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1. 講師的培訓課程開發
詹翔霖教授 - 講師進階班
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教学部落格
http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 教育訓練的目的
• 彌補經營目標與人力現況的差距
• 將員工能力不足損失控制到最小
• 提昇員工知能、開啟學習動機、促進工作
滿足感
• 教育訓練是透過學習的過程，來增進員工
工作所需的知識跟技能，進而提升生產力
，以達到績效的規劃、執行、評估過程。

3. 人才培育成功之要項
• 企業有明確之願景與人才培育正確之觀念
• 教育訓練與人事制度相結合
• 找出適合企業之教育訓練制度
• 訂定可行之訓練計畫及預算
• 加強課後之追蹤
• 各級主管之支持

4. 訓練執行困難的原因
• 訓練專業不足
• 未經診斷分析、需求調查
• 最高主管參與不夠、不支持
• 時間、經費等資源不足
• 得不到激勵

5. 訓練運作之管理～ PDCA
PLAN
規劃
DO
執行
ACTION
改善
CHECK
檢討

6. 培訓課程的設計和講授
（講授、案例、研討、演練）
培訓需求分析
利用學習理論進行課程設計
受訓者保持良好的記憶效果
使學習有趣
表演才能（聲音控制，視覺接觸，身體語言等）
開發和使用視聽支援手段
引導討論
設計並進行練習
培訓評估

7. 「 ADDIE 」教育
• 「 ADDIE 」是一種發展訓練課程的模式。利用這
一套流程與概念，可以幫助「課程製作人員 (ID,
Instructional Designer) 」在製作課程時，可以符
合實際的需求，而獲得較好的成效。
• 名字就是來自於它所建議的流程：「分析
(Analysis) 」 --> 「設計 (Design) 」 --> 「發展
(Development) 」 --> 「建置
(Implementation) 」 --> 「評估 (Evaluation) 」。

8. 辦訓人員應具備能力

9. 訓 練 的 特 點
1. 清楚的目標遠景和訓練任務
2. 緊密結合組織目標
3. 管理者的承諾與參與
4. 訓練單位優良的管理
5. 實用性與轉移
6. 利用多種資源
7. 時效性
8. 集中性
9. 一致性
10. 評估結果

10. 企訓人努力的方向
計劃與執行
經營的情況
環境方向
導致
需 求
 基本
 長期
 短期
特別
滿足
教育訓練
收集訓練需
求
 資料分析
 個別面談
 集合面談
 問卷
 觀察
 方針
 體系圖
 細部設計
 課程表

 成效評估
 修正
組織 / 工作 / 人員

11. 決定進行步驟
1. 成立任務小組
2. 收集需求（ NEEDS ）
3. 設計教育方針
4. 設計教育體系圖
5. 教育體系細部設計
6. 設計課程
7. 提報
8. 計劃與執行
9. 效果測定、評價
10. 教育體系之修正

12. 教育訓練計劃制定流程

13. 教育訓練體系發展步驟
1. 決定哪些組織功能對組織策略目標的
達成最具關鍵性；例如 : 銷售、服務、
製造、品管或研發。
2. 決定哪些組織階層員工是訓練發展的
重點；例如 : 管理職、監督職或一般職
。
3. 決定哪些訓練發展方案是目前與未來
企業最需要的。

14. 人才培育的分工體系
OFF-JT
『核』
有組織及系統
化的能力開發
規劃
OJT
佔能力開
發之 90%
SD
自我 發啟
『量』
『質』
為能力開
發之最理
想方式

15. 有效訓練關連圖
組
織
分
析
工
作
分
析
人
員
分
析
訓
練
需
求
彙
整
分
析
選
擇
教
育
訓
練
方
法
OJT 訓練
SD 自我開發
集中訓練 OFF-JT
其他課程

16. 組織分析
組織問題
組織員工士氣 組織人力組織
顧客期望

17. 課程產出系統

18. 工作職能
工作職能
1. 作業項目及標準
3. 工作分
析
2. 工作能
力

19. 人員分析
人員分析
能力評估
職
涯
規
劃
績
效
評
估
士氣調查

20. 訓練需求的掌握 - 訓練需求的調查
員工需要知道什麼
員工已經知道什麼
員工想要知道什麼
計劃做什麼

21. 訓練些什麼、如何訓練內容
態度
行
為
知識 技巧

22. 管道及方法
人才培訓
三大支柱
OFF-JT SD
1.OJT→On The Job Training 在職訓練
2.OFF-JT→Off The Job Training 離開工作場所的訓練
3.SD→Self Development 員工自我發展

23. 執行面 (DO) 之運作流程
單元課程設計
選及約聘講師遴
撰寫教學指引
設計製作教材教具
開課通知與
報名諮詢
行政工作協調
選參加之學員遴
有效執行推廣計劃
連絡受訓單位
場地 置與佈
安排教學設備
學員報到及
出勤管理
講師授課
課堂管理
回收課程評估表
來
自
規
劃
面
進
入
檢
討
面
D-1
D-2
D3
D-4
D-5
D-6
D-9
D-8
D-7
D-11
D-12
D-13
D-14
D-10

24. 收集相關資料
1. 長期經營計劃
2. 年度目標、方針
3. 公司歷史資料
4. 經營理念
5. 組織圖
6. 人員表（職位、等級別）
7. 有關人事制度資料
8. 過去教育實施狀況有關資料
9. 同行業公司的有關資料
10. 其他最新的教育資料

25. 課程規劃
Step-1 設定期望達成的目標
Step-2 進行方式
Step-3 設定學員學習成果評價基準
Step-4 課程重點
Step-5 課程表
Step-6 規劃新進人員 OJT Follow 表
Step-7 課程評價

26. 課程規劃
• Step-1 設定期望達成的目標
1. 態度：去除新進人員進入新環境的焦慮感，認同自已
是公司的一份子，並理解公司對員工基本工作態度的
要求。
2. 知識：學得身為組織人應具備的基本知識及理解公司
業務概況。
3. 技能：有能力執行基本業務。

27. 課程規劃
• Step-2 進行方式
分二個階段進行 :
1. 第一階段集合培訓以態度、知識為主，技能為輔。
2. 分發後的 OJT 跟進以業務執行力為主。
第一階段 : 為共通性的課程培訓，由培訓部門主辦。
第二階段 :OJT 跟進是指新進員工分配到所屬單位實際
工作時，必須完成的基本業務執行能力的培訓，這
項培訓由各單位部門自行培訓，由培訓部門追蹤。
• Step-3 設定學員學習成果評價基準
測驗平均 分以上

28. 課程規劃
• Step-4 課程重點
知識
企業的經營理念、價值觀、營業專案
組織及人事規章
產品知識
QC基礎知識
技能
指令接受的方法
報告的方法
電話禮儀
態度
迎向新的出發
對新進人員的期望
企業新進人員的自覺
顧客滿意
做好整理、整頓
工作的改善意識
贏得合作的人際關係
做好自我管理(時間管理)
隨時能站在別人的立場考量事情
主動地去關懷別人、幫助別人
企業人禮儀

29. 課程規劃
Step-5 課程表
Step-6 規劃新進人員 OJT Follow 表
– 新進人員共通的基礎培訓，可由培訓部門集中起來培
訓，分配到各自的工作單位後，必須接受基礎的 job
training ，目的是讓新進人員儘快有能力履行職務。
– 規劃新進人員 OJT Follow 表的期間，原則上以 3 個
月為期限， OJT 的專案由部門主管決定。由於追蹤的
專案，皆為新進人員 3 個月內要學習的最基本業務知
識或技能或規定，因此可由部門主管或由部門資深員
工進行培訓。

30. 課程規劃
• Step-7 課程評價
規劃下列評價 :
1. 講師授課滿意度評價
2. 行政支援滿意度評價
3. 學員學習效果評價

31. 訂定訓練計劃應考量事項
根據訓練需求設定學習目標
設計多種學習途徑以適應學員需要與個別差異
獲得足夠資源之支持，並提共學員足夠的學習
時間
提供內在與外在的學習誘因
內部通告 ( 各階層主管、內部講師 )
彈性 ( 每季、半年修正 )

32. 課程資源
四 . 教材教具
三 . 場 地
一 . 課 程
二 . 講 師

33. 進行課程設計
• 明確課程目標
• 規劃實作參與
• 提供實務內容
• 收集實務問題
• 內容深度區分等級
• 以學員為中心的教材規劃

34. • 事實 (fact) 讓學員知道甚麼是真的
• 真理 (truth) 讓學員知道理想
• 唯有故事 (story) 才會在內心產生深刻永恆
的記憶

35. 在這個世界
上，沒有
一勞永逸、
完美無缺
的選擇。
你不可能
同時擁有
春花和秋月
，
不可能
同時擁有
碩果和繁花
。

36. 補充講義

37. 快思慢想 (Thinking, Fast and Slow)
• 第一部分是兩個系統對判斷和選擇的基本元素 . 詳細說明系統一 < 自
動操作 > 和系統二 < 控制操作 > 之間的差別 , 讓讀者看到聯結記憶
(associative memory) 這個系統一的核心 , 如何為我們世界中任何時
刻所發生的事件持續建構一個完整又合理的解釋 .
• 第二部分是增訂捷徑判斷的新知識 , 並且探討一個主要的困惑 , 就是
為甚麼用統計的方法思考這麼難 ?
• 第三部分談到的是心智的上限 . 我們對自認為熟悉的事物過於自信 ,
顯然不知道自己的無知會到甚麼程度 , 也不知道我們所住的這個世界
的不確定性 . 我們傾向於高估自己對這個世界的了解 , 低估機率在事
件發生時扮演的角色 .
• 第四部分是用經濟學原理討論決策的本質 , 以及「經濟代理人都是理
性的」假設 .
• 第五部分說明最新研究中經驗自我 (experiencing self) 和記憶自我
(remembering self) 之間的差異

38. 第一部 : 兩個系統
• 心智可以分為兩個系統 , 系統一是自動化的運作 , 非常快、不費力氣，即使
要費力 , 也很少，它不受自主控制；系統二則動用到注意力去做費力的心智
活動 , 包括複雜的計算 . 系統二的運作通常都跟代理人、選擇和專注力的主
觀經驗有關 .
• 當我們想到自己時 , 我們用到的是系統二 , 也就是有意識、理性的自我 , 它
有信念 , 會做選擇 , 決定要怎麼想及怎麼做 . 雖然系統二自認是做行動的人 ,
本書的英雄卻是系統一 .
• 請你把這兩個系統想成心中的兩個代理人 , 兩人各有人格特質、能力和缺陷 .
系統一和系統二攸關這本書中要告訴你的故事 , 所以必須百分百說清楚它們
只是虛構的角色 .
• 瞳孔很像你們家屋外的電表 , 讓你知道用了多少心智能量 . 系統二和你家的
電路一樣電容有限 , 但是潛在的過載 , 反應卻是不同的 . 系統二會保護最重要
的活動 , 使它得到所需的注意力 .
• 對系統二要求很高的活動需要自我控制 , 而施加自我控制會使人精力耗損而
且不愉快 . 自我耗損跟認知負荷不同 , 自我耗損會使人喪失部分動機 .
• 神經系統比身體任何一個部位消耗的葡萄糖都多 .
• 促發效應是從廣大聯結網路的一小部分開始擴散 . 繪製這些漣漪圖是心理學
研究最令人興奮的研究目標之一 .

39. • 「意念動作效應」 (ideomotor effect) 是指念頭會影響行為 .
• 金錢會引發個人主義 : 不願意跟別人在一起 , 不願意依賴別人 , 或接受別人
的要求 . 生活在一個不斷提醒金錢的文化中 , 金錢會以我們不了解、也不會
引以為傲的方式塑造我們的行為和態度 .
• 獨裁社會中到處都看到國家領導人的相片 , 這不但會讓老百姓感到「老大哥
在監視你」 , 同時還會減少人民自發的想法和獨立的行動 .
• 要使人們相信謬誤的方法就是不斷重複 , 因為人們很難分辨熟悉感和真相 .
• 用鮮藍或大紅色的字印刷會比黃、綠或淺藍色更容易讓人相信內容的真實性 .
假如你希望別人認為你是可靠、聰明 , 有智慧的 , 請不要用複雜的言語 , 儘
量用簡單的句子來表達 . 把你的想法寫成詩或韻文 , 別人比較會相信你的話 .
• 當我們喜歡一個人的時候 . 我們傾向於喜歡她的全部 , 包括那些你沒有觀察
到的 , 這就叫做「月暈效應」 .
• 系統二接受問題或者自己提出問題 , 不論哪一種 , 都能重導注意力並搜尋記
憶以得出答案 .
• 系統一的運作不同 , 它持續不斷地監控大腦內外發生的事情 , 沒有特別的意
圖 , 也很少付出努力 , 只是持續不斷地評估情境的各種層面 . 這些基本的評
估在直覺判斷上扮演了重要的角色 , 因為人們常把這些基本的評估拿來取代
較困難的問題—這是捷徑和偏見的最核心觀念 .
• 有能力的臉是強壯的下巴加上一點點自信的微笑 .
• 當人們要去作機率判斷時 , 他們其實是去判斷別的東西 , 但是自以為在判斷
機率 . 用一個問題去替代一個問題 , 是解決困難問題的好策略 .

40. 第二部：捷徑與偏見
• 一個隨機的事件 , 並沒有解釋的能力 , 這是隨機的定義 , 但是蒐集很多隨機的事件 , 的確會出現一
個相當固定的行為型態 .
• 統計產生許多觀察起來具因果關係的解釋 , 但是它其實沒有解釋力 . 這個世界的許多事實是來自機
率 , 包括取樣的意外在內 . 對機率事件提出因果的解釋一定是錯誤的 .
• 「錨點效應」 (anchoring effect), 當人們考慮一個未知數量之前 , 會用某個特定價值 , 來做估算的
比較 . 估算值會跟你心中考慮的那個價值很相近 , 這是實驗心理學中 , 最可靠、最強大的結果 , 就
像錨一樣穩定而可靠 .
• 「可用性效應」 (availability effect) 可幫助解釋災後買保險和採取防護行動的行為模式 . 世界上並
沒有所謂「真正的風險」 (real risk) 或「客觀的風險」 (objective risk) 這種東西 .
• 一般來說 , 「謬論」（ fallacy ）是指人們沒有應用有顯著相關的邏輯原則 . 特維斯基和我引介了
「連接的謬論」（ conjunction fallacy ）這個新想法 , 即人們認為兩個事件聯合出現比單獨出現的
可能性更大 .
• 在大多數情況下 , 直接的比較會使人們更小心、也較有邏輯性，但是不常如此。有時，直覺會打敗
邏輯 , 即使正確答案就在你面前 , 瞪著你看 , 你還是會犯錯 .
• 刻板印象在心理學上的事實卻是無法避免的：不論是對是錯，刻板印象都是我們對各種事物的看法
.
• 改變人們對人性的看法是很困難的事 ; 改變自己對自己的看法 , 尤其是認為自己比想像中更糟 , 則
更加困難 .
• 我們的生命是一個不好的循環 , 因為我們會對取悅我們的人好 , 對我們不喜歡的人不好 , 可是從統
計上來看 , 我們都會因為對人家好而受處罰 , 因為對人家不好而受獎勵 .
• 成功 = 能力 + 運氣
• 極大的成功 = 多一點點的能力 + 很多的運氣

41. 第三部 : 過度自信
• 「敘述的謬論」 (narrative fallacy) 來自我們一直不斷的想去把外面世界合理
化。人們覺得很有說服力的故事通常很簡單、很具體（不抽象），聚焦在幾
個實際發生過、非常引人注意的事件上。任何最近剛發生的鮮明事件都有可
能變成因果故事的一個環節。人類一直不停的在欺騙自己，用微薄的證據來
解釋過去，並且信以為真。
• 這個錯覺的核心在於我們認為自己了解過去，這就暗示說未來也是可以知道
的，但是事實上，我們所了解的過去比我們以為的少得多。
• 編造過去故事的心智是一個「找理由」的器官。當一個不可預測事件發生時
，我們立刻調整對世界的看法來解釋這個驚奇。
• 人類心智的上限是他有這個能力去重新建構已經改變了的過去知識或信念，
但是這個建構歷程不是很完美。一旦你採取了對世界的新看法，你立刻失去
提取過去信念大部分的能力。
• 一些幸運的賭盤使魯莽不負責任的領導人冠上了皇冠，享受著先知、前瞻和
勇敢的美名。
• 五十年來的研究證據卻指出：絕大多數的基金經理人在選擇股票時，很像是
擲骰子而比較不像在打撲克牌。在任何一年，至少每三個基金中，有兩個基
金的表現是在市場的水準以下的。

42. • 樂觀的人一般來說是愉快的、興高采烈的，所以人緣很好，很多人喜
歡他。他們在碰到挫折或困境時，可以反彈回來，不會一蹶不振，他
們成為臨床上憂鬱症的機會很少，他們的免疫系統會很強，他們比較
會照顧自己的健康，他們覺得自己比別人更健康，事實上，也可能活
的比較長一點。
• 在美國 , 一個小公司能維持五年的機率是 35%. 但是自己經營事業的
人並不認為這個統計數字應用到他身上。有 81% 的創業家把他自己
個人成功的機率定為 70% 或更高 , 有 33% 的人說他們不可能失敗 ,
失敗的機率是零。
• 一半的發明家在接到預測會失敗的成績單後決定退出 , 然而 , 有
47% 的人繼續努力 , 即使在被告知他們在專案完全沒有希望 , 這些
堅持的人在賠掉二倍他們最初的損失後 , 才放棄。私人發明的回收是
很少的 .. 這些證據顯示樂觀是一個擴散的很廣、很頑固、很花錢的一
個習性。

43. 第四部：選擇
• 動物，包括人類在內 , 會很努力去阻止損失發生 ,
所花的力氣大於去贏得某樣東西 .
• 外在的看法和風險政策是兩個影響很多決定的明
顯偏見的補救辦法：一個是計劃謬論的誇大樂觀 ,
另一個是因損失規避而產生的過度小心 , 這兩個
偏見是相互對立的 .
• 在許多情境中 , 失的加權是得的兩倍 : 在賭局的
選擇上 , 在稟賦效應上 , 在價格改變的反應上都
是如此 . 損失規避的相關係數在一些情境中高很
多 .
• 我們每天花很多時間去預期某事的發生 , 並試圖
避免我們強加在自己身上的情緒痛苦 .

44. 第五部 : 兩個自我
• 很少人能用意志力使他們有陽光的個性 , 但是有
些人可以安排他們的生活 , 使自己不必花那麼多
時間在通勤上 , 所省下來的時間可以做他們喜歡
的事 , 跟他們喜歡的人在一起 .
• 有些生活的層面比生活的經驗對評估一個人的生
活更有影響力 , 教育就是一個例子 . 高教育程度
常跟生活的高滿意度聯結在一起 , 但是沒有跟高
幸福感的經驗連在一起…更高的教育通常有更多
的壓力 .
• 研究顯示 , 幸福的傾向跟高度和智力一樣是可以
遺傳的 .