1. Organisatiestructuur en -ontwerp
Hoofdstuk
9

2. De organisatiestructuur

3. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur

4. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.

5. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.

6. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.

7. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp

8. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp
๏ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:

9. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp
๏ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:
‣ Taakspecialisatie

10. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp
๏ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:
‣ Taakspecialisatie
‣ Taakgroepering

11. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp
๏ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:
‣ Taakspecialisatie
‣ Taakgroepering
‣ Hiërarchie

12. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp
๏ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:
‣ Taakspecialisatie
‣ Taakgroepering
‣ Hiërarchie
‣ Span of control

13. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp
๏ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:
‣ Taakspecialisatie
‣ Taakgroepering
‣ Hiërarchie
‣ Span of control
‣ Centralisatie en decentralisatie

14. De organisatiestructuur
Organisatiestructuur
๏ De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld.
Organisatieontwerp
๏ Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur:
‣ Taakspecialisatie
‣ Taakgroepering
‣ Hiërarchie
‣ Span of control
‣ Centralisatie en decentralisatie
‣ Formalisering

15. Organisatieontwerp

16. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie

17. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.

18. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.

19. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.

20. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.
Taakgroepering

21. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.
Taakgroepering
๏ Functiegericht

22. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.
Taakgroepering
๏ Functiegericht
‣ Groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies.

23. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.
Taakgroepering
๏ Functiegericht
‣ Groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies.
๏ Productgericht

24. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.
Taakgroepering
๏ Functiegericht
‣ Groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies.
๏ Productgericht
‣ Groepering van taken op basis van productlijn.

25. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.
Taakgroepering
๏ Functiegericht
‣ Groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies.
๏ Productgericht
‣ Groepering van taken op basis van productlijn.
๏ Geografisch

26. Organisatieontwerp
Taakspecialisatie
๏ De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden
onderverdeeld.
๏ Heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat wordt afgeraffeld, meer
afwezigheid en meer verloop van personeel.
Taakgroepering
๏ Functiegericht
‣ Groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies.
๏ Productgericht
‣ Groepering van taken op basis van productlijn.
๏ Geografisch
‣ Groepering van taken op basis van regio.

27. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)

28. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.

29. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.

30. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch

31. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific

32. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific

33. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific

34. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific
Speciaal bieren Pils Luxe Bieren Seizoensbieren Alcoholarme bieren

35. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific
SBU Speciaal bieren Pils Luxe Bieren Seizoensbieren Alcoholarme bieren

36. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific
SBU Speciaal bieren Pils Luxe Bieren Seizoensbieren Alcoholarme bieren

37. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific
SBU Speciaal bieren Pils Luxe Bieren Seizoensbieren Alcoholarme bieren

38. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific
SBU Speciaal bieren Pils Luxe Bieren Seizoensbieren Alcoholarme bieren
R&D Productie Marketing HR Financiën Heineken Amstel Brand

39. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific
SBU Speciaal bieren Pils Luxe Bieren Seizoensbieren Alcoholarme bieren
Functioneel R&D Productie Marketing HR Financiën Heineken Amstel Brand

40. Taakgroepering Heineken (voorbeeld)
Heineken N.V.
Geografisch Africa & Middle East C&E Europe Western Europe Americas Asia Pacific
SBU Speciaal bieren Pils Luxe Bieren Seizoensbieren Alcoholarme bieren
Functioneel R&D Productie Marketing HR Financiën Heineken Amstel Brand Product

44. Gezag

45. Gezag
Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.

46. Gezag
Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.

47. Gezag
Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.
Verantwoordelijkheid

48. Gezag
Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.
Verantwoordelijkheid
๏ De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren.

49. Gezag
Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.
Verantwoordelijkheid
๏ De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren.

50. Gezag
Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.
Verantwoordelijkheid
๏ De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren.
Eenheid van gezag

51. Gezag
Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.
Verantwoordelijkheid
๏ De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren.
Eenheid van gezag
๏ Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager
verantwoording hoeft af te leggen.

52. Span of control (reikwijdte van beheer)

53. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.

54. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:

55. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de manager

56. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de manager
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer

57. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de manager
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer
‣ Het soort werk dat wordt uitgevoerd

58. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de manager
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer
‣ Het soort werk dat wordt uitgevoerd
‣ Mate waarin werkzaamheden overeenkomen

59. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de manager
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer
‣ Het soort werk dat wordt uitgevoerd
‣ Mate waarin werkzaamheden overeenkomen
‣ Complexiteit van werkzaamheden

60. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de manager
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer
‣ Het soort werk dat wordt uitgevoerd
‣ Mate waarin werkzaamheden overeenkomen
‣ Complexiteit van werkzaamheden
‣ Fysieke nabijheid van supervisors

61. Span of control (reikwijdte van beheer)
๏ Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.
๏ Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de manager
‣ Vaardigheden en capaciteiten van de werknemer
‣ Het soort werk dat wordt uitgevoerd
‣ Mate waarin werkzaamheden overeenkomen
‣ Complexiteit van werkzaamheden
‣ Fysieke nabijheid van supervisors
‣ Mate van standaardisatie van procedures

62. Figuur 9.3 Reikwijdtes van beheer

63. Figuur 9.3 Reikwijdtes van beheer

64. Organisatieontwerp (vervolg)

65. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie

66. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.

67. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.

68. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie

69. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie
๏ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het
beslissingsproces uitoefenen.

70. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie
๏ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het
beslissingsproces uitoefenen.
Empowerment van werknemers

71. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie
๏ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het
beslissingsproces uitoefenen.
Empowerment van werknemers
๏ Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om beslissingen te nemen.

72. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie
๏ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het
beslissingsproces uitoefenen.
Empowerment van werknemers
๏ Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om beslissingen te nemen.
Formalisering

73. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie
๏ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het
beslissingsproces uitoefenen.
Empowerment van werknemers
๏ Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om beslissingen te nemen.
Formalisering
๏ De mate waarin werkzaamheden in de organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate
waarin personeelsgedrag wordt gestuurd door regels en procedures.

74. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie
๏ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het
beslissingsproces uitoefenen.
Empowerment van werknemers
๏ Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om beslissingen te nemen.
Formalisering
๏ De mate waarin werkzaamheden in de organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate
waarin personeelsgedrag wordt gestuurd door regels en procedures.
‣ Als de formalisering hoog is, hebben werknemers weinig te zeggen over wat er moet gebeuren.
Men werkt met expliciete taakbeschrijvingen, regels en werkprocedures.

75. Organisatieontwerp (vervolg)
Centralisatie
๏ De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie
geconcentreerd is.
‣ Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus.
Decentralisatie
๏ De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het
beslissingsproces uitoefenen.
Empowerment van werknemers
๏ Geeft medewerkers meer autoriteit (macht) om beslissingen te nemen.
Formalisering
๏ De mate waarin werkzaamheden in de organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate
waarin personeelsgedrag wordt gestuurd door regels en procedures.
‣ Als de formalisering hoog is, hebben werknemers weinig te zeggen over wat er moet gebeuren.
Men werkt met expliciete taakbeschrijvingen, regels en werkprocedures.
‣ Als de formalisering laag is, hebben werknemers veel keuze in de manier waarop ze hun werk
uitvoeren.

76. Het organisatieontwerp

77. Het organisatieontwerp
Mechanistisch

78. Het organisatieontwerp
Mechanistisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.

79. Het organisatieontwerp
Mechanistisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.
‣ Veel specialisatie

80. Het organisatieontwerp
Mechanistisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.
‣ Veel specialisatie
‣ Strakke taakgroepering

81. Het organisatieontwerp
Mechanistisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.
‣ Veel specialisatie
‣ Strakke taakgroepering
‣ Duidelijke hiërarchie

82. Het organisatieontwerp
Mechanistisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.
‣ Veel specialisatie
‣ Strakke taakgroepering
‣ Duidelijke hiërarchie
‣ Kleine span of control

83. Het organisatieontwerp
Mechanistisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.
‣ Veel specialisatie
‣ Strakke taakgroepering
‣ Duidelijke hiërarchie
‣ Kleine span of control
‣ Centralisatie

84. Het organisatieontwerp
Mechanistisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.
‣ Veel specialisatie
‣ Strakke taakgroepering
‣ Duidelijke hiërarchie
‣ Kleine span of control
‣ Centralisatie
‣ Veel formalisering

85. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak
wordt beheerd.
‣ Veel specialisatie
‣ Strakke taakgroepering
‣ Duidelijke hiërarchie
‣ Kleine span of control
‣ Centralisatie
‣ Veel formalisering

86. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak ๏ Een organisatieontwerp dat
wordt beheerd. aanpasbaar en flexibel is.
‣ Veel specialisatie
‣ Strakke taakgroepering
‣ Duidelijke hiërarchie
‣ Kleine span of control
‣ Centralisatie
‣ Veel formalisering

87. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak ๏ Een organisatieontwerp dat
wordt beheerd. aanpasbaar en flexibel is.
‣ Veel specialisatie ‣ Functieoverschrijdende teams
‣ Strakke taakgroepering
‣ Duidelijke hiërarchie
‣ Kleine span of control
‣ Centralisatie
‣ Veel formalisering

88. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak ๏ Een organisatieontwerp dat
wordt beheerd. aanpasbaar en flexibel is.
‣ Veel specialisatie ‣ Functieoverschrijdende teams
‣ Strakke taakgroepering ‣ Hiërarchieoverschrijdende teams
‣ Duidelijke hiërarchie
‣ Kleine span of control
‣ Centralisatie
‣ Veel formalisering

89. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak ๏ Een organisatieontwerp dat
wordt beheerd. aanpasbaar en flexibel is.
‣ Veel specialisatie ‣ Functieoverschrijdende teams
‣ Strakke taakgroepering ‣ Hiërarchieoverschrijdende teams
‣ Duidelijke hiërarchie ‣ Vrije stroom van informatie
‣ Kleine span of control
‣ Centralisatie
‣ Veel formalisering

90. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak ๏ Een organisatieontwerp dat
wordt beheerd. aanpasbaar en flexibel is.
‣ Veel specialisatie ‣ Functieoverschrijdende teams
‣ Strakke taakgroepering ‣ Hiërarchieoverschrijdende teams
‣ Duidelijke hiërarchie ‣ Vrije stroom van informatie
‣ Kleine span of control ‣ Grote span of control
‣ Centralisatie
‣ Veel formalisering

91. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak ๏ Een organisatieontwerp dat
wordt beheerd. aanpasbaar en flexibel is.
‣ Veel specialisatie ‣ Functieoverschrijdende teams
‣ Strakke taakgroepering ‣ Hiërarchieoverschrijdende teams
‣ Duidelijke hiërarchie ‣ Vrije stroom van informatie
‣ Kleine span of control ‣ Grote span of control
‣ Centralisatie ‣ Decentralisatie
‣ Veel formalisering

92. Het organisatieontwerp
Mechanistisch Organisch
๏ Een rigide organisatieontwerp dat strak ๏ Een organisatieontwerp dat
wordt beheerd. aanpasbaar en flexibel is.
‣ Veel specialisatie ‣ Functieoverschrijdende teams
‣ Strakke taakgroepering ‣ Hiërarchieoverschrijdende teams
‣ Duidelijke hiërarchie ‣ Vrije stroom van informatie
‣ Kleine span of control ‣ Grote span of control
‣ Centralisatie ‣ Decentralisatie
‣ Veel formalisering ‣ Weinig formalisering

93. Mechanistisch of organisch: de factoren

94. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:

95. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie

96. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie
‣ De structuur moet de strategie volgen.

97. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie
‣ De structuur moet de strategie volgen.
๏ Grootte van het bedrijf

98. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie
‣ De structuur moet de strategie volgen.
๏ Grootte van het bedrijf
‣ De structuur verandert van organisch naar mechanistisch naarmate het bedrijf groeit.

99. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie
‣ De structuur moet de strategie volgen.
๏ Grootte van het bedrijf
‣ De structuur verandert van organisch naar mechanistisch naarmate het bedrijf groeit.
๏ Technologie

100. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie
‣ De structuur moet de strategie volgen.
๏ Grootte van het bedrijf
‣ De structuur verandert van organisch naar mechanistisch naarmate het bedrijf groeit.
๏ Technologie
‣ De gebruikte technologie heeft invloed op de structuur.

101. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie
‣ De structuur moet de strategie volgen.
๏ Grootte van het bedrijf
‣ De structuur verandert van organisch naar mechanistisch naarmate het bedrijf groeit.
๏ Technologie
‣ De gebruikte technologie heeft invloed op de structuur.
๏ Onzekerheid in de omgeving

102. Mechanistisch of organisch: de factoren
De bedrijfsstructuur wordt beïnvloedt door:
๏ Bedrijfsstrategie
‣ De structuur moet de strategie volgen.
๏ Grootte van het bedrijf
‣ De structuur verandert van organisch naar mechanistisch naarmate het bedrijf groeit.
๏ Technologie
‣ De gebruikte technologie heeft invloed op de structuur.
๏ Onzekerheid in de omgeving
‣ Een dynamische omgeving vereist een organische structuur; een mechanistische structuur is
meer geschikt in een stabiele omgeving.

103. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)

104. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategiestructuren:

105. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategiestructuren:
๏ Innovatie

106. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategiestructuren:
๏ Innovatie
‣ Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen.

107. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategiestructuren:
๏ Innovatie
‣ Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen.
๏ Kostenbesparing

108. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategiestructuren:
๏ Innovatie
‣ Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen.
๏ Kostenbesparing
‣ Hierbij gaat het om strakker beheerde uitgaven.

109. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategiestructuren:
๏ Innovatie
‣ Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen.
๏ Kostenbesparing
‣ Hierbij gaat het om strakker beheerde uitgaven.
๏ Imitatie

110. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategiestructuren:
๏ Innovatie
‣ Hierbij gaat het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen.
๏ Kostenbesparing
‣ Hierbij gaat het om strakker beheerde uitgaven.
๏ Imitatie
‣ Hierbij gaat het om het verkleinen van risico’s, en het optimaal benutten van winstmogelijkheden
door het kopiëren van de werkwijzen van marktleiders.

111. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)

112. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategie en structuur

113. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategie en structuur
๏ De structuur van een bedrijf moet zijn afgestemd op de doelstellingen. Veranderingen in
de bedrijfsstrategie leidden tot veranderingen in de organisatiestructuur.

114. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategie en structuur
๏ De structuur van een bedrijf moet zijn afgestemd op de doelstellingen. Veranderingen in
de bedrijfsstrategie leidden tot veranderingen in de organisatiestructuur.
Grootte en structuur

115. Mechanistisch of organisch: de factoren (vervolg)
Strategie en structuur
๏ De structuur van een bedrijf moet zijn afgestemd op de doelstellingen. Veranderingen in
de bedrijfsstrategie leidden tot veranderingen in de organisatiestructuur.
Grootte en structuur
๏ Als een bedrijf groter wordt, verandert de structuur van organisch naar mechanistisch
met meer specialisatie, taakgroepering, centralisatie en regels.

116. Mechanistisch of organisch: de factoren

117. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur

118. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur
๏ De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur.

119. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur
๏ De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur.
๏ Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte
technologie:

120. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur
๏ De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur.
๏ Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte
technologie:
‣ Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden.

121. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur
๏ De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur.
๏ Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte
technologie:
‣ Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden.
‣ Massaproductie: productie van items in grote hoeveelheden.

122. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur
๏ De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur.
๏ Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte
technologie:
‣ Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden.
‣ Massaproductie: productie van items in grote hoeveelheden.
‣ Procesproductie: de ononderbroken productie van items.

123. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur
๏ De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur.
๏ Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte
technologie:
‣ Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden.
‣ Massaproductie: productie van items in grote hoeveelheden.
‣ Procesproductie: de ononderbroken productie van items.
๏ Routineuze technologie = mechanistische organisaties

124. Mechanistisch of organisch: de factoren
Technologie en structuur
๏ De gebruikte technologie heeft invloed op de organisatiestructuur.
๏ Woodwards classificatie van bedrijven gebaseerd op de complexiteit van de gebruikte
technologie:
‣ Stukproductie: productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden.
‣ Massaproductie: productie van items in grote hoeveelheden.
‣ Procesproductie: de ononderbroken productie van items.
๏ Routineuze technologie = mechanistische organisaties
๏ Niet-routineuze of afwisselende technologie = organische organisaties

125. Figuur 9.6 Woodwards bevindingen over technologie,
structuur en effectiviteit

126. Mechanistisch of organisch: de factoren

127. Mechanistisch of organisch: de factoren
Onzekerheid in de omgeving en structuur

128. Mechanistisch of organisch: de factoren
Onzekerheid in de omgeving en structuur
๏ Mechanistische organisatiestructuren zijn het meest effectief in een stabiele en
voorspelbare omgeving.

129. Mechanistisch of organisch: de factoren
Onzekerheid in de omgeving en structuur
๏ Mechanistische organisatiestructuren zijn het meest effectief in een stabiele en
voorspelbare omgeving.
๏ De flexibiliteit van een organische structuur past beter bij een dynamische en onzekere
omgeving.

130. Algemene organisatiestructuren

131. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren

132. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren
๏ Eenvoudige structuur

133. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren
๏ Eenvoudige structuur
‣ Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gezag, weinig formalisering

134. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren
๏ Eenvoudige structuur
‣ Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gezag, weinig formalisering
๏ Functionele structuur

135. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren
๏ Eenvoudige structuur
‣ Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gezag, weinig formalisering
๏ Functionele structuur
‣ Werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, zijn in groepen
ondergebracht.

136. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren
๏ Eenvoudige structuur
‣ Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gezag, weinig formalisering
๏ Functionele structuur
‣ Werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, zijn in groepen
ondergebracht.
• Operationele activiteiten, financiën, human resources, en productontwikkeling en -
onderzoek

137. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren
๏ Eenvoudige structuur
‣ Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gezag, weinig formalisering
๏ Functionele structuur
‣ Werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, zijn in groepen
ondergebracht.
• Operationele activiteiten, financiën, human resources, en productontwikkeling en -
onderzoek
๏ Divisiestructuur

138. Algemene organisatiestructuren
Conventionele structuren
๏ Eenvoudige structuur
‣ Weinig taakgroepering, grote span of control, gecentraliseerd gezag, weinig formalisering
๏ Functionele structuur
‣ Werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, zijn in groepen
ondergebracht.
• Operationele activiteiten, financiën, human resources, en productontwikkeling en -
onderzoek
๏ Divisiestructuur
‣ Een organisatieontwerp dat uit diverse takken of divisies bestaat.

139. Algemene organisatiestructuren (vervolg)

140. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren

141. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren
๏ Teamstructuur

142. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren
๏ Teamstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat.

143. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren
๏ Teamstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat.
๏ Matrixstructuur

144. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren
๏ Teamstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat.
๏ Matrixstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer
projecten laat samenwerken.

145. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren
๏ Teamstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat.
๏ Matrixstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer
projecten laat samenwerken.
๏ Projectstructuur

146. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren
๏ Teamstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat.
๏ Matrixstructuur
‣ Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer
projecten laat samenwerken.
๏ Projectstructuur
‣ Organisatieontwerp waarin werknemers continu bezig zijn met projecten. In tegenstelling tot de
matrixstructuur kent de projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers na voltooiing
van het project naar terugkeren.

147. Figuur 9.9 Voorbeeld van een matrixorganisatie

148. Figuur 9.9 Voorbeeld van een matrixorganisatie

149. Algemene organisatiestructuren (vervolg)

150. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)

151. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie

152. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie
‣ Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te
blijven.

153. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie
‣ Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te
blijven.
‣ Elimineert interne (horizontale) begrenzingen:

154. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie
‣ Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te
blijven.
‣ Elimineert interne (horizontale) begrenzingen:
• Elimineert organisatorische niveaus en hiërarchie

155. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie
‣ Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te
blijven.
‣ Elimineert interne (horizontale) begrenzingen:
• Elimineert organisatorische niveaus en hiërarchie
• Beperkte span of control

156. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie
‣ Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te
blijven.
‣ Elimineert interne (horizontale) begrenzingen:
• Elimineert organisatorische niveaus en hiërarchie
• Beperkte span of control
• Gebruik van empowered teams, minder functiespecialisatie en taakgroepering

157. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie
‣ Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te
blijven.
‣ Elimineert interne (horizontale) begrenzingen:
• Elimineert organisatorische niveaus en hiërarchie
• Beperkte span of control
• Gebruik van empowered teams, minder functiespecialisatie en taakgroepering
‣ Elimineert externe begrenzingen:

158. Algemene organisatiestructuren (vervolg)
Hedendaagse organisatiestructuren (vervolg)
๏ Grenzeloze organisatie
‣ Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen,
deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te
blijven.
‣ Elimineert interne (horizontale) begrenzingen:
• Elimineert organisatorische niveaus en hiërarchie
• Beperkte span of control
• Gebruik van empowered teams, minder functiespecialisatie en taakgroepering
‣ Elimineert externe begrenzingen:
• Gebruik van virtuele of netwerkontwerpen om de grens met stakeholders te minimaliseren.

159. Elimineren van externe begrenzingen

160. Elimineren van externe begrenzingen
Virtuele organisatie

161. Elimineren van externe begrenzingen
Virtuele organisatie
๏ Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe
specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken.

162. Elimineren van externe begrenzingen
Virtuele organisatie
๏ Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe
specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken.
Netwerkorganisatie

163. Elimineren van externe begrenzingen
Virtuele organisatie
๏ Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe
specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken.
Netwerkorganisatie
๏ Een organisatie die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede
netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden
te leveren.

164. Elimineren van externe begrenzingen
Virtuele organisatie
๏ Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe
specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken.
Netwerkorganisatie
๏ Een organisatie die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede
netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden
te leveren.
Het gestructureerde netwerk

165. Elimineren van externe begrenzingen
Virtuele organisatie
๏ Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe
specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken.
Netwerkorganisatie
๏ Een organisatie die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede
netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden
te leveren.
Het gestructureerde netwerk
๏ Een specifieke vorm van een netwerkorganisatie waarin bedrijfsonderdelen heel veel
autonomie bezitten, maar tegelijkertijd uitgebreid samenwerken door middel van
vrijwillige onderlinge netwerken.

166. Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp

167. Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp
Medewerkers verbonden houden

168. Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp
Medewerkers verbonden houden
๏ Wijdverspreide en mobiele medewerkers

169. Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp
Medewerkers verbonden houden
๏ Wijdverspreide en mobiele medewerkers
Een lerende organisatie opbouwen

170. Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp
Medewerkers verbonden houden
๏ Wijdverspreide en mobiele medewerkers
Een lerende organisatie opbouwen
Mondiale structuurvraagstukken managen

171. Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp
Medewerkers verbonden houden
๏ Wijdverspreide en mobiele medewerkers
Een lerende organisatie opbouwen
Mondiale structuurvraagstukken managen
๏ Culturele gevolgen van bepaalde ontwerpelementen

172. Organisatieontwerp (vervolg)

173. Organisatieontwerp (vervolg)
De lerende organisatie

174. Organisatieontwerp (vervolg)
De lerende organisatie
๏ Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen,
omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van
werkgerelateerde vraagstukken.

175. Organisatieontwerp (vervolg)
De lerende organisatie
๏ Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen,
omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van
werkgerelateerde vraagstukken.
๏ Kenmerken van een lerende organisatie:

176. Organisatieontwerp (vervolg)
De lerende organisatie
๏ Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen,
omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van
werkgerelateerde vraagstukken.
๏ Kenmerken van een lerende organisatie:
‣ Teams: werknemers werken in teams die zelfstandig zijn en eigen beslissingen kunnen nemen
over de werkzaamheden.

177. Organisatieontwerp (vervolg)
De lerende organisatie
๏ Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen,
omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van
werkgerelateerde vraagstukken.
๏ Kenmerken van een lerende organisatie:
‣ Teams: werknemers werken in teams die zelfstandig zijn en eigen beslissingen kunnen nemen
over de werkzaamheden.
‣ Organisatieleden wisselen informatie uit en werken samen in het hele bedrijf.

178. Organisatieontwerp (vervolg)
De lerende organisatie
๏ Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen,
omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van
werkgerelateerde vraagstukken.
๏ Kenmerken van een lerende organisatie:
‣ Teams: werknemers werken in teams die zelfstandig zijn en eigen beslissingen kunnen nemen
over de werkzaamheden.
‣ Organisatieleden wisselen informatie uit en werken samen in het hele bedrijf.
‣ Managers zijn ondersteuners, coaches en belangenbehartigers.