLAMA
• Yaklaşık 1850 yılından bu yana uygulanmaktadır.
• Daha karmaşık bu seviyede çok yıllık planlama gereklidir ve
çeşitli destek araçları kullanılır.
• Nispeten durağan sektörlerde,
birden çok alanda çalışan
orta boy işletmeler örneklenebilir.

Dayanıklı Çelik Ltd. Şti. inşaatlara ve bireysel tüketicilere dizaynıyla
birlikte çelik kapı başta olmak üzere çelik konstrüksiyon üretimler
hazırlayan bir Ankara şirketidir. Çok geniş bir müşteri yelpazesine sahip
olması sebebiyle birden çok üretim tesisi, dizayn ve satış ekibi
bulunmaktadır. Distribütörlük vermeye başladığı için yönetici ekibini
de güçlendirerek sayı artışına giden şirketin Çin’den gelen ucuz fiyatlı
ama henüz dizayn kalitesi eşitlenmemiş ürünler sebebiyle kar marjı
önemli ölçüde azalmıştır.

3. STRATEJİK DÜŞÜNME
• Yaklaşık 1960’lardan bu yana uygulanmaktadır.
• Birden çok stratejik departmana sahip olan bu şirketler
rekabet atmosferine göre iştiraklerin alışverişine alışmıştır.
• Bunların birden çok ürün veya hizmet
üretimini akılcı bir finansal yönetimle
sürdürürken üst yönetimi
destekleyen birim ve
danışmanları vardır.

Yüksek Kuleler Holding beş farklı stratejik iş birimine sahip çok uluslu
bir firmadır. 15 ülkede üretim tesisleri, 80 ülkede satış kanalları
bulunmaktadır. Bir tür kabzımallık firması olarak sebze ve meyve satışıyla
başladığı ticaret işi dev inşaat projelerini de içeren ama daha çok
nanoteknoloji üreten bir yapıya kavuşmasını sağlayarak bugün Tokyo
Borsası’nın en değerli firmalarından birisi olmuştur. Kurulduğu günden bu
yana çok sayıda yabancı firmaya yatırım yapmış, onları parçası haline
getirmiş ya da satmıştır. Son on yılda sürekli artan bir başarı ve net kar
grafiği bulunan bu holdingde kritik kararlar sürekli farklı üst yönetim
kademelerinde verilmektedir.

4. STRATEJİK YÖNETİM
• Yaklaşık 1980lerden bu yana uygulanmaktadır.
• Geniş bir yelpazede ürün ve hizmetleri
içeren küresel rekabet oyuncularıdır.
• Kritik hedeflerden birisi rekabette
hızlı karar alabilme yeteneğidir.
• Bunu başarabilmek için stratejik düşünme bütün kademelerde
teşvik edilir ve yetkiler mümkün olduğunca en alt düzeylere
aktarılır.
• Öğrenen organizasyonlar arasında sayılabilecek bu firmalarda
karşılaşılabilecek fırsat ve tehditlerin tespiti konusunda çalışanlar
cesaretlendirilir ve sürekli olarak ödül mekanizmalarıyla teşvik
edilir.

Aysberg Denizcilik Hizmetleri Holding alanında küresel bir lider
olarak hem gemi üretimi ve işletmesi, hem de kredi ve sigortacılık
hizmetleri gibi kapsamlı hizmetler sunmaktadır. Son tüketicilere dönük
hizmetler de barındırsa da kurumsal hizmetler ve yatırım alanlarında da
aktif ve büyük şirketler serilerini yönetmektedir. Çok sayıda yeni yatırımla
atılımlarına devam ederken başarısız yatırımlarını da satarak terk etmekte
ya da kapatmaktadır.
CEO 7 yıl önce göreve gelmiştir. Holding yönetiminde hızlı hareket ve
inisiyatif almayı güçlendiren vizyonu organizasyonel yapıyı ve kültürü
yeniden şekillendirmiştir. Artık birimler kendi stratejilerini geliştirmek
yönünde cesaretlendirilmektedir. Genel merkez ve bölgesel merkezler
toplam gelirlerin %2-4’ünü yetenek tespit ve yönetim sistemlerine
ayırmaktadır. Bu değişimin son derece olumlu sonuçları olmuştur. Zira
ürünlerde ve hizmetlerde çok sayıdaki inovasyon sonucunda son altı yılda
artma eğiliminde ve ortalamada %20 düzeylerinde büyüme yaşanmıştır.

Tahmine
Dayalı
Planlama
Finansal
Planlama
Stratejik
Düşünme
Stratejik
Yönetim

ÖRNEK 1: DÖNER DÜRÜM LİMİTED ŞİRKETİ: gıda sunumunda öncü olmak isteyen ve
Ankara’dan yayılarak İç Anadolu Bölgesi’nde yayılmakta olan bir lokanta zincirine sahiptir. Üst üste 4 yıl
boyunca %30 kar artışı sağlayan zincirin yeni lokantalar açarak önümüzdeki 5 yılda da bu oranı korumak
amacıyla hazırladığı bir iş planı bulunmaktadır. Türkiye’de fast foodu yeniden tanımlamak vizyonuna sahip
bu şirket mevcut lokantalarını da her boyutuyla gözden geçirerek geliştirmeyi planlamaktadır.
ÖRNEK 2: ATAKAYA ANONİM ŞİRKETİ: alanında dünyanın en büyük firmaları arasında yer alan ve
hisseleri NYSE Euronext borsasında en çok işlem görenler arasında listelenen küresel bir şirkettir. Uzun
yıllardır sektöründe ilk üç liderlik pozisyonu arasında hareket etmektedir. Ar-Ge alanındaki başarısı ve
inovasyon kabiliyetiyle pek çok patent ve faydalı model koruması bulunan şirketin yeni ürün yaratma
kapasitesi gücünü korumaktadır. Bu sebeple tek bir sektöre odaklı olmasına karşın sadece Türkiye ve diğer
Avrupa ülkelerinde değil, Amerika kıtası, Uzak Doğu ve Afrika’da da üretim tesisleri bulunmaktadır. Uzak
doğudaki yoğun rekabet dönüşümü sonrasında maliyet avantajları sebebiyle Euro Bölgesi’ndeki bazı
tesislerin kapatılması ya da Vietnam’a taşınması gündemdedir. Bu konuda özel olarak oluşturulan bir
planlama komitesi fırsat ve tehditlerle birlikte sağlanabilecek olası avantaj ve dezavantajları da
değerlendirmektedir.
3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Beş Örnek Senaryo

ÖRNEK 4: BUKALEMUN HOLDİNG: alanında dünyanın en büyükleri arasında yer alan ve 121
ülkede 11 stratejik iş birimi ile çalışan çok uluslu bir şirkettir. Meyve ve sebze ticareti ile yaşamına başlayan
şirket uzay teknolojisi, yenilenebilir enerji yatırımları cep telefonları, ev elektronikleri, bankacılık türleri, ilaç
ve medya dahil çok sayıda sektörde özel konumlar elde etmiştir. Tüketici güveni ve toplumsal dinamiklerin
yarattığı ihtiyaçları önden görerek hızlı cevaplama yeteneği ile rakiplerinden ayrışmaktadır.
ÖRNEK 5: ANAMURLU MEYVE LİMİTED ŞİRKETİ: üretimde yer almamasına karşın meyve
ticaretinde çok büyük olmayı hedefleyen yerel bir şirkettir. Henüz büyük bir zincir olmasa da 5 manavını
açmayı hedefleyen şirketin 4 dükkanı bugüne kadar beklentileri karşılayacak düzeyde iş yapmaktadır.
Kurucu Cingöz Portakal tarafından yönetilen şirketin ortakları aile bireylerinden oluşmaktadır. Aile için
rahat bir yaşam imkanı sağlayan net kar politikasının devamını hedefleyen Portakal en geç 10 yıl içerisinde,
mümkünse 70 yaşına ulaşmadan emekli olmayı planlamaktadır.
3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Beş Örnek Senaryo
ÖRNEK 3: ENERJİK GENÇLİK DERNEĞİ: Türkiye’de kurulan bir dernek olmasına rağmen
dünyanın en büyük ülkelerinden 5 tanesinde temsilcilikleri bulunan, İstanbul merkezli bir sivil toplum
kuruluşudur. Avrupa Birliği (AB) ile iyi ilişkilerin ötesinde AB müktesabatına hazırlık aşamasında görüş
veren kamusal ve özel uluslararası örgütlerin de üyesi olan dernek, çok sayıda ülkede devletlerle resmi
temasların dışında toplum kesimlerine de ulaşarak başta gençlik yapılanmaları olmak üzere Türkiye lehine
lobicilik ve savunuculuk da yapmaktadır. Türkiye’de de uluslararası etkileşimin önemine dair vizyonu
doğrultusunda yasama süreci dahil resmi karar alma süreçlerine katılım sağlamaktadır. Üye ilişkilerini ayrı
bir başlık altında yürüten derneğin belirlediği ana gayeler altında hem Washington D.C.’de, hem de Pekin’de
aynı anda tutarlı ama hedefe özel politikalar uygulamaya özen göstermektedir.

1. Kurumunuzda Stratejik Düşünmeyi Tartışınız BEKLENTİ
Kurumunuzda/Şirketinizde şu anki durumda
optimum stratejik düşünme seviyesinin
uygulandığını düşünüyor musunuz?
Nedenlerini açıklayınız. Eğer önümüzdeki beş
yıl içerisinde bir sonraki faza geçmesi
gerektiğini düşünüyorsanız bu durumla başa
çıkmak için ne tür zorluklar ve mücadeleler söz
konusu olabilir? Öngörülerinizi paylaşınız.
1 Açıklayıcı Cevap
2 Cevaba Yorum
BLOGA BAŞLIYORUZ!..
3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Hangi Seviye Optimum?

2. Mintzberg’den Sonra Bakışınız AYNI
Hepinize Merhaba,
Stratejik Niyet, Ani Gelişen Stratejiler, Stratejik
Öğrenme gibi kaygan kavramlar umarım zihninizde
netleşmiştir artık. Hepinize her zaman cevap
vermeyebilirim, ama tüm yorumları okuyacağım. Şimdi
ilgimi çeken bir soruda görüşlerinizi almak isterim:
Mintzberg‘i okuduktan sonra stratejik planlamaya
ilişkin çekinceleri hakkında ne düşünüyorsunuz?
Bunlar sizin stratejiye ve planlamaya yaklaşımınızı nasıl
etkiledi? Lütfen mümkün olduğunca somut şekilde
açıklayınız!
1+2
BLOGDA İKİNCİ SORU
3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Hangi Seviye Optimum?

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Modül Sonuçları
SONUÇLAR – 1:
• Her tür, boyut ve sektördeki şirketler, hatta kamu kurumları dahil diğer kurumlar için optimum olan bir
stratejik düşünce düzeyi/seviyesi bulunmaktadır.
• Bu düzey yukarıdaki dörtlü yaklaşımdan farklı olarak da belirlenebilir, ancak bu yaklaşım literatürde
geniş kabul görmüş ve yeterli bir sistematik sağlamaktadır. Yine de pratik uygulamalarda farklı bir
model tasarlayarak ilerlemek yanlış olmayacaktır.
• Bütün kurumların 4. düzeye ilerlemesi mümkün olmadığı gibi gerekli de değildir, zira dünyada bu
düzeye çıkabilen organizasyon sayısı son derece sınırlıdır.
• Doğu stratejik seviyenin seçilmesi son derece önemlidir. Eğer o noktaya ulaşmadan bir üst seviyede
hareket etmeye çalışılırsa gereksiz yere çok büyük ek maliyetler oluşacaktır. Sınırlı insan gücünün
mesaisini buraya harcamak kendi başına büyük bir zarar oluşturur. Aynı şekilde bir alt seviyede çalışmak
da çok tehlikelidir: Sadece olası kardan zarar değil, tehdit ve risklere karşı hazırlıkları imkansız kılarak
firmanın sadece başarısını değil, varlığını sürdürme imkanını da ortadan kaldırarak kurumu yok edebilir.
• Bazı sektörlerde 2. düzey optimum dengeyi sağlarken büyük ölçekte iş yapan pek çok kurum ve firma
için en etkin stratejik düşünme seviyesi 3. düzeyde sağlanabilmektedir.

SONUÇLAR – 2:
• Organizasyonlar sadece kurumdaki birisi daha ileri bir stratejik düşünme seviyesine geçmek gerektiğini
fark ettiği için bunu yapmazlar. Bu geçiş tipik olarak kurum dışından gelen baskılar sonucunda
kaçınılmaz bir cevap olarak ortaya çıkar. Bu baskılar bir sonraki modülde incelenecektir.
• Bu geçiş kararında belirli sorular optimum düzeyin belirlenmesinde kolaylık sağlamaktadır:
• Organizasyonunuz bir üst stratejik düşünme düzeyine çıkmak için baskıyla karşı karşıya mı?
• Stratejik Niyetle faaliyette bulunmak sektörünüz ya da bulunduğunuz durumda değer sağlayabilir
mi? Niçin sağlar, niçin sağlamaz?
• Kararlarınız hangi bilgiler üzerine inşa edilmektedir?
• Firmaları ve diğer kurumları etkileyen faktörlerin başarılı tahlil edilerek doğru belirlenebilmesi hayatidir.
Stratejik düşünme düzeyi ve stratejik planlama araçlarının seçiminde kararlar bu zeminler üzerine inşa
edilecektir. Bu sebeple farklılaştırılmış deneyimlerin ve perspektiflerin sinerjisi gerekli olacaktır.
• Stratejik Niyet yaklaşımını doğru algılayabilmek ve hem kurumunuz hem de sektörünüz için
uygunluğun başarıyla belirleyebilmek anahtar nitelikte bir bilgi ve zemin sağlamaktadır.

SONUÇLAR – 3:
• Stratejik düzeyin belirlenmesinde anahtar niteliğindeki konular sektörün ve firmanın/kurumun
karmaşıklık düzeyi, değişim eğilimleri ve miktarı ile belirsizliklerdir. Karmaşıklık düzeyi hukuki
düzenlemeler (çevre, rekabet, enerji gibi), teknolojik inovasyon, uluslararası ticaret düzenlemeleri, ulusal
güvenlik ilişkisi, yeni ürün ve firmaların pazara girme olasılığı gibi çok sayıda unsuru içerebilmektedir.
Değişim hızı ve derinliği de yeni rakipler, değişen müşteri tercihleri, işgücü dönüşümü, hukuki
düzenlemelerde yeni atılımlar gibi kapsamlı unsurları içermektedir.
• Düzeylerden 1’den 4’e hareket kararında şu soruları iyi çalışmış ve doğru cevaplamış olmak hayatidir:
• İnsan kaynakları beceri düzeyimiz ve organizasyonel yapımız bu geçiş için yeterli midir?
• Rakiplerimiz ve müşterilerimiz hakkında sağlıklı ve yeterli bilgi kaynaklarımız var mıdır?
• Ödül ve takdir sistemlerimiz doğru şekilde tanımlanmış mıdır?
• Ne kadar uzak bir geleceğe kadar planlama yapıyoruz, yapmalıyız?
• Unutulmamalıdır ki bu tür stratejik seviye geçişleri son derece kapsamlı organizasyonel değişiklikler
gerektirebilmekte, ciddi bir kaynak dağılımı değişimini tetikleyebilmektedir. Hatta yeni kurumsal
becerilerin kazanılabilmesi gerekli olabilmektedir. Bu doğrultuda bu tür dönüşümlerin sağlıklı
tamamlanabilmesi için ortalama 3 ila 5 yıllık bir süre gerekli olmaktadır.

3. STRATEJİK DÜŞÜNME SEVİYELERİ: Modül Kapanışı
TEBRİKLER!
• Bu modülden sonra öğrenme hedefleriniz doğrultusunda artık şunları yapabileceksiniz:
• Kurumların mevcut Stratejik Düşünme seviyelerini algılama ve değerlendirme.
• Bu seçimleri belirleyen iç ve dış unsurları tespit etme.
• Optimum Stratejik Düşünme seviyelerinin belirlenmesi ve dönüşüm gereksinimlerimi tespit etme.
• Stratejik Niyet kavramını açıklayabilme ve kurumunuz için uygunluğunu belirleme.

• "Nokia wordmark" by Nokia Corporation - Nokia Corporation. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nokia_wordmark.svg#/media/File:Nokia_wordmark.svg
• "Blackberry Logo" by Research In Motion - http://us.blackberry.com/. Licensed under Kamu Malı via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Blackberry_Logo.svg#/media/File:Blackberry_Logo.svg
• "Nikola Tesla Colored" by Original author unknow; colored by Ivar van Wooning - http://www.electricitybook.com/nikola-
tesla-birthday/. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nikola_Tesla_Colored.png#/media/File:Nikola_Tesla_Colored.png
• "Future Tesla wireless power transmitter" by The work is signed "Paul" for Gernsback's illustrator, Frank R. Paul - Retrieved
July 12, 2014 from Joseph Riley, "Transmitting Power by Radio" in Radio News magazine Vol. 7, No. 6, December 1925, p. 766
archived on American Radio History website. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Future_Tesla_wireless_power_transmitter.jpg#/media/File:Future_Tesla_wireless_
power_transmitter.jpg
• Tesla – Edison Caps’i: http://themindunleashed.org/search/tesla
Görsel Telifleri

YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME – 3
—Louis Pasteur

«Taktik olmadan Strateji
hedefe giden
en yavaş yoldur.
Strateji olmadan Taktik ise;
bozgunu yaşamadan önceki
gürültüdür.»
Sun Tzu

BAŞLARKEN:
• Stratejik Planlama ve Stratejik Düşünme farklı şeylerdir. Birisi analizdir, diğeri ise bir sentez.
• Bir sonraki derste açıklanacak Senaryo Planlama ile aradaki kritik farkları gözden kaçırmamak gereklidir.
• Plancıların katkısı strateji tasarım sürecinin içerisinde değil, sonrasında ya da dışarısında olmalıdır.
• Dikkat: Özgür, kutu dışında düşünmeyi teşvik etmeyi amaçlayan enformel bir faaliyeti eğer plancılar
organize ederse, faaliyet bir anda net bir rabıta ve formel yapı kazanacaktır!
• Planlama süreci daima analizle ilgilidir: Arzu ve hedefleri çözümleyerek mantıklı parçalara ayrılmasını ve
kompartımanların sırayla ele geçirilmesini amaçlar. Böylelikle her bir kompartımanda ilerlemek için
gerekli adımlar, hedefleri, hatta başarı kriterleri tanımlanarak düşünmeden ilerlemeyi mümkün kılar.
• Stratejik Düşünme ise tam tersine bir sentezdir. Kimyasal bir etkileşim gibi farklı görüşlerin bir arada
yepyeni bir şey yaratmasını hedefler. Sonra bu yeni elementler, daha yeni başka elementlerin
yaratılmasında kullanılır. Dolayısıyla sezgi ve yaratıcılık bu sürecin en hayati unsurlarıdır. Bu sürecin son
adımı ise net bir yön ve vizyon değil, o ana ve geleceğe dair çok bakışlı bir perspektif sunmaktadır.
• Gerçek stratejik değişim yeni başlıklar, algılar ve hedefler keşfedilmesiyle mümkün olur, eskilerin
yeniden önceliklendirilmesi ya da yer değiştirmesi ile değil.

5. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR
1. Stratejik Endüstri Analizi
2. Porter'ın Beş Güç (5G) Modeli
3. BCG (Boston Consulting Group) Modeli
4. SWOT Analizi
5. Rekabetçilik Analizi:
1. Çekirdek Yetkinlikler (Core Competencies)
2. Anahtar Başarı Faktörleri (Key Success Factors)
6. Diğer Örneklere Bakış

5.1. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: Stratejik Endüstri Analizi

PORTER’IN BEŞ GÜÇ (5G) MODELİ
• Kurumların birer «ada» olmadığı noktasından hareket eder!
• Güçlü bir zihinsel alettir.
• Dinamik bir modeldir.
• …
5.2. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: Porter’ın 5G Modeli

KURUM
/
FİRMA
Rakip
1
Rakip
2
Rakip
3TEDARİKÇİLER
İKAMELER
ALICILAR
POTANSİYEL
GİRİŞLER
Giriş Bariyeri
RAKİPLERİN
REKABETİ

Rakiplerin Rekabeti
• Tüm firmalar rakiplerine karşı göreli pozisyonlarını geliştirmeyi hedefler. Bu amaçla çeşitli taktikler
kullanarak avantajlarını korumaya çalışır. (İnovasyon, Farklılaştırma, Fiyatlama, Fikri Haklar, Lojistik vb)
Her etki bir tepki doğurur ve rakiplerin her adımı bir cevap yaratma eğilimindedir. Bu etkileşim tüm
firmaları, hatta endüstrileri dönüştürme gücüne sahiptir.
• Yoğun rekabet olan sektörlerde riskler ve alternatif maliyetlerin çok yükselme eğilimi bulunmaktadır.
Böylelikle göreli beceri ve üstünlükler var olma savaşına yol açar. Artan rekabet düzeyi ile yeni kar
yaratma olasılıkları arasında güçlü bir pozitif korelasyon vardır. Ancak bu durum geniş pazarlarda başarı
olasılığını arttırabilir. (Örneğin sürekli inovasyon baskısı ya da regülasyon sebebiyle başarı.)
• Rakiplerin Rekabetini etkileyen bazı önemli faktörler:
• Yüksek giriş ve/veya çıkış engelleri
• Düşük dönüşüm maliyetleri
• Üretim kapasitesi artış yeteneği
• Çok sayıda rakip olması
• Nispeten dengeli rekabet güçleri
• Yüksek sabit maliyetler
• Yavaş ya da hızlı endüstri büyümesi

Potansiyel Girişler (Tehdidi)
• Tüm firmalar rakiplerine karşı göreli pozisyonlarını geliştirmeyi hedefler. Bu amaçla çeşitli taktikler
kullanarak avantajlarını korumaya çalışır. (İnovasyon, Farklılaştırma, Fiyatlama, Fikri Haklar, Lojistik vb)
Her etki bir tepki doğurur ve rakiplerin her adımı bir cevap yaratma eğilimindedir. Bu etkileşim tüm
firmaları, hatta endüstrileri dönüştürme gücüne sahiptir.
• Yeni rakiplerin pazara girmesi ek kaynaklar ve üretim kapasitesi yaratmanın yanı sıra pazar payı alma
saiki açısından önemli tehditler yaratabilmektedir. (NOT: Özellikle pazar oluşana kadar yeni girişler
önemli faydalar da sağlayarak iş yapmayı kolaylaştırabileceği gibi talebin artışını sağlayarak pazar payı
çatışmasını bir süreliğine de olsa azaltabilir!)
• Pazar payında ve fiyatlarda düşüş, tedarikçilerin ve profesyonel kadroların kaybı, artan maliyetler
(reklam vd) ve kar marjı düşüşü gibi durumlar yaşanabilir.
• Yeni girişlerin gerçekleşme olasılığı sanayinin yapısı, hukuki çerçevesi ve oyuncuların konumları (ve olası
cevapları) tarafından belirlenmektedir.
• 5 Temel Giriş Engeli vardır (NOT: Çıkış Engelleri de dikkate değer etkiler doğurur!):
• Ölçek Ekonomisi • Değiştirme/Dönüştürme Maliyetleri
• Dağıtım Kanallarına Erişim • Ölçekten Bağımsız Maliyet Dezavantajları
• Sermaye Yeterlilikleri

Potansiyel Girişlerde (Tehdidi) Örnek Unsurlar:
• Yüksek / Düşük Giriş Engeli
• Yüksek / Düşük Devlet & Regülasyon Engeli
• Yüksek / Düşük Sermaye Yatırımı Gereği
• Yüksek / Düşük Çıkış Engeli
• Standart / İnovatif Teknoloji Gereği
• Kritik Fikri Haklar
• Dağıtım Kanallarının Yapısı (Dağınık, Merkezi vd.)
• Yüksek / Düşük Dönüşüm Maliyeti
• Ayrı Stratejik İş Birimleri İhtiyacı & Karmaşıklık Gereği
• Anlık Strateji Geliştirme İhtiyacı
• Likide Dönüşüm Hızı
• Uzmanlık ve Farklılaşma Gereği

Alıcıların Gücü
• Bazı durumlarda alıcılar veya müşteriler rekabet düzeyi açısından belirleyicilik yeteneğine sahiptir.
• Fiyatların, hatta ürün ve hizmetlerin kalite özellikleri konusunda tercihlerini bir ölçüde dayatabilirler.
• Firma ve Kurumları birbiri ile rekabetçi etkileşime zorlama yetenekleri de olabilir.
• Alıcıların endüstrilerdeki baskı gücü şu durumlarda artmaktadır:
• Tam bilgiye sahip olmaları. (Simetrik Yüksek Enformasyon)
• Ürün ve hizmetlerin farksızlığı algısı bulunması. (Standart?)
• Ürün ve hizmetlerin Alıcıların en önemli maliyetlerinden birisi olması.
• Ürün ve hizmet kalitesinde farklılaşmanın önemsiz olması. (Yüksek Kalite Esnekliği)
• Endüstride düşük dönüşüm maliyetleri imkanı olması.
Örnek: Geleneksel olarak ilaç sektörü bu açıdan önemli ölçüde sınırlanmıştır. Sosyal Güvenlik Kurumu ve
Sağlık Bakanlığı’nın son yıllardaki uygulamaları ve özel sağlık sigortası firmaları (ve regülasyonları) da bu
alanda kapsamlı sınırlamalarla bu sektördeki oyuncuların hareketlerini belirleyebilmektedir.

İkameler (Tehdidi)
• Genel olarak bir sektördeki firmalar aynı zamanda ikame ürün üreten sektörlerle de rekabet etmektedir.
• İkameler ürün fiyatlarına (sektörünüzdeki) maliyetlerden bağımsız bir tavan koyarak gelişimi
hedeflerinizi önemli ölçüde sınırlayabilmektedir. İkame/Fiyat performansı arttıkça faaliyetler zorlaşır.
Çeşitli Örnekler:
• Yeşil Enerji – Karbon Bazlı Kaynaklar – Nükleer Enerji
• LED Lambalar – Tasarruflu Ampuller – Diğer Işıma Araçları
• Mobil Telefonlar & İletişim Araçları – Ev Telefonları & Konferans vd. Araçları
• Yaratıcı Gayrimenkul Senetleri – Fiziki Yatırım Seçenekleri
• Artan Kamusal / Toplu Taşım Araçları – Bireysel Yolculuk Araçları ve Unsurları

Tedarikçilerin Gücü
• Tedarikçiler bütün firma ve kurumların rekabet gücünün en önemli unsurlarındandır.
• Güçlü tedarikçiler maliyet unsuru fiyatlarının artışı, kalitesinin düşüşü, kaynaklara erişim hızı veya
miktarı sınırlaması gibi önemli yeteneklere sahiptir ve bazı durumlarda bunları kullanabilmektedir.
• Tedarikçi etkilerinin doğrudan Alıcılara aktarımı mümkün olmadığında kar düşüşleri kaçınılmazdır.
• Bazı durumlarda tedarikçilerin gücü artma eğilimindedir:
• Entegrasyon yeteneği yüksek olduğunda (Rekabet Hukuku dışı imkanlar, monopol vd.)
• Endüstrinin tamamı Tedarikçi için önemsiz ya da düşük öneme sahip olduğunda. (Ciro dağılımı?)
• İkamesi olmayan ürünler durumunda (Tayvan’ın Klima Atılımı?)
• Farklılaşmış gama sahip Tedarikçilerin ya da yüksek dönüşüm maliyetlerinin söz konusu olması
durumunda.
• Bölge ve lojistik etkiler gibi unsurların yüksek etkisi durumunda.
SORULAR: Güncel Otomotiv Grevlerinin olası etkisi?.. Petrol rafinerilerin hareket özgürlüğü?

P A Z A R P A Y I
YÜKSEK
PAZARBÜYÜMESİ
D Ü Ş Ü K Y Ü K S E K
DÜŞÜK
5.3. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: BCG Modeli (Orijinal)

S A T I Ş H A C M İ
YÜKSEK
KARMARJI
D Ü Ş Ü K Y Ü K S E K
DÜŞÜK
5.3. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: BCG Modeli (Versiyon 1)

KÖPEKLER
• Köpekler kurumunuz portföyünde bulunan ancak
işinize pek bir katkı sağlamayan, yani getirisi çok düşük
ürünler ve hizmetleri içeren gruptur.
• Bunlar küçülmekte olan bir pazarda düşük bir paya
sahip olabileceği gibi, düşük satış hacmi veya kar marjı
olan ürün ve hizmet kalemleri de olabilir.
• Kurum kaynaklarını tüketen bu kalemler kar
getirmemekte, ya da bu maliyetine göre dikkate
alınmayacak kadar düşük bir kar getirisi yaratmaktadır.
• Mümkün olması durumunda bunların üretiminin
hemen bırakılması gerekmektedir.
• Ancak ürün veya hizmet gamını tamamlamak ya da
karlı ürünlerinizi destekliyor olmaları gibi belirli
durumlarda devamı kaçınılmaz olabilir.
1. TESPİT ET, LİSTELE
2. GETİRİ & MALİYETİ ÖLÇ
3. DİĞERLERİYLE İLİŞKİLENDİR
4. DEVAM KARARINI İRDELE
5. TERK ET YA DA AZALT
6. GEÇİŞE HAZIRLAN
5.3. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: BCG Modeli

SORU İŞARETLERİ
• Soru İşaretleri kurumunuz portföyünde bulunan:
– küçük bir Pazar Payına sahip olmasına rağmen Hızlı
Büyüyen bir Piyasada bulunan
– ya da az sattığınız ama iyi bir kar marjı bulunan
ürünler ve hizmetleri içeren gruptur.
• Bu ürün ve hizmetlerin Yıldızlara dönüşme potansiyeli
bulunmaktadır.
• Bunlar Kısa Vadede kurum kaynaklarını tüketmesine
rağmen düşük bir net kar getirisi yaratmaktadır.
• Temel hedef mümkün olduğunda Soru İşaretlerinin
Yıldızlara dönüşmesine çalışmaktır.
• Bu hedefe dönük doğru yatırım ve hazırlıkların
yapılması önerilir.
4. İLERLEME OLASILIĞINI ÇALIŞ
5. YATIRIM KARARINI İRDELE
6. HAZIRLIKLARI BAŞLAT
7. İZLEMEDE TUT

NAKİT İNEKLERİ
• Bu gruptaki ürün ve hizmetler tipik olarak sürekli,
hatta düzenli kar sağlar, ancak durağandırlar.
• Hızlı, hatta çoğunlukla yüksek büyüme beklentisi
bulunmayan bu gruptaki gamların zaman
içerisinde yaşam döngüsünü tamamlama ya da
ciddi düşüş eğilimi yüksektir.
• Düşük ila orta ölçekte yatırım gerektirirler.
• İşinizde şu tür örnekler bu gruptadır:
• Yüksek hacimli ama düşük karlı gamlar
• Küçük veya küçülen pazarda büyük pazar payı
7. İZLEMEDE TUT

YILDIZLAR
• Yıldızlar en önemli ve değerli ürün ve hizmet
gamlarını oluşturur.
• Bunların gelecekte kar beklentisi (göreli olarak)
son derece yüksektir.
• Yüksek hacimli ve yüksek karlı ya da hızla
büyüyen pazarlarda baskın durumdaki ürün ve
hizmetler bu kategoridedir.
• Genellikle şu sebeplerle sürekli yatırım gerektirir:
• Gamların gelişimi (inovasyon vd.)
• Pazar payının korunması ya da geliştirilmesi
• Diğer koruma çabaları
7. İZLEMEDE TUT

I II III IV
Boston Consulting Group Modeli (Matrisi) küresel ölçekte kendini ispatlamış ve yaygın olarak
kullanılan zihinsel araçlardan birisidir.
Firmalar tarafından genellikle farklılaştırılarak uygulanan bu çalışma stratejik düşünmeye belirli
bir düzen ve kategorizasyon getirirken özellikle iki temel açıdan çok kullanışlıdır:
1. Arzu edilen pazar konumlanması kararlarının hazırlanması
2. İş birimlerine stratejik finansman ve fonlamanın paylaştırılması
Modelin en önde gelen özelliği ürün ve hizmet gamlarının dağılım ve karışım oranları, destekler,
üretim hatları ve kaynaklara yatırım gibi konularda firma ve kurumlar karar desteği sağlamasıdır.

I II III IV
Gamların firma ve kurumunuz açısından göreli değerini sadeleştirerek netleştirmekte yardımcıdır.
Başka türlü kıyaslaması zor gamlara bu açıdan kolay değerlendirme imkanı sağlarken bir zayıf
yönü gözden kaçmamalıdır:
Model sadece seçilmiş iki değişkeni esas almaktadır ve bazı örneklerde stratejik kararları fazla
basitleştirerek yanılgıya yol açma riski vardır.
Bu zaafı engellemenin bir yolu daha çok değişkeni birlikte değerlendirmektir. Örneğin daha
düşük maliyetle üretim tekniklerine (firma içerisinde ya da endüstride, ya da küresel gelişmelerle)
geçiş imkanı yoluyla kar marjlarını geliştirmek söz konusu olabilir.
ÖRNEK: Günümüzdeki pek elektronikte kullanılan hafızalar (RAM) ve chipsetler (yonga)
küresel ve bölgesel gelişmelerin etkisiyle ani düşüşler yaşadığında bundan farklı firmalar değişik
şekillerde etkilendiler. Buna uygun pozisyon alanlar büyük fırsatlar yaşadı. (Tayvan vd gelişmeler?)

Ürünün
Hacmi
200 000
100 000
Toplam
Üretim
4 950 000
250 000
Üründe
Pazar Payı
% 60
% 30FİRMA 2
FİRMA 1
UYARI: Şirketler arası kıyaslama için satış hacmi, kar marşı gibi kararla ilintili diğer
değişkenleri de göz önüne almak gerekir. Aşağıdaki iki firma örneğini bu açıdan ele almak
mümkündür.

ÖRNEK: ÜLKER'İN ÜRÜN AZALTMA STRATEJİSİ
1. Kısa Sunum: 5 Dakika – Kritik Noktalar
2. Stratejinin Unsurları ve Uygulanması
3. Sonuçlar ve Başlangıçla Kıyaslama
BONUS FIRSATI: Stratejik Ürün Gamı Dönüşümü
«If you know your enemies and know yourself,
you will not be imperiled in a hundred battles...
if you do not know your enemies nor yourself,
you will be imperiled in every single battle.»

5.4. SEÇİLMİŞ ZİHİNSEL ARAÇLAR: SWOT/GZFT Analizi
FIRSATLAR
GÜÇLÜ
YANLAR
TEHDİTLER
ZAYIF
YANLAR
OLUMLU
ETKİ
OLUMSUZ
ETKİ
KURUM
DIŞI
KURUM İÇİ

6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ: Hoshin Planlama Matrisi

6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ:
Çeşitli Düzeyde Örneklere Bakış
• McKinsey’in 7S Çerçevesi (H: Strategy, Structure, Systems, S: Shared Values, Skills, Style, Staff)
• Mintzberg’in 5P Modeli (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective)
• STAR Metodu (Situation, Task, Action, Result)
• Vroom-Yetton Modeli (Düşünce Ağacı)
• Yönlendirici Politika Matrisi
• PEST(EL) Modeli
• Hofer Analizi
Bazı Temel Örnekler için:
http://www.mindtools.com/pages/article/mintzberg-5ps.htm
http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm
http://careerweb.leeds.ac.uk/info/21/interviews/216/star_method

SWOT
BCG
Porter
Senaryo
Planlama
Stratejik
Planlama
6. DİĞER ARAÇ ÖRNEKLERİ: Bütünleşik Etkinin Gücü!

7. UYGULAMA, TARTIŞMA VE ÖDEVLER
ÖDEV
PORTER’IN BEŞ GÜÇ (5G) MODELİNİ
KURUMUNUZA UYGULAYINIZ!
(Detaylar Derste Açıklanacaktır!)
DERS & BLOG TARTIŞMASI
UYGULAMAYA GİRİŞ

MODÜLÜN ARDINDAN
Tebrikler, başarıyla tamamladığını bu modül sayesinde artık:
• Stratejik Düşünmenin ne olduğunu ve seviyelerini algılamak.
• Bir kurumun hangi özelliklerinin ideal stratejik düşünme seviyesinin
seçilmesinde belirleyici olacağını ortaya koymak.
• Bir kurum için ideal Stratejik Düşünme seviyesini belirlemek.
• Stratejik Düşünme için kullanılan en yaygın ve güçlü araçlardan
bazılarını firmanıza/kurumunuza uygulayabilmek.
• Diğer zihinsel araçların kullanımı konusunda kendinizi geliştirmek.
yetenekleriniz arasında. Dersin devamındaki tartışmalar ve ödevler
gelişminiz ve hatalarınızın giderilmesi için önemli olacaktır.
7. UYGULAMA, TARTIŞMA VE ÖDEVLER

KAYNAKÇA & ÖNERİLER
1. Paul J.H.Schoemaker, Profiting from Uncertainty: Strategies for Succeeding No Matter What the Future Brings (New York: Free
Press, 2002), http://www.coutts.com/files/profiting.pdf
https://books.google.com.tr/books?id=2tCGiRbBm80C&lpg=PT295&ots=vqMVsFtha1&dq=Paul%20J.H.Schoemaker%2C%20Prof
iting%20from%20Uncertainty%3A%20Strategies%20for%20Succeeding%20No%20Matter%20What%20the%20Future%20Brings%20(
New%20York%3A%20Free%20Press%2C%202002).&hl=tr&pg=PT295#v=onepage&q&f=false
2. C.K. Prahalad and G. Hamel: "The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review 68, no. 3 (1990): 79–91.
http://www.enterrasolutions.com/media/docs/2013/08/Prahalad_Hamel_1990.pdf & https://hbr.org/1990/05/the-core-
competence-of-the-corporation
3. Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1994.
http://www.amazon.com/Competing-Future-Gary-Hamel/dp/0875847161
4. Wheelen, Thomas & Hunger, J. David (2012) Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability, Pearson
Education http://tecdigital.tec.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com
5. Day, George, and Paul J.H. Schoemaker. Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company.
Boston, Mass: Harvard Business School Press, 2006.
6. Mintzberg, Henry. "The Fall and Rise of Strategic Planning." Harvard Business Review (January–February1994): 107-14.
https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning/ar/1
1. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. Reprint,
with a new introduction by Michael E. Porter, New York: Free Press, 1998.
2. Vittorio Coda (October 2010). Entrepreneurial Values and Strategic Management [Online] Available at:
http://www.palgraveconnect.com/pc/doifinder/10.1057/9780230299054 (Accessed: 1 May 2015).
3. Patrick, Sean, 2013, Nikola Tesla: Imagination and the Man That Invented the 20th Century
https://play.google.com/store/books/details/Sean_Patrick_Nikola_Tesla?id=3ijnYElSgB0C
4. Grant, Robert M. (2010), Contemporary Strategy Analysis, John Wiley & Sons, 7th Edition:
http://alibaba.dei.uminho.pt/~gerardo/Grant-ContemporaryStrategyAnalysis-7Ed.pdf
İnteraktif Öğrenim için: http://www.contemporarystrategyanalysis.com/7e/studentassets.php

12. Grant, R. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications (4th Edition) Malden, Blackwell Publishers
13. Krishnamacharyalu, C. S. K., Lalitha, R., Strategic Management, Pondicherry University, Directorate of Distance Education:
http://www.pondiuni.edu.in/sites/default/files/Part%20I%20Startegic%20%20Management.pdf
14. Lomash Sukul & Mishra P.K.(2003) Business policy and Strategic Management, Vikas Publishing House, New Delhi
15. Thomas L. Wheelen and Hunger J. David (2002) Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Education
Asia, New Delhi.
16. Thompson & Strickland (2003), Strategic Management: Concepts and Cases, Tata McGraw Hill: New Delhi
17. David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 104-114
18. Kachru Upendra (2005), Strategic Management- Concepts and Cases, Excel Books, New Delhi.
19. Campos, Carlos Fernando Alonso (2006) Phd Thesis: «A Theory And ıts Model To Formulate Business Unit Strategies Within The
Knowledge Economy Context: Nine Textile Catalonian Cases»:
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6776/01CFac01de01.pdf?sequence=1
20. Temel stratejiler, Naciye Genceşmek: http://www.slideshare.net/NaciyeGencemek1/temel-stratejiler
21. Xavier Gimbert, (May 2011). Think Strategically . [Online] Available at: (Accessed: 1 May 2015)
http://www.palgraveconnect.com/pc/doifinder/10.1057/9780230307568
22. "The Art of War" (c. 6th century BC) - Sun Tzu
23. "Meditations" (c. 170 - 180) - Marcus Aurelius
24. "The Prince" (1532) - Niccolo Machiavelli
25. Forbes: Sun Tzu's The Art of War, Illustrated http://www.forbes.com/sites/jessicahagy/2013/10/01/sun-tzus-the-art-of-war-
illustrated-chapter-1/
26. 14 Classic Business Books You Can Download For Under $5
http://www.businessinsider.com/classic-business-books-under-5-2014-9?op=1
27. Business Insider: The 14 Best Business Books To Read This Fall
http://www.businessinsider.com/best-business-books-to-read-fall-2014-2014-8?op=1

28. Mendenhall, Mark E. Strategic Planning Failure http://www.referenceforbusiness.com/management/Sc-Str/Strategic-Planning-
Failure.html
29. Video ve ek kaynaklara örnek: Phase 2: Developing Strategy: http://onstrategyhq.com/resources/developing-your-strategy/
30. Handbook of Research on Strategy and Foresight, Edward Elgar Publishing, 2009, Editör: Laura Anna Costanzo, Robert Bradley
MacKay
31. Prahalad C. K. & Lieberthal, K. The end of corporate imperialism. Boston, Mass.: Harvard Business School Press: London:
McGraw-Hill, 2008
32. Prahalad C. K. & Krishnan, M.S. The new age of innovation: driving co-created value through global networks. New York:
McGraw-Hill Professional: London: McGraw-Hill, 2008
33. The fortune at the bottom of the pyramid. Upper Saddle River, NJ; [Harlow] : Wharton School Publishing, 2005.
34. Prahalad C. K. & Ramaswamy, V The future of competition: co-creating unique value with customers. Boston, Mass.: Harvard
Business School Pub., 2004
35. The emerging work of managers. Financial Times Master Management Review. Jun (24), 1999, pp.26-31
36. Rigby, R. An audience with C K Prahalad. Management Today. Jan, 1998, pp.58-59
37. Prahalad C. K. & Hamel, G. Competing in the new economy: managing out of bounds. Strategic Management Journal. 17 (3),
Mar 1996, pp.237-242
38. Bennigson, L. & Finnie, B. On growth: a conversation with C K Prahalad. Strategy and Leadership. Sep/Oct vol. 24 (5), 1996,
pp.26-31
39. A strategy for growth. The role of core competencies in the corporation. EFMD Forum. 3-4 1993, pp.3-9
40. Prahalad C. K. & Hamel, G. Strategic intent. McKinsey Quarterly. Spring 1990, pp.36-61
41. Prahalad C. K. & Doz, Y. L. An approach to strategic control in MNCs. Sloan Management Review. 22 (4), 1981, pp.5-13
42. Yükçü, Süleyman ve Atağan, Gülşah (2009) «Etkinlik, Etkililik Ve Verimlilik Kavramlarının Yarattığı Karışıklık», Atatürk
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 4, 2009
http://e-dergi.atauni.edu.tr/atauniiibd/article/viewFile/1025002864/1025002760

43. Drucker, Peter F. "What Makes an Effective Executive" Harvard Business Review, June 2004 https://hbr.org/2004/06/what-
makes-an-effective-executive
44. Drucker, Peter F. (1985)The Effective Executive (New York: Harper & Row, p. 156.
45. "The Virgin Way: Everything I Know About Leadership" - Richard Branson
46. Akad, M. Tanju (2012) Askeri Tarihte Stratejik Düşünce, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları
47. Thompson, J. and Martin, F. (2010). Strategic Management: Awareness & Change. 6th ed. Cengage Learning EMEA, p. 86-88, 816
48. Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p. 56-61
49. David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 104-114
50. Johnson, G, Scholes, K. Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. 8th ed. FT Prentice Hall, p. 55-57
51. Oxford Learning Lab (2012). PESTLE - Macro Environmental Analysis. Available at:
http://www.oxlearn.com/arg_Marketing-Resources-PESTLE---Macro-Environmental-Analysis_11_31
52. PEST ve PESTEL Analiz örnekleri başta olmak üzere bazıları sunumda da yer alan kapsamlı temel örnekler için portal:
http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-analysis.html
53. Akao, Yoji, (1991) Hoshin Kanri: Policy Deployment For Successful Tqm, New York: Productivity Press.
54. Cowley, M. & Domb, E. (1997) Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action With Hoshin Planning, Newton, Ma:
Butterworth-Heinemann.
55. Serdar-Asan, S. & Tanyas, M. (2007) Integrating Hoshin Kanri And The Balanced Scorecard For Strategic Management: The
Case Of Higher Education, Total Quality Management & Business Excellence, 18(9), PP. 999 - 1014 [1]
56. McKinsey Company Insights & Publications: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/how_to_improve_strategic_planning
57. Five Steps to a Strategic Plan: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/10/25/five-steps-to-a-strategic-plan/
58. 10 Reasons Why Strategic Plans Fail: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/
59. Sun Tsu: Is Business Like War? http://www.business2community.com/strategy/sun-tsu-is-business-like-war-0519902

60. Christensen, Clayton M. "The Past and Future of Competitive Advantage" MIT Sloan Management Review 42, No. 2, Kış 2001,
105-9
61. 10 things Niccolò Machiavelli can Teach you about Creative Strategy http://dudye.com/10-things-niccolo-machiavelli-can-teach-
you-about-creative-strategy
62. The Art of War - by Sun Tsu - Full Documentary https://www.youtube.com/watch?v=RMs-JLcaF2I
63. Six Principles of Sun Tzu & the Art of Business http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-
of-business
64. Analytic Architecture for Capabilities-Based Planning, Mission-System Analysis, and Transformation Paul K. Davis – 2005?
http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2005/MR1513.pdf
65. The Delphi Method Techniques and Applications: http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.pdf
66. Article|McKinsey Quarterly: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/distortions_and_deceptions_in_strategic_decisions
67. DİNLE/OKU: How to Develop Your Strategic Thinking: https://umano.me/c/ob4Ox/how-to-develop-your-strategic-
thinking?queue=L2NoYW5uZWwvZ2FsYWw3L2NsaXBzP3NpbmNlPTE0MTgxMDgyNjUyNjAmdGFibGU9MQ==
68. Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. "Structure Is Not Organisation". Business Horizons. 23,3 June 1980. 14-26.
69. Peters, T., Waterman, R. (1982) "In Search of Excellence", New York, London: Harper & Row.
70. Pascale, R., Athos, A. (1981) "The Art of Japanese Management", London: Penguin Books.
71. 10 Reasons Why Strategic Plans Fail: http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/
72. Paper Presentation: "Of Strategies, Deliberate and Emergent" by Mintzberg & W... by @a_schwarzinger
http://www.slideshare.net/andreasschwarzinger/paper-presentation-of-strategies-deliberate-and-emergent-by-mintzberg-
waters-1985 & Strategic Planning http://www.slideshare.net/woznite65/strategic-planning-gsw
73. eCornell Leadership and Strategic Management: http://www.ecornell.com/certificates/leadership-and-strategic-management/
Ayrıca çalışmalarınızı ve kendinizi daha da geliştirebilmek için Coursera ve diğer nitelikli MOOCları
(Massive Online Open Courses), Wikipedia dahil diğer açık bilgi kaynaklarını da değerlendirmeniz önerilir!

Görsel Telifleri
• "Le penseur de la Porte de lEnfer (musée Rodin) (4528252054)" by dalbera from Paris, France - Le penseur de la Porte de
l'Enfer (musée Rodin)Uploaded by russavia. Licensed under CC BY 2.0 via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg#/me
dia/File:Le_penseur_de_la_Porte_de_lEnfer_(mus%C3%A9e_Rodin)_(4528252054).jpg
• "Kano Eitoku 010" by User:Quadell. photo of work by Kaihō Yūshō or Kanō Eitoku - Photograph (by User:Quadell) of a 16th
century work by en:Kaihō Yūshō in the workshop of en:Kanō Eitoku. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons
- http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Kano_Eitoku_010.jpg#/media/File:Kano_Eitoku_010.jpg
• Go Tahtası görseli lng0004 tarafından yüklendi: https://www.flickr.com/photos/lng0004/6293079212 (CC BY-NC-ND)
http://cc-library.net/tag/%E7%A2%81%E7%9B%A4/
• Savaşan Askerler, Wikiphoto tarafından yüklenen CC lisanslı görsel: http://www.wikihow.com/Understand-and-Apply-Lessons-
from-%22The-Art-of-War%22#/Image:Understand-and-Apply-Lessons-from-%22The-Art-of-War%22-Step-2.jpg
• "HD.3A.006 (10555707034)" by ENERGY.GOV - HD.3A.006. Licensed under Public Domain via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg#/media/File:HD.3A.006_(10555707034).jpg
• Go Taşları: "Go board part" by Dilaudid - Own work; modified from Image:Go_board.jpg, which was made by
user:donarreiskoffer. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Go_board_part.jpg#/media/File:Go_board_part.jpg
• "Enchoen27n3200" by 663highland - 663highland. Licensed under CC BY 2.5 via Wikimedia Commons -
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Enchoen27n3200.jpg#/media/File:Enchoen27n3200.jpg
• «Question Mark» by Master isolated images: http://www.freedigitalphotos.net/images/Ideas_and_decision_m_g409-
Question_Mark_Box_p38887.html
• "Abstract Stars Background" by Victor Habbick: http://www.freedigitalphotos.net/images/Blues_and_violets_g333-
Abstract_Stars_Background_p96192.html

• “Puppy Chihuahua” by olovedog http://www.freedigitalphotos.net/images/Dogs_g59-Puppy_Chihuahua_p74696.html
• «Highland Angus Cow» by Serge Bertasius Photography http://www.freedigitalphotos.net/images/highland-angus-cow-photo-
p285872
• "Investment decision Insight" by Polyextremophile (talk) - I created this work entirely by myself using Insight Tree software
(free private version is available from Visionary Tools).. Licensed under Public Domain via Wikipedia -
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Investment_decision_Insight.png#/media/File:Investment_decision_Insight.png
• 7 Steps of Hoshin Planning https://www.bmgi.com/resources/articles/seven-steps-hoshin-planning
• “Global Network” by renjith krishnan http://www.freedigitalphotos.net/images/agree-terms.php?id=10075108
Görsel Telifleri

2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to 2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA

Similar to 2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA (20)

More from ERAY AKDAG

More from ERAY AKDAG (8)

2. Yönetimde Stratejik Düşünme Modül Slaytları - TOBB ETÜ MBA

Editor's Notes