1. Strategisch management
Hoofdstuk
7

2. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.

3. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.

4. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.

5. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën

6. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën
๏ De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.

7. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën
๏ De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.

8. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën
๏ De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.
❖ Bedrijfsmodel

9. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën
๏ De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.
❖ Bedrijfsmodel
๏ Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën,
processen en activiteiten.

10. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën
๏ De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.
❖ Bedrijfsmodel
๏ Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën,
processen en activiteiten.
๏ Richt zich op twee dingen:

11. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën
๏ De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.
❖ Bedrijfsmodel
๏ Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën,
processen en activiteiten.
๏ Richt zich op twee dingen:
‣ Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert.

12. Strategisch management
Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
❖ Strategieën
๏ De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.
❖ Bedrijfsmodel
๏ Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën,
processen en activiteiten.
๏ Richt zich op twee dingen:
‣ Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert.
‣ Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen.

13. Waarom is strategisch management belangrijk?
Mannen zijn meer met hun gezondheid en uiterlijk
bezig … Coke Zero

14. Waarom is strategisch management belangrijk?
❖ Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren.
Mannen zijn meer met hun gezondheid en uiterlijk
bezig … Coke Zero

15. Waarom is strategisch management belangrijk?
❖ Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren.
❖ Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de beslissing welke acties
nodig zijn, kunnen managers beter omgaan met veranderingen in de omgeving.
Mannen zijn meer met hun gezondheid en uiterlijk
bezig … Coke Zero

16. Waarom is strategisch management belangrijk?
❖ Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren.
❖ Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de beslissing welke acties
nodig zijn, kunnen managers beter omgaan met veranderingen in de omgeving.
❖ Het brengt de verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten samen en
zorgt dat die gericht zijn op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.
Mannen zijn meer met hun gezondheid en uiterlijk
bezig … Coke Zero

17. Waarom is strategisch management belangrijk?
❖ Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren.
❖ Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de beslissing welke acties
nodig zijn, kunnen managers beter omgaan met veranderingen in de omgeving.
❖ Het brengt de verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten samen en
zorgt dat die gericht zijn op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.
❖ Het is betrokken bij veel managementbeslissingen.
Mannen zijn meer met hun gezondheid en uiterlijk
bezig … Coke Zero

18. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces

19. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie

20. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
❖ Missie: de bestaansreden van het bedrijf

21. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
❖ Missie: de bestaansreden van het bedrijf
๏ De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen

22. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
❖ Missie: de bestaansreden van het bedrijf
๏ De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen
❖ Doelen: de basis van planning

23. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
❖ Missie: de bestaansreden van het bedrijf
๏ De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen
❖ Doelen: de basis van planning
๏ Meetbare prestatiedoelstellingen

24. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie

25. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
❖ Het analyseren van zowel de specifieke als algemene externe omgeving

26. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
❖ Het analyseren van zowel de specifieke als algemene externe omgeving
๏ Onderzoeken welke trends en veranderingen zich voordoen

27. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes

28. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie:

29. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie:
๏ Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de concurrentiepositie van het
bedrijf.

30. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie:
๏ Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de concurrentiepositie van het
bedrijf.
๏ Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van het bedrijf.

31. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie:
๏ Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de concurrentiepositie van het
bedrijf.
๏ Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van het bedrijf.
❖ Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij makkelijk,

32. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie:
๏ Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de concurrentiepositie van het
bedrijf.
๏ Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van het bedrijf.
❖ Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij makkelijk,
❖ Beoordelen van de immateriële activa (vaardigheden, talent en kennis van
medewerkers, databases en andere IT-activa, bedrijfscultuur etc.) is moeilijker.

33. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en
strategieën van de SWOT-analyse
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes

34. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes

35. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Stap 4: strategieën formuleren

36. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Stap 4: strategieën formuleren
๏ Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven.

37. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Stap 4: strategieën formuleren
๏ Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven.
๏ Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie.

38. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Stap 4: strategieën formuleren
๏ Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven.
๏ Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie.
๏ Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen tegen externe bedreigingen.

39. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Stap 4: strategieën formuleren
๏ Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven.
๏ Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie.
๏ Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen tegen externe bedreigingen.
๏ Ernstige zwakheden corrigeren.

40. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes

41. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de 6. Evalueer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën resultaten
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes

42. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de 6. Evalueer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën resultaten
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Implementatie: effectief aanpassen van structuur en activiteiten aan de
omgeving.

43. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de 6. Evalueer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën resultaten
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Implementatie: effectief aanpassen van structuur en activiteiten aan de
omgeving.
❖ De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve implementatie van
strategieën vraagt om een organisatorische structuur die voldoet aan de
vereisten.

44. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de 6. Evalueer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën resultaten
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes

45. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de 6. Evalueer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën resultaten
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?

46. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de 6. Evalueer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën resultaten
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes
❖ Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?
❖ Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig?

47. Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces
2. Externe analyse
• Kansen
• Bedreigingen
1. Bepaal de huidige
missie, doelen en 4. Formuleer de 5. Implementeer de 6. Evalueer de
strategieën van de SWOT-analyse strategieën strategieën resultaten
organisatie
3. Interne analyse
• Sterktes
• Zwaktes

48. Soorten organisatiestrategieën

49. Soorten organisatiestrategieën
❖ Concern

50. Soorten organisatiestrategieën
❖ Concern
๏ Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel daarbij moet
spelen.

51. Soorten organisatiestrategieën
❖ Concern
๏ Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel daarbij moet
spelen.
❖ Soorten concernstrategieën

52. Soorten organisatiestrategieën
❖ Concern
๏ Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel daarbij moet
spelen.
❖ Soorten concernstrategieën
๏ Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten

53. Soorten organisatiestrategieën
❖ Concern
๏ Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel daarbij moet
spelen.
❖ Soorten concernstrategieën
๏ Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten
๏ Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende veranderingen

54. Soorten organisatiestrategieën
❖ Concern
๏ Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel daarbij moet
spelen.
❖ Soorten concernstrategieën
๏ Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten
๏ Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende veranderingen
๏ Vernieuwing: aanpakken van zwakke punten in de organisatie die leiden tot dalende
prestaties

55. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën

56. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën

57. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën

58. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën
Heineken N.V.

59. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën
Heineken N.V.

60. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën
Heineken N.V.
Alcoholarme
Luxe Bieren Speciaal Bieren Pils Seizoensbieren bieren

61. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën
Heineken N.V.
Alcoholarme
Luxe Bieren Speciaal Bieren Pils Seizoensbieren bieren

62. Figuur 7.8
Niveaus van organisatiestrategieën
Heineken N.V.
Alcoholarme
Luxe Bieren Speciaal Bieren Pils Seizoensbieren bieren
R&D Productie Marketing HR Financiën

63. Groeistrategieën (concern)

64. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)

65. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.

66. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie

67. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.

68. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?

69. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).

70. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?

71. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie

72. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.

73. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.
‣ Bv. Zelfstandige apotheken gaan samen in een groter verband om de concurrentiekracht te versterken (zoals Kring apotheek...voordeel:
goedkoper inkopen etc)

74. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.
‣ Bv. Zelfstandige apotheken gaan samen in een groter verband om de concurrentiekracht te versterken (zoals Kring apotheek...voordeel:
goedkoper inkopen etc)
❖ Gerelateerde diversificatie

75. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.
‣ Bv. Zelfstandige apotheken gaan samen in een groter verband om de concurrentiekracht te versterken (zoals Kring apotheek...voordeel:
goedkoper inkopen etc)
❖ Gerelateerde diversificatie
๏ Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches.

76. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.
‣ Bv. Zelfstandige apotheken gaan samen in een groter verband om de concurrentiekracht te versterken (zoals Kring apotheek...voordeel:
goedkoper inkopen etc)
❖ Gerelateerde diversificatie
๏ Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches.
‣ Uitgever VNU, eigenaar van intermediair (vacatures voor hoger opgeleide werkzoekenden) besluit Nationalevacaturebank.nl over te nemen.

77. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.
‣ Bv. Zelfstandige apotheken gaan samen in een groter verband om de concurrentiekracht te versterken (zoals Kring apotheek...voordeel:
goedkoper inkopen etc)
❖ Gerelateerde diversificatie
๏ Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches.
‣ Uitgever VNU, eigenaar van intermediair (vacatures voor hoger opgeleide werkzoekenden) besluit Nationalevacaturebank.nl over te nemen.
❖ Niet-gerelateerde diversificatie

78. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.
‣ Bv. Zelfstandige apotheken gaan samen in een groter verband om de concurrentiekracht te versterken (zoals Kring apotheek...voordeel:
goedkoper inkopen etc)
❖ Gerelateerde diversificatie
๏ Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches.
‣ Uitgever VNU, eigenaar van intermediair (vacatures voor hoger opgeleide werkzoekenden) besluit Nationalevacaturebank.nl over te nemen.
❖ Niet-gerelateerde diversificatie
๏ Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere niet-aanverwante branches.

79. Groeistrategieën (concern)
❖ Directe uitbreiding (concentratie)
๏ Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand.
❖ Verticale integratie
๏ Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer.
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een leverancier in het buitenland of ga ik mijn eigen productie doen door bv een fabriek te starten?
๏ Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk
opzetten).
‣ Ga ik afhankelijk zijn van een distributeur of ga ik zelf aan afnemers leveren?
❖ Horizontale integratie
๏ Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen
concurrentiekracht.
‣ Bv. Zelfstandige apotheken gaan samen in een groter verband om de concurrentiekracht te versterken (zoals Kring apotheek...voordeel:
goedkoper inkopen etc)
❖ Gerelateerde diversificatie
๏ Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches.
‣ Uitgever VNU, eigenaar van intermediair (vacatures voor hoger opgeleide werkzoekenden) besluit Nationalevacaturebank.nl over te nemen.
❖ Niet-gerelateerde diversificatie
๏ Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere niet-aanverwante branches.
‣ Uitgever VNU, eigenaar van intermediair en Nationalevacaturebank.nl, besluit tweakers.net (de grootste electronica- en technologiewebsite over
te nemen.

80. Concernstrategieën (vervolg)

81. Concernstrategieën (vervolg)

82. Concernstrategieën (vervolg)
❖ Stabilisatiestrategie

83. Concernstrategieën (vervolg)
❖ Stabilisatiestrategie
๏ Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van
ingrijpende veranderingen.

84. Concernstrategieën (vervolg)
❖ Stabilisatiestrategie
๏ Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van
ingrijpende veranderingen.
❖ Vernieuwingsstrategieën

85. Concernstrategieën (vervolg)
❖ Stabilisatiestrategie
๏ Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van
ingrijpende veranderingen.
❖ Vernieuwingsstrategieën
๏ Strategieën die zwakke punten in de organisatie aanpakken die leiden tot dalende
prestaties.

86. Concernstrategieën (vervolg)
❖ Stabilisatiestrategie
๏ Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van
ingrijpende veranderingen.
❖ Vernieuwingsstrategieën
๏ Strategieën die zwakke punten in de organisatie aanpakken die leiden tot dalende
prestaties.
‣ Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn die wordt gebruikt in situaties waarin
de prestatieproblemen niet zo ernstig zijn.

87. Concernstrategieën (vervolg)
❖ Stabilisatiestrategie
๏ Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van
ingrijpende veranderingen.
❖ Vernieuwingsstrategieën
๏ Strategieën die zwakke punten in de organisatie aanpakken die leiden tot dalende
prestaties.
‣ Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn die wordt gebruikt in situaties waarin
de prestatieproblemen niet zo ernstig zijn.
‣ Turnaround: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin de prestatieproblemen ernstiger zijn.
Managers snijden uitgebreider in de kosten en herstructureren bedrijfsactiviteiten op grotere
schaal dan bij de inkrimpingsstrategie. Saab is door General Motors verkocht aan Spijker
vanwege de financiële problemen bij GM. Voor GM een onderdeel van een turnaround
strategie...maar welke strategie maakt Spijker gebruik van door de aanschaf van Saab?

88. Zakelijke portfolioanalyse

89. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.

90. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix

91. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group

92. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
๏ Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo

93. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
๏ Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
๏ Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:

94. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
๏ Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
๏ Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:
‣ Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel

95. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
๏ Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
๏ Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:
‣ Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel
‣ Stars: veel groei, groot marktaandeel

96. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
๏ Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
๏ Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:
‣ Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel
‣ Stars: veel groei, groot marktaandeel
‣ Question marks: veel groei, klein marktaandeel

97. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
๏ Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
๏ Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:
‣ Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel
‣ Stars: veel groei, groot marktaandeel
‣ Question marks: veel groei, klein marktaandeel
‣ Dogs: weinig groei, klein marktaandeel

98. Zakelijke portfolioanalyse
❖ Managers beheren hun portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik
te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.
❖ BCG-matrix
๏ Ontwikkeld door de Boston Consulting Group
๏ Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo
๏ Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:
‣ Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel
‣ Stars: veel groei, groot marktaandeel
‣ Question marks: veel groei, klein marktaandeel
‣ Dogs: weinig groei, klein marktaandeel
๏ Door middel van portfolio analyse weet een bedrijf in welke producten er op welke
manier geïnvesteerd dient te worden...

99. Figuur 7.9 De BCG-matrix

100. Figuur 7.9 De BCG-matrix
❖ Strategie op
businessunitniveau

101. Figuur 7.9 De BCG-matrix
❖ Strategie op
businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
actief is.

102. Figuur 7.9 De BCG-matrix
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs

103. Figuur 7.9 De BCG-matrix
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs

104. Figuur 7.9 De BCG-matrix
Hoog
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Laag

105. Figuur 7.9 De BCG-matrix
Hoog
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Laag
Relatief marktaandeel

106. Figuur 7.9 De BCG-matrix
Hoog
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Laag
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

107. Figuur 7.9 De BCG-matrix
Hoog
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Laag
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

108. Figuur 7.9 De BCG-matrix
20%
Hoog
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei 10% businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Laag
0%
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

109. Figuur 7.9 De BCG-matrix
20%
Hoog
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei 10% businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Pils
Laag
0%
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

110. Figuur 7.9 De BCG-matrix
20%
Seizoensbieren
Hoog
Stars Question
Marks
❖ Strategie op
Markt-
groei 10% businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Pils
Laag
0%
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

111. Figuur 7.9 De BCG-matrix
20%
Seizoensbieren
Hoog
Stars Question
Marks
Speciale bieren
❖ Strategie op
Markt-
groei 10% businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
branches waarin het
Cash
Cows actief is.
Dogs
Pils
Laag
0%
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

112. Figuur 7.9 De BCG-matrix
20%
Seizoensbieren
Hoog
Stars Question
Marks
Speciale bieren
❖ Strategie op
Markt-
groei 10% businessunitniveau
๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
Alcoholarme branches waarin het
Cash
Cows actief is.
bieren Dogs
Pils
Laag
0%
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

113. Figuur 7.9 De BCG-matrix
20%
Seizoensbieren
Hoog
Stars Question
Marks
Speciale bieren
❖ Strategie op
Markt-
groei 10% businessunitniveau
Luxe bieren ๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
Alcoholarme branches waarin het
Cash
Cows actief is.
bieren Dogs
Pils
Laag
0%
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

114. Figuur 7.9 De BCG-matrix
20%
Seizoensbieren
Hoog
Stars Question
Marks
Speciale bieren
❖ Strategie op
Markt-
groei 10% businessunitniveau
Luxe bieren ๏ Een organisatiestrategie
die bepaalt hoe een
organisatie moet
concurreren in elk van de
Alcoholarme branches waarin het
Cash
Cows actief is.
bieren Dogs
Pils
Laag
0%
Laag
Hoog Relatief marktaandeel

115. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)

116. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel

117. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel
๏ Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van
een organisatie.

118. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel
๏ Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van
een organisatie.
❖ Kwaliteit als een concurrentievoordeel

119. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel
๏ Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van
een organisatie.
❖ Kwaliteit als een concurrentievoordeel
๏ Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.

120. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel
๏ Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van
een organisatie.
❖ Kwaliteit als een concurrentievoordeel
๏ Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.
๏ Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.

121. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel
๏ Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van
een organisatie.
❖ Kwaliteit als een concurrentievoordeel
๏ Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.
๏ Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.
๏ Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu verbeteren daarvan om de vraag van
klanten naar kwaliteit te beantwoorden.

122. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel
๏ Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van
een organisatie.
❖ Kwaliteit als een concurrentievoordeel
๏ Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.
๏ Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.
๏ Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu verbeteren daarvan om de vraag van
klanten naar kwaliteit te beantwoorden.
❖ Verdedigbaar concurrentievoordeel

123. Concurrentievoordeel (hoe ga je ermee om in een organisatie)
❖ Concurrentievoordeel
๏ Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van
een organisatie.
❖ Kwaliteit als een concurrentievoordeel
๏ Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.
๏ Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.
๏ Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu verbeteren daarvan om de vraag van
klanten naar kwaliteit te beantwoorden.
❖ Verdedigbaar concurrentievoordeel
๏ Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en moeilijk kopieerbaar is voor
de concurrenten.

124. Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

125. Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

126. Style Axis
Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

127. Traditional
Style Axis Progressive
Classic
Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

128. Function Axis
Traditional
Style Axis Progressive
Classic
Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

129. Function Axis
Performance
Traditional
Style Axis Progressive
Classic
Fashion
Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

130. Function Axis
Performance
Nike Adidas Reebok
Traditional
Style Axis Progressive
Clarks Classic
Tommy Hilfiger
Puma Lacoste
Hugo Boss
Diesel Bikkembergs Polo
D&G
Prada
Fashion
Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

131. Function Axis
Performance
Nike Adidas Reebok
K-Swiss Traditional
Style Axis Progressive
Clarks Classic
Tommy Hilfiger
Puma Lacoste
Hugo Boss
Diesel Bikkembergs Polo
D&G
Prada
Fashion
Voorbeeld Positioneringsmatrix K-Swiss 2006/2007

132. Vijf concurrentiefactoren
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

133. Vijf concurrentiefactoren
❖ Bedreiging door nieuwe
toetreders
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

134. Vijf concurrentiefactoren
❖ Bedreiging door nieuwe
toetreders
๏ Hoe moeilijk is het voor nieuwe
concurrenten om toe te treden
tot de branche.
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

135. Vijf concurrentiefactoren
❖ Bedreiging van alternatieven
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

136. Vijf concurrentiefactoren
❖ Bedreiging van alternatieven
๏ Deze factoren bepalen de
waarschijnlijkheid dat klanten een
gelijkwaardig product van een ander
bedrijf zullen gaan kopen.
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

137. Vijf concurrentiefactoren
❖ Het onderhandelend
vermogen van kopers
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

138. Vijf concurrentiefactoren
❖ Het onderhandelend
vermogen van kopers
๏ Deze factoren bepalen de
invloed die klanten binnen de
branche hebben.
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

139. Vijf concurrentiefactoren
❖ Het onderhandelend vermogen van
leveranciers
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

140. Vijf concurrentiefactoren
❖ Het onderhandelend vermogen van
leveranciers
๏ Deze factoren bepalen de mate van
macht die leveranciers hebben over
bedrijven binnen de branche.
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

141. Vijf concurrentiefactoren
❖ Bestaande concurrentie
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

142. Vijf concurrentiefactoren
❖ Bestaande concurrentie
๏ Hoe groot is de rivaliteit tussen
huidige concurrenten in de
bedrijfstak?
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

143. Vijf concurrentiefactoren
Bedreiging van
substituten
Onderhandelingsmacht Interne concurrentie
o.d. markt
van leveranciers
Bedreiging van
substituten
Bedreiging van
substituten

144. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)

145. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie

146. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie

147. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie
๏ De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de
branche te worden.

148. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie
๏ De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de
branche te worden.
❖ Differentiatiestrategie

149. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie
๏ De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de
branche te worden.
❖ Differentiatiestrategie
๏ De onderneming biedt unieke producten aan die door veel klanten worden
gewaardeerd.

150. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie
๏ De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de
branche te worden.
❖ Differentiatiestrategie
๏ De onderneming biedt unieke producten aan die door veel klanten worden
gewaardeerd.

151. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie
๏ De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de
branche te worden.
❖ Differentiatiestrategie
๏ De onderneming biedt unieke producten aan die door veel klanten worden
gewaardeerd.
❖ Focusstrategie

152. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie
๏ De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de
branche te worden.
❖ Differentiatiestrategie
๏ De onderneming biedt unieke producten aan die door veel klanten worden
gewaardeerd.
❖ Focusstrategie
๏ Een onderneming binnen een smal marktsegment streeft een kosten- of
differentiatievoordeel na.

153. Soorten concurrentiestrategieën (Porter)
❖ Kostenleiderschapstrategie
๏ De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de
branche te worden.
❖ Differentiatiestrategie
๏ De onderneming biedt unieke producten aan die door veel klanten worden
gewaardeerd.
❖ Focusstrategie
๏ Een onderneming binnen een smal marktsegment streeft een kosten- of
differentiatievoordeel na.
Mannen zijn meer met hun gezondheid en uiterlijk
bezig … Coke Zero

154. De regel van drie

155. De regel van drie
❖ Vergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieën

156. De regel van drie
❖ Vergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieën
๏ De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie creëren waarin drie
ondernemingen een markt domineren.

157. De regel van drie
❖ Vergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieën
๏ De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie creëren waarin drie
ondernemingen een markt domineren.
๏ Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te behalen door het
maken van minder kosten dan concurrenten in de branche, andere door het maken
van onderscheid.

158. De regel van drie
❖ Vergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieën
๏ De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie creëren waarin drie
ondernemingen een markt domineren.
๏ Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te behalen door het
maken van minder kosten dan concurrenten in de branche, andere door het maken
van onderscheid.
๏ Ondernemingen die er niet in slagen om een concurrentievoordeel te creëren op basis
van lage kosten of differentiatie, verkeren in een ‘impasse’ en zullen het moeilijk vinden
om op lange termijn succes te boeken.

159. De regel van drie
❖ Vergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieën
๏ De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie creëren waarin drie
ondernemingen een markt domineren.
๏ Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te behalen door het
maken van minder kosten dan concurrenten in de branche, andere door het maken
van onderscheid.
๏ Ondernemingen die er niet in slagen om een concurrentievoordeel te creëren op basis
van lage kosten of differentiatie, verkeren in een ‘impasse’ en zullen het moeilijk vinden
om op lange termijn succes te boeken.
๏ Enkele ondernemingen zullen succesvol zijn in het behalen van zowel een differentiatie-
als kostenvoordeel.

160. Strategisch management in de huidige omgeving

161. Strategisch management in de huidige omgeving
❖ Strategische flexibiliteit

162. Strategisch management in de huidige omgeving
❖ Strategische flexibiliteit
❖ Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën

163. Strategisch management in de huidige omgeving
❖ Strategische flexibiliteit
❖ Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën
๏ e-business

164. Strategisch management in de huidige omgeving
❖ Strategische flexibiliteit
❖ Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën
๏ e-business
๏ klantenservice

165. Strategisch management in de huidige omgeving
❖ Strategische flexibiliteit
❖ Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën
๏ e-business
๏ klantenservice
๏ innovatie

166. Hoe internet bedrijven heeft veranderd

167. Hoe internet bedrijven heeft veranderd
❖ Door internet te gebruiken:

168. Hoe internet bedrijven heeft veranderd
❖ Door internet te gebruiken:
๏ Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op
elke plek kunnen gebruiken.

169. Hoe internet bedrijven heeft veranderd
❖ Door internet te gebruiken:
๏ Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op
elke plek kunnen gebruiken.
๏ Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die nieuwe producten
helpen ontwerpen, testen en introduceren.

170. Hoe internet bedrijven heeft veranderd
❖ Door internet te gebruiken:
๏ Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op
elke plek kunnen gebruiken.
๏ Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die nieuwe producten
helpen ontwerpen, testen en introduceren.
๏ Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken zoals inkopen en het
invullen van onkostendeclaraties. The ‘paperless office’ is lijkt echter een droom uit de jaren
90...hoewel e-readers (zoals de iPad en de Kindle wellicht een nieuwe impuls aan deze droom
hebben gegeven).

171. Hoe internet bedrijven heeft veranderd
❖ Door internet te gebruiken:
๏ Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op
elke plek kunnen gebruiken.
๏ Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die nieuwe producten
helpen ontwerpen, testen en introduceren.
๏ Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken zoals inkopen en het
invullen van onkostendeclaraties. The ‘paperless office’ is lijkt echter een droom uit de jaren
90...hoewel e-readers (zoals de iPad en de Kindle wellicht een nieuwe impuls aan deze droom
hebben gegeven).
๏ Wordt logistiek in real time beheerst. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van RFID…
Consumenten kunnen hier nu ook het voordeel van proeven o.a. Package tracking. Inloggen bij
UPS website om te kijken hoe het staat met je bestelling.

172. Hoe internet bedrijven heeft veranderd
❖ Door internet te gebruiken:
๏ Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op
elke plek kunnen gebruiken.
๏ Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die nieuwe producten
helpen ontwerpen, testen en introduceren.
๏ Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken zoals inkopen en het
invullen van onkostendeclaraties. The ‘paperless office’ is lijkt echter een droom uit de jaren
90...hoewel e-readers (zoals de iPad en de Kindle wellicht een nieuwe impuls aan deze droom
hebben gegeven).
๏ Wordt logistiek in real time beheerst. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van RFID…
Consumenten kunnen hier nu ook het voordeel van proeven o.a. Package tracking. Inloggen bij
UPS website om te kijken hoe het staat met je bestelling.
๏ Is de aard van talloze werkzaamheden in de hele organisatie veranderd.

173. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken

174. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken
❖ Kostleiderschap

175. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken
❖ Kostleiderschap
๏ Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor
sollicitanten

176. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken
❖ Kostleiderschap
๏ Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor
sollicitanten
❖ Differentiatie

177. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken
❖ Kostleiderschap
๏ Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor
sollicitanten
❖ Differentiatie
๏ Op internet gebaseerde kennissystemen, klantenservice, en koop- en betaalsystemen

178. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken
❖ Kostleiderschap
๏ Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor
sollicitanten
❖ Differentiatie
๏ Op internet gebaseerde kennissystemen, klantenservice, en koop- en betaalsystemen
❖ Focus

179. Strategieën voor toepassing van e-
businesstechnieken
❖ Kostleiderschap
๏ Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor
sollicitanten
❖ Differentiatie
๏ Op internet gebaseerde kennissystemen, klantenservice, en koop- en betaalsystemen
❖ Focus
๏ Chatrooms en discussieplatforms, nichewebsites

180. Klantenservicestrategieën

181. Klantenservicestrategieën
❖ Geef de klanten wat ze willen.

182. Klantenservicestrategieën
❖ Geef de klanten wat ze willen.
❖ Communiceer op een effectieve manier met hen.

183. Klantenservicestrategieën
❖ Geef de klanten wat ze willen.
❖ Communiceer op een effectieve manier met hen.
❖ Geef werknemers training in klantenservice.

184. Innovatiestrategieën

185. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events

186. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.

187. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.
๏ Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.

188. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.
๏ Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.
❖ Strategische beslissingen over innovatie

189. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.
๏ Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.
❖ Strategische beslissingen over innovatie
๏ Fundamenteel onderzoek

190. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.
๏ Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.
❖ Strategische beslissingen over innovatie
๏ Fundamenteel onderzoek
๏ Productontwikkeling

191. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.
๏ Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.
❖ Strategische beslissingen over innovatie
๏ Fundamenteel onderzoek
๏ Productontwikkeling
๏ Procesverbetering

192. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.
๏ Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.
❖ Strategische beslissingen over innovatie
๏ Fundamenteel onderzoek
๏ Productontwikkeling
๏ Procesverbetering
❖ Baanbreker

193. Innovatiestrategieën
❖ Possible Events
๏ Radicale productdoorbraken.
๏ Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen.
❖ Strategische beslissingen over innovatie
๏ Fundamenteel onderzoek
๏ Productontwikkeling
๏ Procesverbetering
❖ Baanbreker
๏ Een organisatie die het eerst een productinnovatie op de markt brengt of een nieuwe
procesinnovatie gebruikt.