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2 9（40）問題分析與解決
本课程旨在系统性地教授公务人员问题分析与解决的步骤，培养他们的敏锐问题意识及理性思考能力。课程内容涵盖问题的意义与类型、解决问题所需的能力、解决步骤及相关工具，以提升公务人员的分析与解决能力。适应快速变化的环境，公务人员需不断提升解决问题的技能和知识，以更好地应对日常工作中的多样化和复杂性问题。
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- 4. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 壹、問題的意義與類型 一、問題的定義 在我們的日常生活中一定會遇到各式各樣的問題。從個人 層面來看，每個人每天每分每秒都有事尚待解決，例如要買 什麼汽車？兒女的教育、夫妻的關係等，隨時隨地都要做判斷 與處理。從組織與社會來看，財稅、人事、全民健保、教育、社會 治安、交通、經濟等，各式各樣的事，根本無法逐一列舉窮盡。 公務人員來到機關上班更要處理更多複雜的問題，例如遇到 民 集體環保抗爭、申訴陳情案件、舉辦大型活動的規劃或是眾 長官臨時交辦的事項等，每天總是會層出不窮的出現。因此在 環境快速變動的時代，民 對公部門產生問題的忍受程度越眾 來越小，「問題解決」能力成為每個人都應具備的基本能力， 任何人都必須具備足的創造思考能力與問題解決技巧，才夠 能在這個快速變遷的社會中生存，所以，培養公務人員問題 解決的能力成為一個不容忽視的課題。 凱普納（C. H. Kepner）和崔果（B. B. Tregoe）認為人是 喜歡解決問題的。組織內的人享受成功所帶來的報償，也享受 成功的過程。無論 在組織中的階層為何，只要有下列您 4個條 件存在的話，任何人不只樂於接受問題，而且會主動尋求解 決問題的機會： （一）他們必須具有解決其職務上問題所需的技巧。 （二）使用這些技巧，必須能使他們體驗到成功。 （三）他們在成功解決問題之後，必須受到獎賞。 （四）他們必須不怕失敗。 2-9-4
- 5. 問題分析與解決 反之，如果人們不知道如何來解決問題；如果他們在嘗 試解決問題之後，不能體驗到成功；如果他們感到他們的努 力並沒有受到賞識；如果他們察覺到一事不做或推卸責任， 反而比較安全，他們便會規避需要解決問題的情況。 那麼，「問題」究竟是什麼 ？問題乃是因為過去某個時呢 間所存在的某一原因，造成現在所顯現出來的可見影響 （visible effect）。我們必須將所觀察到的這些影響，與其確實 的原因相互關連。如此，才能確知我們所採取的是正確的行動， 可以矯正這個問題，並使其不再發生。 心理學將問題（problem）定義為「個人在有目的、待追求 而尚未找到適當手段時，所感覺到的心理困境」，因此問題的 大、小、有、無就成為因人而異的主觀認知與感受。吳定教授指 稱：「問題係當事人覺得期望價、目標或情況與實際所獲得值 或期望可獲得的價 、目標或情況間存在顯著差距，覺得有縮值 短差距需要所形成的一種情境」。簡言之，只要會阻礙事情進 行的，都算是問題，當實際狀態與理想狀態之間產生落差時， 就是有了問題，而且落差越大，問題的強度也就越大。理想狀 態就是應然、理當應有的狀態，而實際狀態就是實然、實際表 現的狀態，差距就是指尚有努力的空間。 問題是一種資訊、訊號，以有形或無形的方式予以揭露， 不是每個人都能察覺到的，因此要靠問題意識來提升對問題 的敏銳察覺能力。解決問題時，不可缺乏問題意識。即使我們 觀察完全相同的事務，如果沒有問題意識，那麼所決定的反 應，就會有不同的結果。 2-9-5
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- 8. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 況，現狀還沒有脫離期待 的範圍，為了避免發生問值 題，解決目標就是要做好預防措施。與其等事情發生， 才慌張處理，不如事先做好準備，才能做出適切的因 應。解決防患未然型問題時，通常有4個必須考慮的處 理步驟，分別是假設不良狀態、誘因分析、預防策略和 發生問題時的因應策略。就像已經預見金融風暴會帶來 衝擊，所以及早做出因應措施以避免發生困境，就是 對付「防患未然型」問題的方法，這類型問題雖不需要 急著立刻解決，可是如果不解決，最後多半會出事， 所以為了避免出現我們不想要的局面，就先設想 些哪 情況會導致「不幸」，再針對這些情況提出預防措施及 發生問題時的因應策略。例如，每年夏天，在颱風還沒 有來到臺灣之前，政府部門擔心颱風會造成災害（假 設不良狀態），颱風可能帶來豪雨、引發土石流（誘因 分析），所以進入颱風季節時，政府都會先確認各地 的排水狀況、修剪路樹及宣導防颱，並成立應變小組 （預防策略）。但即使已經做了這些，每當有超級颱風 時還是會出現災情，所以政府單位仍需先安排好緊急 救援機制，緊急疏散居民、派送救援物資、醫療照護身 心創傷民等（發生問題時的因應策略）。眾 （三）沒有迫切的危機，又稱追求理想型：指眼前沒有任何 危機，但目標是希望現況變得更好。有時候眼前並沒有 出現危機，即使不做任何改變，事情也能順利進行下 去，但企圖心會驅使我們進步，希望狀況要比現況更 2-9-8
- 9. 問題分析與解決 好，因而產生「問題」，這時的解決之道就是「實踐理 想」。追求理想型問題最重要的課題是定位理想。訂得太 高，或許沒有盡力就放棄了；訂得太低，無法激發出 挑戰精神。因此，面對追求理想型問題有3大課題需要 做到，分別是資源盤點、選定理想與實施策略。資源盤 點指確認自己的實力，瞭解優缺點各是什麼；選定理 想就是要決定想要達成的目標；而實施策略要排定達 成目標的順序。例如，被美國時代雜誌評為2012年「百 大人物」第一名的林書豪，他在瞬間成名後仍然不停歇 的加強鍛練球技，就是希望能在NBA有更好的表現、成 為更神奇的球員。同樣的，公務人員要有競爭力，除了 擁有更好的專業能力外，更要學習進修讓自己變成「變 得更好」，而想要學習有確實符合期待的成效，就要先 思考清楚，自己處在 一種問題類型，才能執行正確哪 的解決課題。 最後，當問題牽涉不只一方時，當問題雙方立場不同時， 對問題的認知也會不一樣，工作上就經常可見不同部門對於 問題會有不同的解讀，政府單位在處理國家政策時更是如此。 例如，2009年時，莫拉克颱風帶來豪雨引發土石流，淹沒了 高雄縣甲仙 小林村，失去家園的村民一直希望在原地重建鄉， 讓生活「恢復原狀」。然而對政府來說，如何建立一個可以「防 患未然」，安然度過風災的新村落，才是真正做到保障人民生 命財產安全的做法，面對同樣的問題，人民與政府的立場不 同，就會出現如此南轅北轍的認定。 2-9-9
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- 12. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 推理的合理性。「水平式思考」則是一種發散式思考，從少數意 念或問題出發，往各種可能的方向自由聯想，因而各種想法 一直往外擴散，沒有止盡、沒有界限。兩種思考方式相互運用， 並不存在任何矛盾。水平思考有利於產生新點子和方法，提供 更多的選擇，以提升垂直思考的效率。而垂直思考則有利於發 展水平思考所衍生出來的點子，以倍增水平思考的能力。藉由 增進創意思考的技術、專業知識與技能以及個人內在的激勵， 可提升個人決策的創造力。 五、決策判斷的能力 決策判斷能力可以幫助瞭解對策可能產生的正、負面影響 明確決策的標準，瞭解對策達成目標的可能性。做決策是解決 問 題 的一 種 手 段 ， 一 般 有 程 序 性 的 決 策 （ programmed decision）與非程序性的決策（nonprogrammed decision）二種。 所謂程序性的決策是指針對例行的事務、機械性的問題，明確 程序與結構性問題等可以利用作業研究、數理分析、電腦模型 等方式來處理，又可稱為垂直式思考（vertical thinking），是 在已知的學術上嚴格遵循既有的步驟與架構。所謂非程序性的 決策是新奇與無結構的決策，決策者要靠判斷力、直覺與創造 力來解決問題，又稱為水平式思考（lateral thinking），是跳 脫既有的框架，從其他各種角度來探求解決問題的決策。 六、整合資源的能力 整合資源的能力係指擬定各項執行與配合計畫，包含人、 事、時、地、物等資源協調的能力。每個人在智力與體力上，均 不相同而各有長短，因此身心發展的方式與結果也不相同。當 2-9-12
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- 16. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 圖1 無法杜絕酒駕問題分析 （三）6W2H1E法：所謂的6W2H1E就是：Why（為何發生）、 What（發生何事）、Where（在何處發生）、When（何 時發生）、Who（誰引起的）、Whom（何人受影響）、 How（如何發生）、How much（多少預算）、Effect （效果）。面對問題時，利用這8個疑問詞來分析問題， 幫助我們從不同的角度切入，即使其中有些答案早在 意料之中，但在問的過程中還是有可能得到不同的啟 發。 例如：臺北市文林苑都更案，自101年3月28日凌 晨拆除王家後，至今持續延燒，爭議問題無法解決， 我們利用6W2H1E法來分析士林文林苑都更案的爭議。 1. Why（為何發生）：都更設計不符住戶期待的結果。 2.What（發生何事）：住戶拒絕配合都更計畫。 無法杜絕 酒駕問題 應酬習慣改 不掉 不怕被罰 不放心車子 沒開回家 就是要邊喝酒邊談生意 不喝就是不給面子 刑責太輕 罰錢就可以不被關 治安不好怕被偷 若有損傷，維修費太貴 2-9-16
- 17. 問題分析與解決 3. Where（在何處發生）：臺北市士林區的一處老舊社 區。 4. When（何時發生）：都更計畫開始於2007年，2012 年出現爭議。 5.Who（誰引起的）：住戶6代都居住在當地，建商為 樂揚建設。 6. Whom（何人受影響）：拒絕都更的王家、都更同意 戶以及政府的公信力。 7. How（如何發生）：住戶不願拆遷，遭政府強行拆 除。 8. How much（多少預算）：爭議事件引發的社會成本。 9. Effect（效果）：事件仍未明朗，應持續進行多方溝 通協調，政府亦需審慎檢討未來的執行策略。 由上述分析可知，「住戶不願拆遷，遭政府強行拆 除」，是目前看似都更問題的所在，但若從「Why為何發 生」的角度去看就會發現「都更設計不符住戶期待的結 果」才是主因，但住戶的期待是什麼 ？應進行更深入呢 的分析探討。 （四）80／20法則：又稱為柏拉圖法則，用以描述財富不均 的狀況，也就是20%的人口掌握80%的財富。就確認問 題而言，是一種收歛思考的工具，指決策者在分析問 題時，必須剝開事物的層層表象，找出20%足以影響 決策的關鍵問題和所追求的主要目標，如此就能有80 %做出好決策的效果。簡言之，柏拉圖就是用來表達重 2-9-17
- 18. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 要的少數，有用的多數的一種圖示。其分析的主要目的 在於集中關鍵問題，將有限資源做最大效益的事。 （五）程度分類法：指將所有找出的問題分成3類來打分數， 可以快速淘汰掉最不適用的問題，讓你把注意力集中 在最好的想法，再從中找出最適當的做法。 例如：政府已經表明不禁止進口瘦肉精的肉品， 由表1可知，要求政府禁止進口的提案得0分，自己注 意還比較可行，不如想想看可以如何避免買到或吃到 含有瘦肉精的牛肉。 表1 如何避免吃到含有瘦肉精的牛肉 提案 不會成功 0分 看起來還 不錯1分 看 起來 很棒2分 要求政府禁止進口瘦肉精伕品 自己注意不要買到或吃到 少吃肉臟類就好 限制畜牧業者不可使用瘦肉精 （六）團體評估法：當參與的成員較多，經擴散思考後得到 大量的點子，而這些點子等待評估找出最重要時，就 可以請參與的人員把自己最喜歡的點子寫在紙條上， 進行秘密投票，再依得票數的高低開始討論所有點子。 2-9-18
- 19. 問題分析與解決 第二階段 原因分析 問題經過問題確認後，就要知道問題產生的原因，才能 對症下藥。分析就是將混沌的現實區分為有意義的群集後，闡 明其相互關係的一種作業。如果你在問題的掌握上糊里糊塗， 就無法抓到問題的本質和真正的原因。問題產生的原因可能錯 綜複雜、千頭萬緒，我們要能 從中理出頭緒，抓出關鍵性的夠 因素，包括根本的結構性問題，也包括最後一根稻草─真正 的導火線。 分析原因時，需要關鍵性的證據而不是意見，不要把意 見與證據混為一談，千萬不要只在表面上看問題。例如說，民 國100年3月6日臺中市阿拉夜店發生大火，造成9死12傷。據報 載：這家夜店在臺中市相當知名，有人稱呼這家夜店叫做「傑 克丹尼」，夜店發生大火，外傳是因為猛男秀表演時，男舞者 拿著特別設計的LED火炬，揮動火炬時不慎引燃屋頂的泡棉。 就如監察院最後針對臺中市政府都市發展局、經濟發展局及消 防局三位首長作出彈劾，認為問題就解決了 ？美國的職您 嗎 棒和職籃，球隊的戰績若不理想，最經常被撤換的往往是總 教練，但結果 ？所以，當我們要分析問題產生的原因時，呢 一定要深入而澈底的把所有可能的原因都想一遍，極可能原 因是多重而互相牽連的。 原因分析的過程仍是擴張與收斂的觀念。分析時要想更多 藉由擴散思考來激發創造力。擴張思考仍然以腦力激盪法來進 行，收斂思考以特性要因圖來歸納。特性要因分析圖是將問題 的一切要因，根據因果關係，加以詳細的整理，透過要因圖 2-9-19
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- 21. 問題分析與解決 繪製魚骨圖應該注意的事項： 1. 繪製魚骨圖要把握腦力激盪的原則，讓所有成員表 達心聲。 2. 要因的敘述要以名詞加形容詞來說明。 3.大要因是否足 及設定的方向正確。夠 4. 主要要因的決定，中要因及其下階之小要因不可同 時選定。 5. 列出要因應給予層別化。 6. 繪製魚骨圖，重點應放在「為何有這種原因」，並且 依照6W2H1E的方法逐一列出。 （二）檢核表（check sheet） 檢核表是一種簡便分析法，可 出現場或部門什查 麼問題最多。它是以淺顯明確的表格來檢核工作事項是 否完成或記錄某些特定的事件所發生的次數，以防止 工作有所延遲或遺漏，並可瞭解管制的狀態是否標準 與穩定。檢核表是將欲達成的工作事項與目標全部列出 來，其主要的功能在於避免疏忽與失誤，力求工作任 務之圓滿達成。例如， 負責辦理校長交接典禮的活動您 ， 為確保活動過程中的順暢，應將活動過程的項目列在 檢核表，在活動舉行之前進行檢核，以找出問題原因 並予以改善（如表2）。 2-9-21
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- 23. 問題分析與解決 表2 校長交接活動檢核表 檢核項目 負責人 檢結果查 符合 待改進 1.參加典禮貴賓邀請卡是否印製 2.各處室工作分配是否已完成 3.司儀人選是否已確認 4.移交清冊是否已完成 5.退休卸任校長紀念品已準備 6.交接典禮會場 置佈 7.新任校長印信 8.校長宣誓用誓詞準備 9.退休、新任校長代表致詞已確認 主管： 檢核人： 檢核日期： 第三階段 對策擬訂 在對策擬定階段決策者應多思考，儘量尋求解決問題之 可行方案。如果備選的方案愈多，可以選擇的範圍愈廣，愈可 能得到最佳的結果。假設一個決策問題之可行方案很多，而決 策者只有想到二、三個方案加以分析，則所選擇的方案雖然是 所考慮方案中的最優者，但是未必是解決該問題的最佳方案。 因此，應該嘗試著對可能的備選方案列出其優缺點，要花多 少經費？多少人力？再對可能的方法作最佳的選擇，並且確 認這樣的對策方法不會產生其他副作用。 2-9-23
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- 26. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 佳對策為止。決策矩陣的示例如表3。 表3 決策矩陣示例 衡量準則 準則1準則2 準則3 準則4 得分 排序 權重 1 對 策 方 案 對策甲 對策乙 對策丙 對策丁 （二）決策樹法 決策樹法主要是用在風險的情況下，以圖形來說 明對策制定與選擇的過程。決策分析的基本理念是以決 策圖表達問題的全貌，然後藉由決策圖完成分析的工 作。因此，在決策分析階段，協助我們陳述問題、評估 方案的方法是繪製樹狀決策圖，又稱為決策樹。決策樹 係指決策者列出決策點（問題）的各種可能方案及每 一方案的狀況、機率 、可能報酬，據以計算每一方案值 的期望 來制定決策。所以決策樹的原則，是把層層選值 項及機率展開後，選擇「最有利對策」。 決策樹的繪製是由左端向右端進行，圖中以「決策 點」列示各種可供選擇的方案，另以「機會點」列示可能 發生的各種情況及機率。完成決策圖之結構後，我們需 要評量各種可能情況發生的機率大小。機率分成客觀與 2-9-26
- 27. 問題分析與解決 主觀兩種，客觀機率的產生限於那些有相對次數的結 果，並以隨機過程解釋的事件，例如，投擲銅板出現 正面的機率是0.5，然而許多問題已超過客觀機率的範 圍，針對並未重複發生的事件，要獲得某一決策有關 的資訊，最好的方法之一就是應用有經驗人士的主觀 機率，使用決策領域的專業知識來幫助我們做判斷及 評估。透過決策圖我們列出各種可能的情況與發生機率， 然後判斷各種情況的結果，並用分數表達效用之高低， 最後將各種情況之機率與效用相乘，即為期望 ，依值 期望 選出分數最高者，即為最佳方案。值 例如，為推升國內經濟動能，行政院最近舉行跨 部會議，討論外勞政策是否鬆，經濟部支持適度的綁 放 外勞比例。如果以決策樹圖來進行分析時，面臨兩寬 種決策方案，即「提高外勞比例」與「不提高外勞比例」。 當決定是否提高外勞比例時，政府必須再考量國內經 濟未來可能之情境，經專家判斷景氣復甦機率為0.4； 景氣衰退機率為0.6。以「提高外勞比例」一方案來看， 如能刺激廠商投資，造成景氣復甦，則可促進國內經 濟發展，帶來效益為4千億。反之，增加外勞比例後， 如果國內經濟持續緊縮，勞動力需求降低，外勞必然 會排擠本國人工作機會的損失為2千億。對於「不提高外 勞比例」一案，如果景氣復甦，國內勞動力不足，廠商 找不到工人的損失為3千億。反之，如果經濟持續衰退， 則沒有勞動力過剩的問題，政府無需處理勞工團體抗 2-9-27
- 28. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 爭的成本節省將1千億。以決策樹法進行決策如圖4所示， 由圖中可知，「提高外勞比例」的期望 為：（值 0.4×$4 千億）＋（0.6×-$2千億）＝0.4千億。「不提高外勞比 例」的期望為：（值 0.4×-$3千億）＋（0.6×$1千億） ＝-0.6千億。經比較後，應選擇「提高外勞比例」方案較 為有利。 圖4 決策樹圖示例 另外，高階公務人員每天需要面對許多決策的選 擇，而這些決策又涉及未來不確定狀況的處理，因此 如何從不可預知或看不見的不確定性，經由決策圖有 條理的分析，逐漸成為可以預知或感受到的不確定性， 必然可以降低決策的風險。決策樹法在實務上的運用， 例如臺灣地區幾乎每年都會遭受颱風侵襲，造成相當 大的財物損失甚至人員傷亡。氣象局發布颱風警報後， 各縣市政府就面對翌日是否宣 停止上班上課的決策佈 ， 2-9-28 提高 外勞 比例 景 氣 衰 退 （ 機 率 0.6） 效益4千億 效益-2千億（損失） 提高 不提高 景 氣 復 甦 （ 機 率 0.4） 景氣衰退（機率0.6） 效 益 -3 千 億 （ 損 失） 效益1千億 0.4千億 -0.6千億 景 氣 復 甦 （ 機 率 0.4）
- 29. 問題分析與解決 如果主管要求 提出建議以供其決策參考時，可用決您 策圖加以表達。由圖5我們可以看出這種決策非常重要， 影響層面廣泛，有導致錯誤的可能性，不可不慎。 圖5 是否宣布停止上班上課決策圖 第五階段執行對策 在選定方案後，最重要的是要能有效地執行，如果未能 有效地執行，任何良好的決策都是空談，因此執行力是問題 分析與解決課題中，極為重要的一環。在大型決策中，要有效 執行所抉擇的方案，必須規劃所需的經費與人力，並設計執 行步驟，以確保工作品質。重要決策常會影響他人的既得利益 而遭到反對，因此，事前做好充分的溝通、協調與宣導，以化 解阻力，也是執行階段的重要工作。 通常在執行對策的過程中，當面對環境快速變化，機關 必須時時檢驗可行對策是否適合新的環境，換言之，環境的 宣布停止上班上課 宣布照常上班 颱風仍強 颱風轉弱 颱風轉強 颱風仍弱 措施得宜，減輕災 害 浪費人力資源，引 發工商界質疑 措施不當，災害嚴 重，引起大 質疑眾 措施得宜 2-9-29
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- 32. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 衝擊及障礙。 3.WO策略：此策略是利用外部機會來改善本身的劣勢， 正是所謂的「因勢利導策略」。 4.WT策略：減少劣勢，避免威脅。組織一方面處於弱 勢條件，一方面又遇到若干不利其發展的威脅，此 時便應該採取「靜止策略」，也就是先維持現況，不 使情勢繼續惡化，將外部威脅與內部劣勢降至最低。 表4 SWOT策略配對表 內部環境 優勢（Strength） 劣勢（Weakness） 外 部 環 境 機會 （Opportunity ） SO：攻擊策略WO：因勢利導策略 威脅 （Threat） ST：迂迴策略 WT：靜止策略 第六階段 評估與追蹤 在評估方面，行政人員應將監督的評估結果，提供給管 理階層作為判斷決策的參考，以決定何時該採取行動，何時 不須要採取行動，並應 看目標是否已達成、是否還有需要改查 進之處，如目標未能達成，須回到原因分析的階段再開始。同 時要評估所採用的對策是否有效？如果對策無效，再進一步 探討是否係方案執行不力，如果你執行不力那就檢討為何未 2-9-32
- 33. 問題分析與解決 執行？或是選擇錯誤對策，並就必須回到適當的問題分析與 解決的階段，重新分析。 在執行追蹤與進度管控方面，有賴於決策者在執行過程 中，設定適當的檢核點，檢核點的劃分可依時間（例如每週 定期檢 ）或流程（例如每完成一階段工作，就進行檢 ）查查 ， 需視問題解決的需求為何，一旦發現偏離原訂計畫，就必須 立即改正。在掌握解決問題的時間進程時可使用「甘特圖」，定 期或不定期檢討執行狀況。如果目標已經達成，就可把解決方 案融入日常作業中，將其標準化，以防止問題再現。 肆、結論 生活與工作情境的快速變遷與更新，公務人員所面對的問題 越來越多元、複雜，使得問題分析與解決成為這個世代重要的課題。 在傳統的問題解決方式，當問題發生後就開始找出問題，然後決 策者依地位、經驗、感覺與知識做出解決對策來解決問題，最後的 結果並未真正地解決問題。而有效地解決問題方式，是當問題發生 時便開始尋找原因，努力探索原因，基於事實的思索，不斷地詢 問「為什麼？為什麼？」直到問題現象消失，這才是真正的解決問 題。 臺灣公務人員基於長期教育制度的養成，習於被動式地接受 知識，形成「思索—自我批判—不發言」的自我設限習慣，這些習 性成為問題分析與解決的困境。因此，我們提供一套完整的有效問 題解決的模式，包括確認問題、原因分析、對策擬定、決策分析、執 行對策、評估與追蹤等6個階段，並且在每個階段中提供簡單且常 2-9-33
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- 36. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 （3）開創友善家庭，兼顧育兒與就業的工作條件。 （4）建構平等、普及的育兒制度；以及生育及養育 的優質環境。 （5）尊重婚姻、家庭及養育子女的多元價 觀，並值 建立完善的生育者人權法規，促進婦女就業保 障，降低二度就業婦女 視。歧 （6）建立友善的高齡化環境，包括完善的醫療網絡、 成人教育機制、老人養護機構等。 二、案例二：降低車禍事件 （一）案例情境內容 余小姐考取公職，派赴臺北市政府交通局任職， 接受上級交待的一項任務。由於該市a路b段與w路y段成 T字交叉，又由於該路口多年來車禍頻頻，特請余小姐 主辦研判如何解決降低車禍事件計畫。 （二）問題解決步驟： 1.確認問題：如何降低車禍事件。 2. 原因分析：余小姐請教交通隊先進同仁（專家）並 親自在不同時段作實地觀察與記錄之後，返回交通 隊再蒐集近3年來在該路口發生的100件車禍案件利 用「向右魚骨圖」分析歸納，發現行人不遵守號誌任 意穿越馬路及摩托車闖紅燈與違規左轉等為最主要 的事故原因。 3. 對策擬定：對上列主要原因，余小姐向長官報告後， 在長官的支持下邀請先進同仁與地方仕紳，就如何 2-9-36
- 37. 問題分析與解決 改善該路口車禍而舉行研討會，運用「腦力激盪法」 及「向左魚骨圖」將所有的提案記錄，找出解決對策。 4. 決策分析：按照重要性、可行性、優先性等3個決策準 則，將各項可行方案予以分類，利用「決策矩陣分析 法」，並排出優先順序與各項提案之優缺點及解決辦 法，選出最適的對策。 5. 執行對策：提報上級核定後，在長官與地方人士的 支持下終於完成降低該路口車禍事件的任務。 三、案例三：房屋政策的問題 （一）案例情境內容 營建署統計，代表民購屋負擔的「房價所得比」眾 ， 亦稱為「購屋痛苦指數」，2008年全國主要都會區的平 均比率約為6倍，2011年上揚為9倍多。這代表著原本民 不吃不喝眾 6年可以買一棟房屋，現在必須9年才買得 起。臺北市「房價所得比」飆漲更是驚人，2008年8倍，2 011年最高飆到16倍，民 只能望「殼」興歎。為了解決眾 高房價的問題，政府提出一連串的打房政策，中央銀 行率先推出「選擇性房貸管控措施」、管理銀行放款；財 政部接著鎖定投機客，祭出奢侈稅；立法院火速通過 「地政三法」，建立「不動產實價登錄」機制，讓房地產 交易資訊透明化。另外，營建署推出購屋貸款利息及租 屋補貼的「青年安心成家方案」。政府的房屋政策一方面 壓制房價，另一方又補貼房價，看似面面俱到，結果 2-9-37
- 38. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 卻兩面不討好。「高房價」仍是民怨之首，未來政府如何 抑制房價、擬訂合理的房市政策，實現「居住正義」，將 是施政的重頭戲。 （二）問題解決步驟： 1. 確認問題與原因分析：臺灣目前的房屋政策的問題 分析。 （1）降低生活品質：受薪階級每月要 負沈重的房揹 貸，影響其他開支，而降低生活品質。 （2）人為炒作、房價太高：投機客藉由炒房，賺取 高額的利潤，使得房價飆漲。 （3）影響經濟發展：消費者降低食、衣、住、行開支， 對產業的發展形成排擠效果。 （4）降低新生兒出生率：因為房價飆漲負擔沈重， 因而不敢生太多小孩。 （5）政出多門：居住正義五法推出有點急就章，加 上各項政府住宅政策未充分整合，導致政出多 門。 2.可能的因應對策： （1）以量制價平衡市場：政府應增加住宅供給，例 如興辦只租不售的社會住宅等，保障青年及弱 勢者享有基本的居住權益。 （2）銀行緊縮政策：中央銀行推出「三縮政策」，亦 即遵守利率加碼、成數減少及取消 限期等，寬 減少投機商的銀行貸款，降低炒房的動能。 2-9-38
- 39. 問題分析與解決 （3）稅賦政策：祭出奢侈稅，減少投機客獲利空間， 採取不動產實價課稅，讓房地產交易透明化。 （4）政策統一：政策不宜政出多門，例如現有的 「現代住宅」、「青年住宅」宜加以整併。另外，現 有各種「住宅優惠貸款」，也應事權統一，設立 單一窗口，提供良好的服務。 四、案例四：食品安全的問題 （一）案例情境內容 近年來，隨著三聚 、瘦肉精、塑化劑的曝光，氰胺 食品安全事故頻出已經極大影響了公 對食品安全的眾 信心，談起食品安全往往是風聲鶴唳。2012年美牛進口、 本土豬禽含有瘦肉精的風波，愈滾愈大，整個肉品市 場都在拉警報，由美牛問題提升放大為整體全面的食 品安全問題。公信任 後在短時間內便難於重建。眾 坍塌 甚至有部分人認為，食品安全問題目前已經到了最為 嚴峻的地步。民 不知所食用的產品那些是安全的，檢眾 驗單位亦無法提供正確的資訊，食品安全問題不斷擴 大。再加上檢驗人力不足，抽樣數量不 ，從衛生署到夠 環保署，涉及食品安全和毒化物管理的單位，人力和 經費都長期匱乏。到底誰在為我們的食品把關？請 分您 析食品安全事故可能導致 些社會問題？針對食品安哪 全引發的問題， 的因應對策為何？您 （二）問題分析與解決步驟： 2-9-39
- 40. 課程講義 委任公務人員晉升薦任官等訓練 1. 確認問題：針對食品安全引發的問題，如何提出改 善對策。 2. 食品安全事故可能導致的社會問題為： （1）民健康問題：黑心食品的出現嚴重影響民眾 眾 的身體健康。 （2）產業經濟問題：食品安全事故造成消費者購買 意願下降，使得消費市場萎縮，將衝擊食品產 業並影響經濟的發展。 （3）國家形象問題：如塑化劑的問題使得MIT產品 國際市場信譽殆盡，銷售量慘趺，失去一個產 業的國際市場，失去供應鏈，失去消費者的信 心，市場形象的恢復相當困難。 （4）社會穩定問題：公 對食品安全有誤解，加劇眾 恐慌心理，引發食品的搶購與貯積，嚴重影響 社會的穩定性。 3. 針對食品安全事故所引發的問題，可能的因應對策： （1）道德重建：食品安全的問題都是非法添加，法 律不允許添加的東西，偏偏要加入，完全是違 法和違背道德的問題，因此應重建供應商的道 德素養。 （2）消費者補償：政府可考慮由下游食品廠商每年 就其銷售額，提撥一定比例成立「食品危害救 濟基金」，以避免消費者求無門。亦可進行產品 投保責任險。 2-9-40
- 41. 問題分析與解決 （3）食品的教育：包括對食品工業從業人員的專業 教育，以及對普通公 的大 教育。只有找到眾眾 一個合適的認知方式，去主動瞭解食品科學， 才能擺脫現在每次出了什麼突發性事故以後， 被動性地去應對的狀態。 （4）食品GMP全面認證：政府應輔導廠商或提供貸 款將廠商完全納入GMP認證系統，針對完成認 證的企業給予稅賦優惠的獎勵。 （5）全面檢驗：針對中國進口的產品進行完整的檢 驗系統的建構，以保障民 的身體健康。眾 參考書目 1. 高杉尚孝，麥肯 問題分析與解決技巧鍚 ，大是文化有限公司，民102 年。 2. 國家文官培訓所，問題分析與解決，收錄於「94年度委任公務人員晉 升薦任官等訓練課程講義（第2單元）」，民94年。 3. 國家文官培訓所，問題分析與解決，收錄於「98年度警佐警察人員晉 升警正官等訓練課程講義（第2單元）」，民98年。 4. 張國棟，問題分析與解決，金屬工業研究發展中心內部講義，民100年。 5. 陳起熬，解決所有問題的思考技術，大樂文化有限公司，民101年。 6. 傅和彥、黃士滔，品質管理，前程企業管理有限公司，民89年。 7. 葉榮鵬、吳聯樹，品質管制，高立圖書有限公司，民89年。 2-9-41