1. Manajemen ASN Outlook (2021).pdf

OUTLOOK
Manajemenasn
Editor:
Dr. Adi Suryanto, M.Si.
Dr. Agus Sudrajat, MA.
Yogi Suwarno, MA. Ph.D.

Adi Suryanto, et.al. (Editors).
Copyright @ 2021 LAN RI – All Right Reserved.
Hak Cipta Dilindungi Undang-undang.
Judul Buku : Manajemen ASN Outlook
Penerbit : Asosiasi Profesi Widyaiswara Indonesia
Tempat Terbit : Jakarta
Tahun Terbit : 2021
Cetakan Ke : 1 (Pertama)
Jumlah Halaman : 66 halaman
ISBN : 978-623-98929-4-4
02 Manajemen ASN Outlook
IKAPI : Nomor Anggota 599/Anggota Luar Biasa/DKI/2021
Redaksi:
Gedung Atmodarminto, BPPK Kementerian Keuangan
Jl. Purnawarman No.99, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan.
Email : bppdapwi@gmail.com
Website : https://www.bppdapwi.com
Whatsapp : 083840572182
Cetakan pertama, Desember 2021
Hak cipta dilindungi Undang Undang
Dilarang mengutip atau memperbanyak Sebagian atau seluruh isi buku ini
dalam bentuk dan cara apapun tanpa ijin tertulis dari penerbit.
MANAJEMEN ASN
OUTLOOK

Editor:
1. Adi Suryanto
2. Agus Sudrajat
3. Yogi Suwarno
Reviewer:
1. Agus Sudrajat
2. Rini Widyantini
3. Yogi Suwarno
4. Haris Faozan
5. Alih Aji Nugroho
6. Arif Ramadhan
7. Marsono
Penulis:
1. Alih Aji Nugroho
2. Nurliah Nurdin
3. Vincent Simandjorang
4. Agus Wahyuadianto
5. Shafiera Amalia
6. Henri Prianto Sinurat
7. Azwar Aswin
8. Budi Fernando Tumanggor
9. Hasna Puspasari
Cover dan Layout:
Agus Pahrul Sidik
03
Manajemen ASN Outlook
MANAJEMEN ASN
OUTLOOK

SAMBUTAN
Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.
Upaya mewujudkan Visi Indonesia Maju 2020-2024 dan birokrasi berkelas dunia 2024
memerlukan strategi pembangunan SDM aparatur yang tepat. Telah diakui dan disadari
sepenuhnya bahwa salah satu pilar utama tercapainya visi tersebut terletak pada
pembangunan SDM aparatur dan penguasaan IPTEK (Ilmu Pengetahuan dan Teknologi).
Selain itu, Revolusi Industri 4.0 dan pandemi global Covid-19 mengharuskan
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) Aparatur untuk beradaptasi terhadap
perubahan. Salah satunya dengan adanya kemajuan teknologi informasi. Sehingga
diperlukan berbagai strategi dan metode inovatif dalam pengelolaan SDM aparatur.
MENTERI PAN RB

SAMBUTAN
Proses rekrutmen dan pengembangan kompetensi ASN merupakan dua pilar utama
yang diharapkan dapat membangun pola pikir ASN yang komprehensif integral melalui
peningkatan kemampuan/skill teknologi, memiliki integritas yang tinggi, profesional dan
melayani.
Situasi pandemi Covid-19 bukan penghalang, justru merupakan momentum bagi ASN
untuk terus bekerja secara profesional dan produktif dalam memberikan layanan
kepada masyarakat. Semestinya ASN masa depan memiliki kapasitas dan kompetensi
untuk dapat beradaptasi dengan perubahan yang dinamis.
Lembaga Administrasi Negara (LAN) melalui penerbitan Manajemen ASN Outlook ini
diharapkan dapat menjawab berbagai strategi dan metode inovatif dalam pengelolaan
SDM aparatur ke depan. Sehingga mampu mewujudkan Visi Indonesia Maju 2020-2024
dan birokrasi berkelas dunia 2024.
Semoga dengan kehadiran buku ini, semua pihak yang mendapatkan tanggung jawab
dan amanat dalam merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi pelaksanaan
manajemen ASN di Indonesia mampu senantiasa kontekstual dan sesuai dengan arah
dan tujuan pembangunan nasional. Atas tersusunnya buku ini, saya memberikan
apresiasi dan selamat bagi LAN dalam kontribusinya melalui kelahiran buku ini dalam
membantu proses pengelolaan manajemen ASN di Indonesia.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Jakarta, 22 Desember 2021
H. Tjahjo Kumolo, S.H.
MENTERI PAN RB
05

Kondisi perubahan lingkungan strategis yang sedang dialami oleh seluruh negara di
dunia membawa berbagai dampak di berbagai sektor, baik politik, ekonomi, teknologi,
sosial dan budaya. Masih lekat diingatan kita, pada awal tahun 2020 saat pertama kali
pandemi Covid 19 yang melanda dunia dan memporakporandakan tatanan kehidupan
manusia. Berbagai strategi telah dilakukan oleh sejumlah negara, agar bisa beradaptasi
di tengah pandemi. Ada negara yang berhasil mengendalikan pandemi ini, tetapi banyak
juga yang masih harus berjuang keluar dari lingkaran pandemi.
Utilisasi teknologi merupakan salah satu strategi yang dilakukan oleh banyak negara.
Sebelum adanya pandemi Covid -19, teknologi informasi telah berkembang pesat dan
dikenal dengan revolusi industri 4.0 yang mendorong digitalisasi, internet of things, cloud
computing, dsb. Akan tetapi pandemi Covid-19 yang melanda dunia semakin membuka
utilisasi teknologi dalam berbagai aspek kehidupan.
KATA PENGANTAR
KEPALA LAN RI

Tantangan dari perubahan lingkungan strategis menuntut sektor birokrasi untuk
beradaptasi. Salah satunya adalah dengan manajemen ASN yang adaptif. Hal ini akan
sangat mempengaruhi tata kelola pemerintahan dan pelayanan publik.
Manajemen ASN yang adaptif salah satunya terlihat pada aspek rekrutmen. Banyaknya
generasi milenial yang mewarnai rekrutmen ASN beberapa tahun belakangan ini,
menuntut adanya penyesuaian dalam pola kerja serta budaya kerja dalam birokrasi.
Oleh karenanya, melalui Buku Manajemen Outlook ASN ini Lembaga Administrasi
Negara ingin memberikan gagasan baru terkait pola rekruitmen dan pengembangan
kompetensi yang dapat diaplikasikan untuk pengembangan manajemen ASN, baik bagi
generasi milenial yang baru bergabung dalam birokrasi, maupun pegawai existing yang
harus beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan perkembangan jaman.
Akhir kata, kami mengucapkan selamat kepada Deputi Kajian dan Inovasi Manajemen
ASN LAN dan tim penulis, yang telah mengawal penyusunan buku ini. Tidak lupa kami
ucapkan terima kasih kepada Tanoto Foundation, yang telah memfasilitasi penyusunan
Manajemen ASN Outlook dari mulai perencaan sampai pada penerbitan buku ini. Kami
sangat berharap, ide-ide dan gagasan yang dituangkan dalam buku ini dapat menjadi
rujukan dalam akselerasi Manajemen ASN di Indonesia.
07
KATA PENGANTAR
KEPALA LAN RI

Kami menyampaikan rasa terima kasih dan penghargaan
sebesar-besarnya kepada segenap Pimpinan dan para pegawai
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia (LAN-RI),
khususnya yang terlibat langsung dalam proses penyusunan
dan terbitnya Manajemen ASN Outlook ini. Ini merupakan
kesempatan dan kepercayaan bagi Tanoto Foundation untuk
dapat mendukung dan berperan serta dalam proses
pengelolaan Manajamen Aparatur Sipil Negara (ASN) di
Indonesia secara khusus melalui proses terbitnya Manajemen
ASN Outlook ini.
Kami sangat berharap bahwa bentuk nyata kolaborasi ini dapat
membantu dan mendukung terciptanya manajemen
pengelolaan ASN di Indonesia yang sesuai dengan tujuan
pembangunan nasional dan kontekstual dengan keadaan saat
ini pasca pandemi global Covid-19 di mana dampaknya
dirasakan hampir di semua aspek kehidupan manusia di seluruh
dunia. Semoga kegiatan kolaboratif dan kerja sama yang sudah
dibangun ini dapat berlanjut terus di masa mendatang. Kami
selalu meyakini bahwa baik LAN maupun Tanoto Foundation
dapat saling berjalan bersama dalam mendorong berbagai
program yang baik dalam mendukung proses pengelolaan
Manajemen ASN sesuai dengan arah pembangunan SDM
Aparatur yang sudah ditentukan oleh Pemerintah.
Kehadiran Manajemen ASN Outlook ini juga menjadi bukti
bahwa memang baik LAN maupun Tanoto Foundation selalu
berupaya mewujudkan dalam bentuk konkrit program
kerjasama yang sudah dibangun antara kedua belah pihak
dengan tema “Dari LAN untuk Negeri.” Sebagai rekan strategis
LAN, kami akan senantiasa berusaha mendukung proses
mewujudkan Birokrasi Berkelas Dunia dan Indonesia Emas
2045. Kami ucapkan selamat atas terbitnya buku Manajemen
ASN Outlook ini dan sekaligus berharap semoga buku ini dapat
memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi proses
pengelolaan manajemen ASN di Indonesia.
Dr. J. Satrijo Tanudjojo
KATA PENGANTAR
CEO TANOTO FOUNDATION

Sambutan Menteri PAN RB
Kata Pengantar Kepala LAN RI
Kata Pengantar CEO Tanoto Foundation
Daftar Isi
Editorial Manajemen ASN Outlook
Introductory
Smart ASN and Digital Bureaucracy After Covid-19: The Digital Civil
Service To Respone The Pandemic and Toward Word Class
Bureaucracy 2024
Policy Practice dan Update
Transformasi Sistem Rekrutmen Calon Aparatur Sipil Negara (ASN)
Menuju Indonesia Emas 2045
Monitoring dan Evaluasi
Sudah Siapkah ASN Menjalankan Sistem Merit? Evaluasi Penyusunan
Kamus Kompetensi Teknis dan Standar Kompetensi Jabatan di
Indonesia
Proyeksi dan Tantangan ke Depan
Tren dan Kecenderungan Manajemen ASN ke Depan
Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Pasca Covid-19 dan
Aparatur Sipil Negara Masa Depan dengan Kemampuan People
Analytic
Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Pasca Covid-19
People Analytic dan Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur
Kesimpulan
04
06
08
09
12
11
13
24
25
31
32
43
44
49
49
56
63
DAFTAR
ISI
09

EDITORIAL
Manajemen ASN Outlook adalah terbitan berkala dari Lembaga Administrasi Negara, yang
dalam edisi perdana ini bekerjasama dengan Tanoto Foundation yang disusun untuk merespon
isu-isu kontekstual seputar manajemen ASN. Visi Indonesia 2045 sebagaimana termuat dalam
RPJMN, yang menghendaki Indonesia menjadi negara maju adalah menjadi fokus utama dalam
penerbitan outlook perdana. Secara umum tulisan dalam terbitan ini menekankan pentingnya
peran dan kontribusi ASN yang berkualitas serta profesional dalam mewujudkan visi tersebut.
Pandemik Covid-19 yang sudah berlangsung hampir 2 tahun tentunya menjadi latar belakang
penting dan kondisi yang tidak terhindarkan dalam penyelenggaraan manajemen ASN. Berbagai
isu turunan muncul dari ekspektasi bagaimana pengelolaan ASN yang dapat mengantisipasi dan
menjamin tetap terselenggaranya fungsi-fungsi birokrasi secara maksimal.
Digitalisasi birokrasi menjadi salah satu kata kunci penting dalam membentuk dan membangun
smart ASN yang lebih mampu menjalankan tugas dan fungsinya di tengah-tengah perubahan
dan tekanan pandemik. Kecerdasan buatan, big data, komputasi awan dan IoT adalah pendorong
utama perlunya digitalisasi dilakukan. Sehingga penggunaan teknologi informasi dan komunikasi
(TIK) dalam business process birokrasi sudah selayaknya menjadi salah satu prioritas. Tulisan
pertama di bagian introductory menguraikan bagaimana smart ASN dapat terwujud dan
menjadikan birokrasi digital kita menjadi berkelas dunia. Perubahan cara pandang bagaimana
birokrasi bekerja dengan flexible working arrangement menjadi highlight penting dalam tulisan
pertama ini.
Dari sudut pandang praktek kebijakan, Outlook perdana ini mengusung isu sistem rekrutmen
Calon ASN yang akan menghasilkan birokrat yang unggul dan tangkas. Bagaimana menjaring
talenta terbaik dari pasar kerja agar tertarik untuk bekerja di birokrasi menjadi PR penting
melalui sistem rekrutmen yang fair dan transparan. Sistem Computer Assisted Test (CAT) yang
sudah dilaksanakan sejak 2013 menjadi salah satu tonggak terpenting dalam membangun sistem
rekrutmen calon ASN yang profesional. Namun demikian, isu afirmasi juga tetap menjadi
catatan penting karena secara faktual masih terdapat kondisi kesenjangan distribusi sumber
daya manusia yang memerlukan treatment khusus, termasuk potensi diaspora yang dapat
dimaksimalkan untuk bergabung ke dalam dunia birokrasi. Topik sistem rekrutmen ini dimuat
dalam tulisan kedua di Outlook ini.
Tulisan ketiga menyoroti sistem merit dalam hal evaluasi penyusunan kamus kompetensi teknis
dan standar kompetensi jabatan. Hal ini terkait dengan bagaimana menjamin manajemen ASN
dapat dilakukan secara profesional. Diskusi dalam tulisan ini bersifat evaluatif, untuk
mengangkat isu kamus kompetensi teknis yang diperlukan dalam sebuah penyelenggaraan
sistem merit, demikian pula dengan pentingnya standar kompetensi jabatan. Dengan fakta
bahwa kinerja penyusunan kamus kompetensi jabatan masih jauh dari harapan, tulisan ini seolah
mengingatkan kembali kepada seluruh Kementerian, Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk
segera melakukan penyusunan kamus kompetensi sebagai amanat dari Permenpan 38/2017.
Sasaran pentingnya adalah untuk memastikan bahwa ASN tidak hanya memiliki kemampuan
umum saja, namun juga siap ketika berhadapan dengan permasalahan teknis yang menuntut
profesionalitas.
MANAJEMEN ASN OUTLOOK

Tantangan dan kecenderungan manajemen ASN ke depan juga menjadi perhatian dalam outlook
perdana ini. Otomasi akan menjadi tantangan serius bagi dunia kerja ASN ketika seluruh jenis
pekerjaan, khususnya yang bersifat klerikal akan digantikan oleh robot atau sistem. Sehingga
demografi ASN pun akan mengalami perubahan signifikan, di mana generasi milenial mulai
mendominasi, tidak hanya dari segi kuantitas, tetapi juga kualitas dan kompetensi yang lebih
melek teknologi. Ke depan, rekrutmen ASN seharusnya menjadi lebih fleksibel karena
menyesuaikan tantangan perubahan lingkungan yang begitu cepat. Demikian pula dalam pola
karier yang memberi ruang berkembang yang cukup bagi ASN yang bertalenta tinggi. Demikian
pula dengan pembelajaran berbasis e-learning akan mendominasi pemenuhan kewajiban
pengembangan ASN dibandingkan metode klasikal. Ulasan mengenai tantangan ke depan ini
disusun dalam tulisan yang kelima.
Tulisan terakhir masih berhubungan dengan proyeksi dan tantangan manajemen ASN ke depan,
namun mengangkat tema yang lebih spesifik yaitu bagaimana mendorong ASN memiliki
kemampuan atau kompetensi people analytic. Dalam tulisan ini juga ditekankan pentingnya
human capital management dalam manajemen ASN, melalui strategi, struktur, teknologi, SDM,
dan kultur/budaya. Dalam hal ini ASN perlu melakukan upskilling dan reskilling agar mampu
menghadapi tantangan ke depan. People analytic yang efektif dapat meningkatkan kinerja
organisasi yaitu melalui enablers (pendukung), products, stakeholders dan tata kelolanya.
Pada bagian akhir disajikan data profil ASN terkini yang bersumber dari Badan Kepegawaian
Negara (BKN), sebagai referensi yang akan selalu diupdate dan disajikan dalam setiap
penerbitan outlook. Bagian ini menjadi salah satu cara updating data ASN agar terjadi diseminasi
dan advokasi ke mitra kerja atau pembuat kebijakan di bidang ASN secara khusus dan publik
secara umum terkait profil ASN yang utuh.
Akhirnya, Manajemen ASN Outlook ini merupakan kompilasi tulisan yang ingin memberikan
kontribusi bagi terciptanya manajemen ASN yang lebih profesional, handal dalam menghadapi
dan mengantisipasi perubahan lingkungan, serta responsif dalam menyelesaikan permasalahan.
Semoga bermanfaat.
Dr. Agus Sudrajat, MA.
Yogi Suwarno, MA. Ph.D.
11
EDITORIAL
MANAJEMEN ASN OUTLOOK

INTRODUCTORY

SMART ASN AND DIGITAL BUREAUCRACY AFTER COVID‐19: THE DIGITAL CIVIL SERVICE TO
RESPONSE THE PANDEMIC AND TOWARD WORLD CLASS BUREAUCRACY 2024
Prolog: Kebutuhan SMART ASN dan Pelayanan Publik Berbasis Digital
Negara di dunia sedang mengalami transformasi yang cukup radikal, baik secara
ekonomi, politik, maupun pemerintahan. Terjangan badai revolusi industri ke 4 atau
lebih dikenal RI 4.0 menjadi lecutan awal perubahan. Mulai awal abad 20 hingga
sekarang, kehadiran drone, robot, mobil tanpa awak, kecerdasan buatan, big data,
komputasi awan, dan internet untuk segala hal, serta adopsi teknologi informasi lain
menjadi semakin jamak. Di sisi pemerintahan, birokrasi harus beradaptasi dengan
tantangan tersebut. Pelayanan publik yang diberikan sudah tidak lagi bersifat business
as usual namun diperlukan lompatan-lompatan inovasi. Untuk beradaptasi dengan era
seperti sekarang dibutuhkan SMART ASN dengan memberikan pelayanan publik
berbasis digital.
Tatanan birokasi di Indonesia masih didominasi oleh pekerja administratif sebanyak
40%. Jenis pekerjaan tersebut yang masuk dalam kategori administrative-repetitif.
Menurut Frank (2017), pekerjaan kategori seperti itu dapat digantikan oleh robot atau
mesin. Sehingga diperlukan penataan SDM agar yang sebelumnya lebih banyak
memegang hal administratif digeser ke substantif demi terwujudnya SMART ASN.
13
… kehadiran drone, robot, mobil tanpa
awak, kecerdasan buatan, big data,
komputasi awan, dan internet untuk
segala hal, serta adopsi teknologi
informasi lain menjadi semakin jamak. Di
sisi pemerintahan, birokrasi harus
beradaptasi dengan tantangan tersebut.
Menurut data statistik 2020, Indonesia mempunyai
birokrat sebanyak 4.121.176. Dari jumlah tersebut,
kelompok usia terbanyak berada pada rentang 51 –
60 tahun dengan jumlah 1.578.138 orang (38%) dan
terbanyak kedua antara 41 – 50 tahun sebanyak
1.258.259 orang (24%), sisanya ada di rentang 21 – 30
tahun (7%), 18 – 20 tahun (0.02%) dan usia di atas 60
tahun (0.93%). Dari segi usia, komposisi tersebut
tentu menjadi PR bersama agar bisa menyesuaikan
dengan perkembangan teknologi yang ada. Optimalisasi generasi milenial di
lingkungan birokrasi merupakan salah satu cara dalam mewujudkan generasi Smart
ASN ini.
Studi yang pernah dilakukan oleh Bank Dunia 2019 misalnya membeberkan fakta
bahwa nilai Government Effectiveness Index 0,18 atau peringkat 86 dari 193 negara di
bawah negara tetangga seperti Malaysia dan Thailand. Angka tersebut juga nyaris
mendekati rata-rata regional yaitu 0,17.
Jika dilihat dari segi pendidikan, komposisi PNS Indonesia didominasi oleh lulusan S1-
S2 sederajad yaitu sejumlah 2.756.379 orang (66%). PNS yang memiliki latar belakang
pendidikan SD – SMA sebanyak 775.424 orang (19%), Diploma sebanyak 636.315
orang (15%). Secara kualifikasi pendidikan birokrasi Indonesia memiliki potensi yang
besar untuk menciptakan SMART ASN.

Tantangan Pelayanan Publik Saat Ini
Berdasarkan hasil pengukuran tingkat efektivitas pemerintahan yang diselenggarakan
oleh World Economic Forum (WEF) dengan indikator kualitas pelayanan publik,
kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) dari Aparatur Sipil Negara (ASN), independensi
birokrasi dari intervensi politik, kualitas formulasi dan implementasi kebijakan, serta
kredibilitas pemerintah dalam pandangan masyarakat. Hasil survey menunjukkan
posisi Indonesia menempati urutan 36 dari 137 Negara. Posisi yang tidak terlalu buruk
namun masih kalah jika dibandingkan negara Asia lain, terlebih dengan negara
tetangga yaitu Singapura yang menempati urutan pertama. Dari 12 pilar yang dijadikan
indikator survey, berikut hasilnya bisa dilihat pada gambar di bawah:
Gambar 1
Global Competitiveness Index Indonesia 2017-2018
Sumber: World Economic Forum Report, 2020
Dari laporan WEF di atas, ada beberapa pilar yang menyebabkan penurunan pada nilai
Indonesia secara umum, di antaranya adalah adopsi teknologi informasi dan
komunikasi (TIK), Kesehatan, pasar barang dan jasa, pilar keterampilan dan pasar
tenaga kerja. Adopsi TIK yang masih minim khususnya pada sektor publik menjadi
kendala tersendiri dan harus mendapat perhatian serius. Khususnya di masa pandemi
seperti sekarang, adopsi TIK dalam proses pelayanan publik menjadi hal yang mutlak
harus dilakukan. Proses penggunaan TIK dalam proses pelayanan publik dipengaruhi
oleh SDM aparatur yang ada. Dengan kondisi tersebut, SMART ASN menjadi prasyarat
utama untuk meningkatkan indeks daya saing global birokrasi Indonesia.

Penggunaan TIK dalam proses pelayanan publik bisa menjadi poin krusial. Salah satu
survei yang dilakukan oleh Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) terkait pemerintahan
eletronik (e-government), yakni E-Government Development Index (EGDI) yang bisa
diakses melalui https://publicadministration.un.org/egovkb/en-us/Data/Country-
Information/id/78-Indonesia , Indonesia berada di peringkat 88 dari 193 negara pada
tahun 2020. Indonesia juga memiliki nilai rata-rata EGDI yang berada di bawah rata-
rata negara-negara di regional Asia Tenggara.
15
Sumber: PBB, 2020
Peringkat EDGI Indonesia menunjukkan bahwa masih perlu peningkatan adopsi
teknologi informasi dalam memberikan pelayanan publik. ASN yang menjadi motor
birokrasi harus memiliki digital literacy yang baik. Perubahan tidak hanya berkaitan
dengan teknis penguasaan TI oleh ASN, namun juga transformasi budaya kerja serta
menciptakan iklim pembelajar.
Gambar 2
Peringkat Indonesia dalam penerapan E-Government

Sumber: WEF report, 2020
Jika dibedah lebih dalam, penyakit yang diidap (patologi) oleh birokrasi Indonesia
cukup kompleks. Namun, menurut hasil survei yang dilakukan oleh WEF menunjukkan
permasalahan utama birokrasi Indonesia adalah korupsi. Kemudian permasalah kronik
kedua yaitu birokrasi yang tidak efisien. Hasil ini jika dikaitkan dengan data rendahnya
penerapan e-government bisa ditarik benang merah bahwa peningkatan kemampuan
dan adaptasi digital diperlukan dalam memberikan pelayanan publik agar efektif dan
efisien. Penerapan e-gov yang optimal didukung dengan SMART ASN akan mereduksi 2
permasalahan paling kronik tersebut.
Digital Bureaucracy: Kunci sukses Singapura Mencapai Good Governance
Pada akhir 2019, dunia dihebohkan dengan munculnya Covid-19 di Wuhan. Covid-19
adalah penyakit menular yang disebabkan oleh jenis coronavirus yang baru ditemukan.
Covid-19 merupakan penyakit yang berbahaya karena bisa menyebabkan gangguan
ringan pada sistem pernapasan, infeksi paru-paru yang berat, hingga kematian. Sekitar
Maret 2020, WHO menyatakan Covid-19 sebagai pandemi, sehingga pemerintah
semua negara di dunia harus waspada dan melakukan penanganan yang serius
terhadap masalah Covid-19. Salah satu negara yang serius dalam melakukan
penanganan Covid-19 adalah Singapura. Banyak fakta positif yang ditemukan pada
penanganan Covid-19 di Singapura, seperti tidak ada kontroversi dari masyarakatnya,
pengakuan dari Pemimpin WHO bahwa Perdana Menteri Singapura sangat apik dalam
menangani situasi Covid-19, dan lain-lain. Ahmed Mohammad Abdou melihat bahwa
semua hal itu disebabkan karena adanya birokrasi baru di Singapura, yaitu birokrasi
digital (digital bureaucracy).
Gambar 3. Permasalahan birokrasi di Indonesia

Pada 3 Februari 2020, Direktur WHO, Tedros Adhanom Gebreyesus mengatakan di
Twitter bahwa Perdana Menteri Singapura bertindak sangat apik dalam menghadapi
situasi pandemi Covid-19. Selain itu, empat epidemiolog dari Harvard University
memperhatikan bahwa metode yang digunakan untuk mendeteksi kasus Covid-19 di
Singapura dapat dikatakan “the gold standard” atau hampir sempurna (Nihal Tariq,
5252). Constance Tan mengatakan bahwa pemerintah Singapura bekerja secara
transparan dalam semua tindakan penanganan Covid-19, sehingga tidak ada
kontroversi dari masyarakatnya. Perbaikan birokrasi di Singapura menggunakan digital
policy (sebagai lanjutan dari good governance) dalam melakukan penanganan pandemi
Covid-19, dengan diikuti berbagai upaya, seperti provinsi-provinsi di Singapura
mengirimkan lebih dari 20.000 tenaga medis ke provinsi lain yang membutuhkan,
pemerintah Singapura membuat program pemeriksaan medis dalam bentuk konseling
daring, dan masih banyak lagi.
17
Birokrasi digital mempunyai peran
sebagai perbaikan sistem good
governance, dimana birokrasi ini
meningkatkan empat indikator dasar
good governance, yaitu transparansi,
akuntabilitas, efisiensi, dan
efektivitas.
Birokrasi digital merupakan sistem birokrasi yang
baru dan muncul karena globalisasi, sekaligus sebagai
pengganti konsep birokrasi klasik (birokrasi berbasis
kertas). Birokrasi digital mempunyai peran sebagai
perbaikan sistem good governance, dimana birokrasi ini
meningkatkan empat indikator dasar good
governance, yaitu transparansi, akuntabilitas,
efisiensi, dan efektivitas (Janggeer & Abdou, 2020).
Birokrasi digital bekerja untuk memastikan transparansi di bidang politik maupun
pemerintahan melalui presentasi dan memastikan tersalurnya informasi kepada publik.
Selain itu, birokrasi digital berperan dalam mengaktifkan akuntabilitas melalui
pengadaan sebuah sistem yang dapat mengontrol dan memonitor performa informasi
pemerintahan. Birokrasi digital juga mendukung terciptanya efisiensi dan efektivitas
melalui perencanaan dan peraturan berbasis elektronik. Sudah ada negara yang mulai
menerapkan konsep birokrasi digital, contohnya adalah Singapura, yang saat ini sedang
berjibaku menangani persoalan pandemi Covid-19.
Menurut World Bank, birokrasi digital merupakan sebuah terminologi modern yang
mengacu pada pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi dalam rangka
meningkatkan efisiensi, efektivitas, transparansi, dan akuntabilitas pelayanan
pemerintah. World Bank bisa dibilang menegaskan bahwa birokrasi digital merupakan
birokrasi yang diperbaiki oleh manajemen elektronik dan diyakini mampu membantu
pemerintah dalam manajemen krisis, termasuk saat pandemi Covid-19. Banyak orang
yang menganggap bahwa birokrasi digital (digital bureaucracy) sama dengan e-
government, padahal kenyataannya berbeda. Tujuan utama birokrasi digital adalah
perbaikan kinerja pemerintah. Sedangkan e-government mempunyai ramalan akan
terjadi interdependensi dan interoperabilitas dalam organisasi publik. Contohnya
adalah pembuatan portal pemerintah yang mendukung akses pelayanan pemerintah
melalui integrated gateway. Hal tersebut akan membuat interdependensi (saling
ketergantungan) dalam suatu organisasi publik dan meremehkan masalah yang dapat
meningkatkan kompleksitas administratif yang biasanya berhubungan dengan
programmer terintegrasi (Edstrom & Galbraith, 1977).

“Mengapa Singapura mampu berkembang di berbagai sektor dengan baik, padahal secara
luas wilayah dan potensi SDM&SDA bisa dibilang kurang memadai?” (Al-Ameri, 2017).
Jawabannya adalah karena mereka mampu memanfaatkan sumber yang ada dengan
prinsip pembangunan berkelanjutan dan pelayanan publik yang baik, melalui
manajemen elektronik/teknologi. Hal ini dapat dikatakan bahwa dalam teori “Lewis
Model”, Singapura masuk ke dalam sektor more modern.
What’s to be done: Digital Governance sebagai konsep pelayanan publik
Pada zaman modern ini selalu dikaitkan dengan istilah disrupsi. Istilah tersebut berarti
adanya suatu perubahan yang cukup besar sehingga mengubah tatanan yang ada
menjadi baru, hal ini bisa disebabkan oleh masifnya penggunaan teknologi. Adanya
teknologi yang semakin berkembang mengakibatkan disrupsi ini membentuk suatu
pola yang dapat mengganggu bentuk asalnya pada suatu organisasi baik bisnis maupun
pemerintahan. Teknologi yang berkembang pada saat ini sehingga merubah tatanan
yang ada menjadi tatanan baru yaitu seperti teknologi digitalisasi. Digital Governance
yaitu melahirkan suatu tata kelola pemerintahan. Dalam mengimplementasikan
governance 4.0 hal ini membutuhkan knowledge based governance untuk menciptakan
suatu perubahan dalam tubuh birokrasi, knowladge based governance yang dimana
didalamnya menekankan pemimpin yang berprinsip pada perubahan, perencanaan
yang baik serta mengutamakan partisipatif. Hal ini menjadi suatu tantangan bagi
birokrasi pemerintahan Indonesia yang dimana harus melakukan reformasi birokrasi
pada pelayanan birokrasi teknologi berbasis digital.
Birokrasi dinamis berbasis digital ini untuk terciptanya hal tersebut terdapat 6
indikator. Kapabilitas/keahlian, Budaya, Kebijakan, Organisasi Berbasis kinerja,
Multistakeholder Partnership (collaborative) dan Join and Integrated Budgetary System.
Dapat kita lihat sendiri untuk terciptanya suatu birokrasi berbasis teknologi ini lebih
mengarah kepada birokrasi dalam wujud pengimplementasian flexible working dalam
melakukan pelayanan publik. Flexible working ini lebih mengarah pada sistem teknologi,
dalam hal ini birokrat muda sangat cocok mengisi peran tersebut dengan kompetensi
yang sesuai pada bidangnya. Hal ini bertujuan untuk menciptakan birokrasi yang
dinamis berbasis teknologi dalam menciptakan flexible working.
Flexible working ini sebenarnya diterapkan pada non lembaga pemerintahan, karena
pekerjaan ini lebih menekankan pemuda untuk melakukan suatu perubahan pada
pekerjaan tidak menggunakan cara yang tradisional. Untuk terciptanya implementasi
yang baik maka membutuhkan 2 variabel inovasi dan adanya pemanfaatan teknologi.
Flexible working ini untuk menciptakan inovasi perlu adanya penghapusan gaya
organisasi yang tradisional. Birokrasi tersebut harus lebih bersifat terbuka, adaptif,
serta responsif dalam menghadapi perubahan. Maka flexible working akan mengubah
paradigma, karena pegawai harus lebih memahami teknologi berbasis digital didalam
bekerja.

Flexible working karena mengubah paradigma jadi menimbulkan suatu adanya
Collaborative governance di setiap instansi. Paradigma ini pada kelembagaan serta
proses kerjanya akan berbasis teknologi, lalu untuk birokratnya sangat membutuhkan
pemimpin milenial serta baby boomers lalu paham teknologi dengan tujuan sehingga
dapat menjadi penerus dan penghubung antar generasi. Ada 3 indikator dalam
menerapkan Flexible working: birokrat diberikan pekerjaan sesuai dengan
kompetensinya, diberikan kebebasan untuk berpendapat dan mempelajari hal-hal
baru, memberikan peluang untuk mengembangkan potensinya.
- Pelayan(an) digital di masa pandemi: sebuah langkah awal
Pandemi covid-19 ini dapat menjadi momentum bagi pemerintah untuk
mengakselerasi perbaikan pelayanan publik dengan memanfaatkan teknologi digital
seperti Big Data dan membangun Artificial Intelligence (AI). Presiden mendorong
adanya transformasi digital melalui Peraturan Presiden No. 95 Tahun 2018 tentang
Sistem Pemerintahan Berbasis Eletronik (SPBE) yang bertujuan untuk menciptakan
tata kelola pemerintah yang terintegrasi antar kementerian dan lembaga serta PP No.
39 Tahun 2019 tentang Satu Data Indonesia dibuat sebagai upaya pemerintah untuk
membenahi kondisi data yang tidak terstandar, parsial, dan tumpang tindih (Bappenas,
2020). Tanpa adanya satu data yang terintegrasi maka pelayanan yang diberikan tidak
akan efektif, seperti permasalahan yang terjadi pada data kemiskinan di Indonesia (Aji
Nugroho & Fitri Azmi, 2021).
Saat ini, seluruh sektor telah berlomba-lomba menciptakan berbagai inovasi pelayanan
digital guna beradaptasi dengan pandemic covid 19, diantaranya:
- Sistem Bersatu Lawan Covid-19
Satgas Penanganan Covid-19 sebagai leading sector penanganan covid juga
meluncurkan aplikasi digital yang diberi nama Sistem Bersatu Lawan Covid-19 (BLC).
Aplikasi ini dibuat untuk mengintegrasikan data terkait covid 19. Aplikasi ini dapat
memetakan penyebaran covid 19 di Indonesia secara spasial untuk membangun
kewaspadaan masyarakat. Selain itu, aplikasi ini juga membantu masyarakat mengenali
gejala covid 19, mengetahui status kesehatan, pemantauan isolasi mandiri,
telekonsultasi serta edukasi harian. Aplikasi BLC juga memudahkan petugas untuk
melakukan pemantauan pasien COVID dan melaporkan perkembangan penyakit
secara terintegrasi ke sistem utama (Covid.go.id, 2020).
19
3 indikator dalam menerapkan
Flexible working: birokrat diberikan
pekerjaan sesuai dengan kompetensinya,
diberikan kebebasan untuk berpendapat
dan mempelajari hal-hal baru, memberikan
peluang untuk mengembangkan
potensinya.
Birokrasi di Indonesia hal ini membutuhkan
gerakan perubahan dalam pola kerjanya, namun
berbasis teknologi digital. Perubahan pada pola
kerja ini dapat dilakukan dengan cara melakukan
flexible working bagi para birokrat. Generasi
milenial dapat dijadikan sebagai pelopor
perubahan menuju pola kerja flexible working
untuk birokrasi yang lebih dinamis

- Pelayanan digital sektor kesehatan
Dari sektor kesehatan, BPJS (Badan Penyelenggaraan Jaminan Sosial) Kesehatan
membuat inovasi berupa pengembangan pelayanan administrasi tanpa tatap muka
melalui BPJS Kesehatan Care Center 1 500 400 dan Mobile JKN. Mobile JKN dan
Mobile JKN Faskes memanfaatkan tele-consultation dalam melakukan kontak terhadap
Fasilitas Pelayanan Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP). BPJS pun mengembangkan
layanan lainnya yang diberi nama CHIKA (Chat Assistant JKN) dan PANDAWA
(Pelayanan Administrasi melalui Whatsapp). CHIKA merupakan pelayanan infomasi
melalui obrolan robot atau tokoh virtual dengan Artificial Intelligent (AI) yang dapat
menirukan percakapan melalui pesan suara dan obrolan teks, sedangkan PANDAWA
merupakan layanan lanjutan dari CHIKA melalui Whatsapp. BPJS Kesehatan juga
memfasilitasi layanan administrasi melalui direct message pada laman media sosial
resminya (Febrinastri, 2021). Selain BPJS Kesehatan, instansi kesehatan lain baik
pemerintah maupun swasta juga sudah menerapkan pelayanan digital menggunakan
teknologi informasi sebagai mencegah penyebaran Covid-19 dengan menerapkan
telemedicine. Telemedicine merupakan pelayanan kesehatan yang memanfaatkan
teknologi informasi dan komunikasi untuk melakukan proses pengobatan mulai dari
diagnosis, pemeriksaan kondisi fisik pasien (secara audiovisual), penegakan diagnosis,
tata laksana dan pengobatan, pemberian resep obat, dan penerbitan rujukan sesuai
dengan kewenangan dokter yang kompeten dibuktikan dengan Surat Tanda Registrasi
(STR) untuk menjamin mutu pelayanan dan keselamatan pasien. (Kemenkes, 2020).
- Pelayanan digital di daerah
Tidak ingin kalah dengan pemerintah pusat, pemerintah daerah pun berlomba-lomba
menciptakan inovasi pelayanan publik berbasis digital. DKI Jakarta sebagai ibukota
negara dengan angka penyebaran covid yang tinggi menciptakan berbagai aplikasi
berbasis digital untuk memudahkan masyarakat mendapatkan pelayanan. DKI memiliki
situs resmi berkaitan dengan penanggulangan covid 19 yaitu corona.jakarta.go.id.
Website tersebut memiliki fitur social assistance, data monitoring, dan sebaran kasus
secara realtime. Pemprov DKI juga memiliki program KSBB (Kolaborasi Sosial Berskala
Besar), yaitu program saling bantu antar sesama di masa pandemi.
Sebelum Pandemi Covid-19 melanda seluruh dunia, DKI sudah memiliki aplikasi yang
bernama JAKI (Jakarta Terkini), didalam aplikasi ini terdapat berbagai fitur
diantaranya JakWarta, JakLapor, JakPangan, JakRespons, JakPantau, JakAman,
JakWifi, JakSiaga, JakISPU, JakSurvei , JakApps, JakCo, dan Traces. Dalam
menanggulangi Covid, fitur-fitur pada aplikasi yang ada telah dimodifikasi sehingga
dapat membantu mengatasi Covid-19 di DKI Jakarta. JakWarta menampilkan
informasi terbaru terkait Covid 19, seperti rilis update singkat data kasus COVID-19
setiap hari, mulai dari jumlah kumulatif kasus positif, dalam pengobatan, isolasi
mandiri, pasien dinyatakan sembuh, dan pasien yang meninggal. Jakarta juga memuat
artikel berita penanganan COVID-19 di Ibukota yang bersumber dari beritajakarta.id.
Ada juga fitur JakLapor yang dapat membantu pengguna untuk melaporkan jika masih
melihat masih ada masyarakat yang tidak mematuhi protokol kesehatan, misalnya
masih berkerumun. Laporan tersebut akan diterima, kemudian sistem Rapid Community
Response (CRM) Pemprov DKI Jakarta akan memulai proses koordinasi dengan pejabat
daerah untuk pembubaran dan sosialisasi.
Selain itu, khusus untuk penanggulangan covid 19, Pemprov Jawa Barat menciptakan
Pikobar (Pusat Informasi dan Koordinasi Covid-19 Jabar) yang dibuat sebagai media
komunikasi dan informasi penanganan Covid-19 di Jawa Barat. Pikobar dapat diakses
melalui website dan aplikasi. Selain itu, terdapat pula Jabar Command Center yang
bertempat di kawasan Gedung Sate (Bandung), merupakan pusat visualisasi dan
integrasi data Jawa Barat yang dilengkapi dengan berbagai infrastruktur untuk
kegiatan koordinasi, pengambilan keputusan, serta monitoring dan evaluasi. Jabar
Command Center juga digunakan untuk koordinasi berbagai stakeholders dalam
penanggulangan bencana termasuk covid 19 (Jabar Digital Service, 2021).

Epilog: SMART ASN sebagai Fondasi Digital Governance
Reformasi birokrasi menuju digital governance dapat dimaknai sebagi keinginan atau
dorongan yang dibuat agar terjadi perubahan atau transformasi di bidang
administrasi atau dikenal dengan the artificial inducement of administrative
transformation against resistance. Penyempurnaan dan peningkatan kinerja melalui
adopsi teknologi menjadi salah satu poin utama. Ada empat faktor pendorong yang
penting dalam proses terjadinya reformasi birokrasi menuju digital governance.
Pertama, adanya kebutuhan melakukan perubahan dan pembaruan dengan
mengadopsi perkembangan teknologi. Kedua, mampu memahami perubahan
lingkungan strategis nasional. Ketiga, memahami perubahan yang terjadi di
lingkungan strategis global. Faktor perubahan lingkungan strategis global
mendorong agar pembaruan aparatur pemerintah tidak berdiri sendiri melainkan
mempertimbangkan pengaruh global. Pengaruh global di tahun 2022 kedepan
adalah soal perubahan teknologi dampak dari revolusi industry 4.0. Reformasi
birokrasi 4.0 mencakup tiga aspek utama, yaitu kolaborasi, inovasi dan
pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi. Di masa depan teknologi informasi
akan berperan penting dalam manajemen sumber daya manusia. Faktor keempat,
memahami perubahan yang terjadi dalam paradigma manajemen pemerintahan.
Perubahan global sangat erat kaitannya dengan perubahan paradigma dalam tata
kepemerintahan yang baik. Desentralisasi, otonomi, demokrasi, akuntabilitas publik,
transparansi dan ditegakkannya hukum merupakan dorongan yang kuat terhadap
lahirnya perubahan dalam manajemen pemerintahan. Dalam konteks ini, maka yang
dibutuhkan birokrasi bukan hanya hospitality, tetapi juga berwawasan luas,
menguasai teknologi dan berdaya saing. Hal yang juga penting adalah SmartASN
sebagai pelayan dan pendorong pembangunan.
Smart ASN merupakan aparatur yang memiliki profil nasionalisme, integritas,
wawasan global, hospitality, networking, teknologi informasi, bahasa asing dan
entrepreneurship yang berperan sebagai digital talent dan digital leader yang
mendukung transformasi birokrasi di Indonesia. Smart ASN merupakan salah satu
kunci sukses tata kelola birokrasi dan sistem pemerintahan dengan menggunakan
nilai efektivitas, efisiensi, equity, dan ekonomi digital seperti saat ini menuntut
kapasitas dalam pemanfaatan peluang kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi untuk menciptakan inovasi-inovasi baru dalam menghadapi tantangan
revolusi industri 4.0. Smart ASN yang memiliki kemampuan menguasai teknologi
akan mendorong sistem pemerintahan Indonesia ke birokrasi yang sejalan dengan
semangat revolusi industri 4.0. Semua jenis pelayanan publik dapat diselenggarakan
berbasis digital dan terintegrasi sedemikian rupa sehingga pelayanan publik
menjadi lebih optimal. Secara spesifik, ASN milenial yang akrab dengan teknologi
harus mengambil posisi yang selalu haus akan ilmu pengetahuan untuk
meningkatkan wawasan dan keterampilan di manapun, kapanpun, dan situasi
apapun.
Berkaca dari kesuksesan digital governance yang dijalankan oleh Pemerintah
Singapura dalam mengatasi pandemi, Indonesia bisa memanfaatkan bonus demografi
yang ada. Pengelolaan SDM dengan kerangka menuju SMART ASN sebagai fondasi
menjalankan roda digital governance menjadi kunci penting. Adopsi teknologi di
berbagai sektor pelayanan publik dan didukung dengan SDM yang memiliki
kemampuan adaptasi digital yang tinggi, diharapkan mampu meningkatkan daya saing
tata kelola pemerintahan kita. Dengan manajemen yang terarah, kolaborasi antara
adaptasi teknologi informasi dan pencetakan SMART ASN bisa menjadi motor
penggerak perubahan mewujudkan cita-cita World Class Bureaucracy 2024.
21

Referensi
Ahmed, M. A. (2021). Good Governance and Covid‐19: The Digital Bureaucracy to
Response The Pandemic (Singapore as A Model). Journal of Public Affairs, doi:
http://dx.doi.org/10.1002/pa.2656
Al-Ameri, I. M. (2017). Development experience in Singapore, Center for Strategic and
International Studies, University of Baghdad. Journal of Middle East Research, (45).
BKN KBSIK. Buku Statistik PNS : Desember 2020. Jakarta: Deputi Bidang Sistem
Informasi Kepegawaian BKN; 2020. 1–69 p.
Bappenas. 2021. Bappenas Dorong Akselerasi Transformasi Digital Pelayanan Publik
di Masa Pandemi. Diakses pada 2 Juli 2021 dari https://www.bappenas.go.id/id/berita-
dan-siaran-pers/bappenas-dorong-akselerasi-transformasi-digital-pelayanan-publik-
di-masa-pandemi/
Covid.go.id. 2020. Bersatu Lawan Covid, Aplikasi Berbasis Gawai Permudah
Masyarakat Antisipasi Covid-19. Diakses pada 2 Juli 2020 dari
https://covid19.go.id/p/berita/bersatu-lawan-covid-aplikasi-berbasis-gawai-
permudah-masyarakat-antisipasi-covid-19
Dewi, Fitri Sartina. 2021. Pandemi Covid-19 Dorong Transformasi Digital
Pemerintahan. Diakses pada 2 Juli 2021 dari
https://kabar24.bisnis.com/read/20210304/15/1363591/pandemi-covid-19-dorong-
transformasi-digital-pemerintahan
Edström, A., & Galbraith, J. R. (1977). Transfer of managers as a coordination and
control strategy in multinational organizations. Administrative science quarterly, 248–
263.
Farazmand A. Governance in the Age of Globalization: Challenges and Opportunities
for South and Southeast Asia. Public Organ Rev. 2013;13(4):349–63.
Faris Ali Jangeer, Ahmed Mohammed Abdou, (2020), The problem of management
bureaucracy and building good governance (the Kurdistan Region of Iraq for the period
2005–2019 as an example Vol. 23 No. 1, pp. 2020–2021.
Febrinastri, Fabiola. 2021. Penghargaan di Masa Pandemi. Diakses pada 2 Juli 2021
dari Https://Www.Suara.Com/Bisnis/2021/03/31/203446/Inovasi-Layanan-Digital-
Bpjs-Kesehatan-Sabet-Penghargaan-Di-Masa-Pandemi
Hanggara, Aditya Gagat. 2020. Mengenal Layanan Pemerintah Jakarta Yang Sudah
Online. Diakses Pada 1 Juli 2021 Dari
Https://Corona.Jakarta.Go.Id/Id/Artikel/Mengenal-Layanan-Pemerintah-Jakarta-
Yang-Sudah-Online
Jabar Digital Service. Program Digital Pemerintah Provinsi Jawa Barat. Diakses Pada 2
Juli 2021 Dari Https://Digitalservice.Jabarprov.Go.Id/Program/
Jakarta Smart City. 2020. Kolaborasi Jakarta Dengan Stratup Menghadapi Covid-19.
Accessed On 10 September 2020 From
Https://Smartcity.Jakarta.Go.Id/Blog/491/Kolaborasi-Jakarta-Dengan-Startup-
Menghadapi-Covid-19

Kemendikbud. 2020. Aplikasi Aksisekolah. Diakses Pada 2 Juli 2020
DariHttps://Bersamahadapikorona.Kemdikbud.Go.Id/Tutorial-Aplikasi-Aksi-Sd/
Kemendikbud. 2020. Mendikbud Terbitkan Se Tentang Pelaksanaan Pendidikan Dalam
Masa Darurat Covid-19. Diakses Pada 2 Juli 2020 Dari
Https://Www.Kemdikbud.Go.Id/Main/Blog/2020/03/Mendikbud-Terbitkan-Se-
Tentang-Pelaksanaan-Pendidikan-Dalam-Masa-Darurat-Covid19
Nugroho A. Alih, Fitri Azmi I. Alleviating Society’s Economic Crisis: Narrative Policy on
Social Safety Nets Policy Process During Covid-19 Pandemic. Policy Gov Rev.
2021;5(2):113.
Pardo Ta, Gil-Garcia Jr, Luna-Reyes Lf. Collaborative Governance And Cross-Boundary
Information Sharing: Envisioning A Networked And It-Enabled Public Administration.
Futur Public Adm Public Manag Public Serv Around World Minnowbrook Perspect
[Internet]. 2010;141–54. Available From: https://pdfs.semanticscholar.org/b4ca/
5c6dc25331ad9f273eecd85c25f49e14db8b.pdf
Qadar, Muhammad. 2021. Layanan Pemprov Jatim Dah Digital Rek! Jangan Kudet.
Diakses pada 2 Juli 2021 dari https://editor.id/layanan-pemprov-jatim-dah-digital-rek-
jangan-kudet/
Song S. The boundary problem in democratic theory: Why the demos should be
bounded by the state. Int Theory. 2012;4(1):39–68.
Tempo.co. 2021. Pemprov Jateng Luncurkan Sistem Informasi Kehumasan. Diakses
pada 2 Juli 2021 dari https://nasional.tempo.co/read/1476509/pemprov-jateng-
luncurkan-sistem-informasi-kehumasan
WHO. 2020. WHO Director-General’s opening remarks at the media briefing on
COVID-19-11 March 2020: Accessed on 2 Juli 2021 from
https://www.who.int/dg/speeches/detail/who-director-general-s-opening-remarks-at-
the-media-briefing-on-covid-19---11-march-2020
WHO. 2020. WHO Director-General's opening remarks at the media briefing on
COVID-19, Retrieved from https://www.who.int/dg/ speeches/detail/who-director-
general-sopening-remarks-at-the- media-briefing-on-covid-19–-9-march-2020
World Economic Forum. 2020. The Future of Jobs Report 2020 | World Economic
Forum. In The Future of Jobs Report. Retrieved from
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-
2018%0Ahttp://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/shareable-
infographics/%0Ahttp://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/chapter-1-the-
future-of-jobs-and-skills/%0Ahttps://www.weforum.org/rep.
World Governance Index: Government Effectiveness. 2020. Retrieved from
http://info.worldbank.org/governance/wgi/Home/Documents.
23

POLICY PRACTICE
AND UPDATE

TRANSFORMASI SISTEM REKRUTMENCALON APARATUR SIPIL
NEGARA (ASN) MENUJU INDONESIA EMAS 2045
Pada periode kepemimpinan terakhirnya, Presiden Joko Widodo meluncurkan agenda
Visi Indonesia 2045 guna mempercepat pencapaian tujuan kehidupan berbangsa dan
bernegara sebagaimana dalam Pembukaan Undang-Undang Dasar (UUD) 1945. Tidak
tanggung-tanggung, pemerintah memasang target pada tahun 2045, genap satu abad
kemerdekaan Indonesia menjadi negara maju dengan pendapatan per kapita Rp. 27
juta per bulan, masuk dalam lima besar kekuatan ekonomi dunia, kemiskinan
mendekati 0%, dan peranan ekonomi luar Jawa yang lebih inklusif menjadi 48,2%
(Kementerian PPN/Bappenas, 2019:5). Dalam konteks ini, kualitas aparatur sipil
negara (ASN) adalah salah satu kunci utama untuk mewujudkan visi besar tersebut.
Permasalahannya terletak pada belum optimalnya kualitas sumber daya manusia
(SDM) yang menggerakkan mesin birokrasi. Indeks efektivitas pemerintahan yang
diterbitkan oleh Natural Resource Governance Institute/NRGI et al (2020)
menunjukkan posisi Indonesia pada tahun 2019 berada pada nilai 60,1, tertinggal jauh
dari tetangga ASEAN seperti Singapura, yang berada di di angka 100 untuk efektivitas
pemerintahannya maupun indikator-indikator global lainnya (gambar 1.1).
25
Sumber: World Economic Forum/WEF (2019:xii); World Bank (2020:4); dan Natural
Resource Governance Institute/NRGI et al (2020); diolah
Implementasi sistem merit di Indonesia menekankan pembangunan sumber daya
manusia (SDM) untuk mewujudkan birokrasi berkelas dunia (world class government).
Meritocracy adalah suatu pemerintahan yang dikelola oleh orang-orang yang diseleksi
berbasis pada kompetensi yang dimiliki. Terkait dengan hal ini, pelaksanaan
manajemen aparatur sipil negara (ASN) sebagaimana disebutkan dalam Undang-
Undang (UU) No. 5 Tahun 2014 tentang ASN memegang peranan yang sangat penting
dalam mendorong terbentuknya birokrat unggul yang tangkas dan kompeten.
Gambar 1.1. Peringkat Indonesia di Tatanan Global

Selama ini terdapat asumsi bahwa sektor pemerintah mendapatkan ASN kelas dua
(second class candidates) dari pasar tenaga kerja, kelas satu yang merupakan talenta
unggul (first class candidates) lebih memilih bekerja di sektor lain terutama sektor
swasta. Dengan kata lain pemerintah dalam menjaring first class candidates bersaing
dengan sangat ketat dengan sektor swasta seperti yang diungkapkan Kim (2008:639).
Dengan penerapan computer assisted test (CAT) mulai tahun 2013, rekrutmen calon
pegawai negeri sipil (CPNS) semakin berkeadilan, transparan, dan mampu menjaring
ASN dengan kualitas dasar yang lebih baik, lebih sesuai kebutuhan organisasi. CAT
terpilih sebagai Top Ten (sepuluh) Global Public Sector Performance (World Bank,
2018:5). Namun demikian, masih terdapat sejumlah masalah dan inkonsistensi
kebijakan dalam rekrutmen CPNS meliputi kepanitiaan, perencanaan, server, skor nilai,
penetapan ambang batas (passing grade) dan ranking, kerjasama antar instansi (Ayumi,
2018:1; Prasojo, 2020:118). Pada tahun 2018, pemerintah bahkan mengubah
kebijakan passing grade menjadi ranking dikarenakan hanya terdapat 175 ribu pelamar
yang dinyatakan lulus nilai ambang batas (passing grade) pada tahap seleksi kompetensi
dasar (SKD) dari total 238 ribu formasi yang dibuka. Ironisnya, nilai passing grade untuk
SKD CPNS tahun 2019 malah diturunkan. Formasi afirmatif untuk merekrut
masyarakat diaspora, putra-putri Papua dan penyandang disabilitas juga belum
terpenuhi maksimal. Pada tabel 1.1 dapat terlihat bahwa dari 102 formasi diaspora
yang dibuka tahun 2019, hanya dilamar oleh 17 orang saja (Badan Kepegawaian
Negara/BKN, 2021:18). Redistribusi ASN di daerah terdepan, terluar dan tertinggal
(3T) juga menjadi masalah dalam rangka percepatan pelayanan publik hingga ke
seluruh penjuru nusantara.
Tabel 1.1. Pengisian Formasi pada Rekrutmen CPNS Tahun Anggaran 2019
JENIS FORMASI PELAMAR
LULUS PASCA
OPTIMALISASI
Diaspora 102 17 37
Lulusan Terbaik
(Cum Laude)
4.311 23.179 3.971
Penyandang
Disabilitas
2.574 1.865 2.158
Putra/Putri
Papua dan Papua
Barat
442 3.927 337
Tenaga Cyber 682 2.165 677
Umum 142.260 4.166.065 131.595
Grand Total 150.371 4.197.218 138.775
Sumber: BKN (2021:18), diolah

Reformasi birokrasi penting untuk dilakukan demi
pencapaian visi Indonesia berdaulat, maju, adil, dan
makmur 2045. Birokrasi merupakan fondasi utama
pembangunan nasional dalam fungsinya sebagai
perencana, pelaku dan pengawas kebijakan serta
pelaksana pelayanan publik. Namun kenyataan di
lapangan, pada gambar 1.2 terlihat persebaran
jabatan fungsional (JF) teknis JF yang mendukung
potensi unggulan daerah dan prioritas nasional
seperti pariwisata dan industri pengolahan juga
masih sangat kurang, sebagai contoh hanya 0,27%
ASN di Bali dan Nusa Tenggara dengan latar
belakang pariwisata, dan hanya 0,06% di Sumatera
dengan latar belakang industri pengolahan
(Kementerian PPN/Bappenas, 2019:12). Dari 4,16
juta orang ASN, sebanyak 39% diisi oleh pelaksana
administrasi. Sedangkan pengisi jabatan fungsional
(JF) teknis selain dari tenaga guru, dosen dan
kesehatan, hanya mencapai 6,18% (BKN, 2021:2
27
persebaran jabatan fungsional (JF)
teknis JF yang mendukung potensi
unggulan daerah dan prioritas
nasional seperti pariwisata dan
industri pengolahan juga masih
sangat kurang, sebagai contoh
hanya 0,27% ASN di Bali dan Nusa
Tenggara dengan latar belakang
pariwisata, dan hanya 0,06% di
Sumatera dengan latar belakang
industri pengolahan
Gambar 1.2. Persentase Jabatan Teknis terhadap Sektor Unggulan Daerah
Sumber: Kementerian PPN/Bappenas (2019:12)
Oleh karena itu, tidak heran apabila pemerintah memberikan perhatian khusus terkait
penerapan sistem merit sebagai upaya mewujudkan transformasi ekonomi di Indonesia
dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) tahun 2020-2024
yang merupakan fondasi dalam mewujudkan agenda jangka panjang Visi Indonesia
2045. Penguatan sistem rekrutmen calon ASN saat ini perlu dilakukan tidak hanya
terbatas dalam mengisi CPNS, namun juga adalah calon pegawai pemerintah dengan
perjanjian kerja (CPPPK) yang siap pakai dan berkompetensi dan berpengalaman tinggi
dalam mendukung pencapaian agenda Visi Indonesia 2045.

Rekrutmen adalah proses yang esensial dalam sebuah organisasi baik di sektor swasta
maupun sektor publik (pemerintah) untuk mendapatkan SDM yang berkualitas. SDM
yang berkualitas nantinya akan menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuannya. Kesuksesan pemerintah dapat ditentukan salah satunya dengan
kemampuannya merekrut pegawai (Lavigna dan Hays, 2004:237). Selain itu menurut
Kim dan O’Connor (2009:48) proses merekrut pegawai yang berkualitas di institusi
pemerintah merupakan proses yang krusial yang dapat menentukan kualitas dari
pelayanan publik dan meningkatkan kinerja pemerintah. ASN yang terampil dan
bermotivasi tinggi merupakan determinan penting dari pemerintahan yang efektif.
Bagaimana pemerintah merekrut calon ASN yang terbaik dan berintegritas? Van Acker
(2019:1) menyebutkan berbagai pendekatan untuk perekrutan melalui: sistem yang
berorientasi pada karir dan posisi; mengukur pengetahuan versus kompetensi;
penyaringan pelamar melalui tes tertulis atau lisan; dan merekrut ASN tingkat junior
dan senior. Hal ini juga membandingkan keuntungan dan kerugian dari sentralisasi dan
desentralisasi proses rekrutmen.
Reformasi birokrasi kontekstual yang fokus, inklusif dan berorientasi pada
kepentingan publik juga perlu ditata ulang mulai dari perbaikan rekrutmen ASN yang
lebih transparan, adil dan nondiskriminatif. Terlepas dari segala kerumitan dan
rigiditas dalam pelaksanaannya, penerapan CAT adalah satu prestasi yang perlu
dihargai. Instrumen yang digunakan sekarang cenderung mendorong para calon untuk
melakukan latihan sebagaimana ketika mereka mau masuk perguruan tinggi. Karena
itu tidak mengherankan kalau di banyak tempat muncul penjual jasa pelatihan soal-soal
penerimaan PNS. Akibatnya banyak yang diterima sebagai CPNS adalah mereka yang
terlatih mengerjakan soal-soal seperti yang digunakan untuk mengukur tes
kemampuan dasar (TKD). Instrumen seleksi calon ASN perlu diperbaiki secara terus-
menerus sehingga benar-benar dapat mengukur kualitas calon terutama dari segi
integritas, kompetensi teknis, dan kesesuaian sosio-kultural, maka akan dapat
menghasilkan generasi baru pegawai ASN yang handal dan mampu menjawab
tantangan global dan pencapaian agenda prioritas pembangunan (Dwiyanto,
2015:270).
Pemerintah melalui Kementerian PPN/Bappenas (2020:VIII.16) telah mendorong arah
kebijakan penguatan implementasi manajemen ASN berbasis merit yang dirumuskan
dalam rencana pembangunan jangka menengah nasional (RPJMN) 2020-2024, dengan
2 (dua) strategi yang akan diterapkan, yaitu: (1) Penerapan Manajemen Talenta
Nasional ASN; dan (2) Peningkatan profesionalitas ASN. Salah satu hal yang
mengindikasikan keberlangsungan penerapan sistem merit dalam manajemen ASN
yang profesional adalah sistem rekrutmen calon ASN yang baik untuk mendukung
jalannya manajemen talenta. Diharapkan setiap instansi akan memiliki kader ASN
profesional, yang disusun berdasarkan kualifikasi, kompetensi, dan kinerja yang
dibutuhkan bagi jabatan dimaksud. Dengan demikian, keberlangsungan organisasi akan
terjamin karena tersedianya calon-calon pemimpin yang andal setiap saat dibutuhkan.
Artinya, ketika pegawai memasuki masa pensiun maka lapisan-lapisan di bawahnya
siap menggantikan jabatan kosong yang ditinggalkan pejabat sebelumnya.
Rekrutmen calon ASN adalah bagian penting dari proses hulu manajemen talenta
(talent management) pada sektor publik, yakni mempersiapkan kader pemimpin masa
depan (future leaders) di birokrasi (KemenPANRB,2018:73). Kader pemimpin masa
depan perlu dipersiapkan, agar tidak terjadi posisi yang kosong ketika pejabat yang
bersangkutan harus berhenti dari jabatannya karena berbagai sebab, termasuk karena
memasuki batas usia pensiun. Kekosongan pejabat dapat mengganggu kinerja
organisasi. Proses manajemen talenta meliputi komponen-komponen penting, salah
satunya adalah akuisisi talenta (talent acquisition), meliputi: analisis kebutuhan talenta
sebagai tahap awal untuk mengetahui rasio jabatan yang akan kosong dan jumlah
kebutuhan talenta, dan identifikasi talenta dengan mempertimbangkan profil pegawai.
Seorang pegawai harus melalui sejumlah penilaian untuk dapat menjadi calon ASN.

Untuk menuju birokrasi berkelas dunia yang siap menghadapi era industri 4.0 dengan
ASN yang profesional, berdaya-saing, berintegritas, dan melayani, diperlukan langkah-
langkah terobosan (breakthrough) mulai dari perbaikan perencanaan,
pengadaan/rekrutmen hingga elemen kunci lainnya yang akan menarik talenta terbaik
yang dimiliki bangsa ini adalah pengembangan kompetensi, penilaian kinerja dan
disiplin, pengembangan karier, hingga pemberian remunerasi berupa gaji, tunjangan,
perlindungan, pensiun, dan jaminan hari tua, yang selanjutnya disebut sebagai 6P
Manajemen ASN (Seknas FITRA, 2018:79).
Survei yang dilakukan Meyer Sahling et al (2018:6) terhadap 23.000 ASN di sepuluh
negara sedang berkembang mengidentifikasi empat reformasi yang berdampak positif
untuk mengarahkan birokrasi yang diisi oleh ASN yang lebih termotivasi, berkomitmen,
puas, berkinerja, dan beretika. Ke-empat reformasi untuk membuat layanan sipil
berfungsi haruslah dengan sistem rekrutmen yang berprinsipkan: (1) depolitisasi
rekrutmen ASN; (2) membatasi nepotisme dalam rekrutmen ASN; (3) memastikan
bahwa aspek kompetensi dan kinerja menjadi unsur utama dalam kepastian karir ASN;
dan (4) tingkat penggajian yang sepantasnya untuk merekrut ASN yang bermotivasi
dan berkinerja tinggi.
29
karakteristik pekerjaan,
kepemimpinan, karir dan
afiliasi memiliki korelasi
positif memotivasi
karyawan menjadi ASN
Berbeda halnya dengan penelitian empiris yang dilakukan oleh Ciobanu dan
Androniceanu (2015:168) untuk mengetahui motivasi masyarakat untuk bergabung
menjadi ASN di negara Romania. Selanjutnya diperoleh hasil bahwa faktor-faktor kunci
(high and very high influences) adalah gaya kepemimpinan, kondisi lingkungan kerja, jenis
dan deskripsi pekerjaan, independensi dalam bekerja, dan keamanan bekerja.
Sedangkan faktor-faktor tambahan lainnya adalah kesempatan untuk
pendidikan/pelatihan, kebermanfaatan bagi lingkungan, pengembangan karir, dan
tingkat pendapatan/kesejahteraan. Selanjutnya Vandenabeele et al (2004:61) meneliti
dengan jenis responden yang berbeda, yakni persepsi motivasi karyawan swasta
bilamana ditawarkan bekerja di sektor publik sebagai ASN di negara Belgia. Dari hasil
survei diperoleh bahwa karakteristik pekerjaan, kepemimpinan, karir dan afiliasi
memiliki korelasi positif memotivasi karyawan menjadi ASN. Konsentrasi otoritas dan
pola kerja yang rigid terstruktur berdampak negatif pada motivasi karyawan untuk
bekerja di sektor publik. Uniknya, gaji itu sendiri bukanlah sumber motivasi yang utama
bagi mereka.
Menjadi ASN merupakan pangsa pasar lapangan kerja dan masih menjadi agenda
(event) tahunan yang banyak dibidik masyarakat khususnya angkatan kerja produktif
(fresh graduate). Namun dalam perspektif manajemen talenta belum sepenuhnya
mampu menjaring talenta unggulan baik dari diaspora dan kalangan profesional di
dalam negeri. Demikian juga dengan kelompok afirmasi lainnya seperti penyandang
disabilitas dan daerah 3T yang masih minim keterlibatan yang inklusif dalam
berkontribusi membangun negeri.
Untuk mencapai Visi Indonesia Emas 2045, maka
pembangunan institusi dengan pemantapan birokrasi
menjadi salah satu agenda pokok. Selain struktur
kelembagaan, tata kelola, tentunya harus tersedia SDM
aparatur sipil negara ASN yang profesional dan
berintegritas untuk mampu menjalankan fungsinya sebagai
pelaksana kebijakan publik, pelayan publik dan perekat dan
pemersatu bangsa. Khusus terkait pengadaan/rekrutmen
ASN, terdapat sejumlah permasalahan.

Referensi
Ayumi, A. (2018). Evaluasi Penyelenggaraan Rekrutmen Calon Pegawai Negeri Sipil Tahun
2018. Civil Appararatus Policy Brief No. 036-Oktober 2019, Puskalitpeg, BKN.
Badan Kepegawaian Negara/BKN (2021). Data ASN per Desember 2020. Pemaparan Deputi
Sistem Informasi Kepegawaian, BKN, pada FGD di LAN, 24 Maret 2021.
Ciobanu, A., & Androniceanu, A. (2018). Civil Servants Motivation and Work Performance in
Romanian Public Institutions. 3rd Economics & Finance Conference, Rome, Italy, April 14-17,
2015 and 4th Economics & Finance Conference, London, UK, August 25-28, 2015. Procedia
Economics and Finance 30 (2015) 164 – 174.
Seknas FITRA (2018). Meluruskan Arah Reformasi Birokrasi di Indonesia. Jakarta: FITRA
Publishing.
Kementerian PANRB (2018). Grand Design Pembangunan ASN 2020-2024. Jakarta: Deputi
Bidang SDM Aparatur, KemenPANRB.
Kementerian PPN/Bappenas (2019). Kebutuhan ASN di Daerah untuk Pelaksanaan RPJMN
2020-2024. Pemaparan Direktur Otonomi Daerah, Kementerian PPN/Bappenas dalam rapat
koordinasi redistribusi ASN, di Jakarta, 26 April 2019.
Kementerian PPN/Bappenas (2019). Indonesia 2045: Berdaulat, Maju, Adil, dan Makmur.
Jakarta: Kementerian PPN/Bappenas.
Kementerian PPN/Bappenas (2020). Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
(RPJMN) 2020-2024. Diatur lebih lanjut dalam Peraturan Presiden Nomor 18 Tahun 2020.
Kim, P.S. (2008). How to Attract and Retain the Best in Government. International Review of
Administrative Sciences, 74(4), 637–65.
Kim, S., & O’Connor, J. G. (2009). Assessing Electronic Recruitment Implementation in State
Governments: Issues and Challenges. Public Personnel Management, 38(1), 47–66.
Lavigna, R.J., & Hays, S.W. (2004). Recruitment and Selection of Public Workers: an
International Compendium of Modern Trends and Practices. Public Personnel Management,
33(3), 237–253.
Meyer-Sahling, J., Schuster, C., & Mikkelsen, K.S. (2018). Civil Service Management in
Developing Countries: What Works?: Evidence from a Survey with 23.000 Civil Servants in
Africa, Asia, Eastern Europe and Latin America. Nottingham: University of Nottingham.
Natural Resource Governance Institute (NRGI), Brookings Institute, dan World Bank (2020).
Worldwide Governance Indicators 2019. New York: World Bank Group.
Prasojo, E. (2020). Memimpin Reformasi Birokrasi: Kompleksitas dan Dinamika Perubahan
Birokrasi Indonesia. Jakarta: Kencana.
Van Acker, W. (2019). Civil Service Recruitment: Recruiting the Right Persons the Right Way.
Governance Global Practice Notes November 2019 No.20.
Vandenabeele, W., Depré, R., Hondeghem, A., & Yan, S. (2018). The Motivational Patterns of
Civil Servants. Viešoji Politika Ir Administravimas 2004. Nr. 13.
World Bank (2018). Reforming Civil Service Recruitment through Computerized Examinations
in Indonesia. Case Study from the Global Report on Improving Public Sector Performance. New
York: World Bank Group.
World Bank (2020). Doing Business 2020: Comparing Business Regulation in 190 Economies.
Washington: World Bank Group.
World Economic Forum (2019). The Global Competitiveness Report 2019. Geneva: WEF.

MONITORING
DAN EVALUASI
31

SUDAH SIAPKAH ASN MENJALANKANSISTEM MERIT?
EVALUASI PENYUSUNAN KAMUS KOMPETENSI TEKNIS DAN
STANDAR KOMPETENSIJABATAN DI INDONESIA
Pegawai Negeri Sipil modern dewasa ini harus
terampil, kompeten dan adaptif untuk mampu
mengatasi tantangan kebijakan yang semakin
kompleks, menentukan kebutuhan regulasi,
berkolaborasi dengan tim dalam penyelesaian
tugas, menyelenggarakan pelayanan publik
inklusif bagi seluruh warga negara serta
meningkatkan transparansi dan akuntabilitas
kinerja pemerintah (ADB, 2021). Karenanya,
pengelolaan SDM aparatur yang berbasis merit
diperlukan untuk menjawab tantangan tersebut.
pengelolaan SDM berbasis sistem
merit berarti bahwa proses seleksi,
penempatan, promosi, dan kompensasi
harus didasarkan sistem prestasi,
kompetensi, nilai-nilai individu dan
faktor lain untuk meningkatkan
manajemen sumber daya manusia
Woodard (2000) mengemukakan bahwa pengelolaan SDM berbasis sistem merit
berarti bahwa proses seleksi, penempatan, promosi, dan kompensasi harus didasarkan
sistem prestasi, kompetensi, nilai-nilai individu dan faktor lain untuk meningkatkan
manajemen sumber daya manusia (Chariah et al., 2020). Penerapan sistem merit dalam
birokrasi dipercaya mampu menunjang pertumbuhan ekonomi, mengurangi korupsi,
kolusi, nepotisme dan meningkatkan kinerja organisasi (Chariah et al., 2020).
Pada tahun 2020 ini, PNS di Indonesia berjumlah 4.168.118, atau mengalami
penurunan 1,62 % dibandingkan dengan 31 Desember 2019. Jumlah PNS terus
mengalami penurunan sejak Tahun 2011.
Tabel 1. Pertumbuhan PNS dari Tahun 2011 - 2020
Sumber: (BKN, 2021)
Pada tahun 2015, terlihat ada peningkatan jumlah PNS dari 4.455.303 orang menjadi
4.593.604 orang. Peningkatan ini terjadi karena ada perubahan regulasi terkait usia
pensiun, dari 56 Tahun menjadi 58 Tahun sehingga memperpanjang masa kerja
pegawai yang semula dijadwalkan pensiun (ADB, 2021). Berikutnya, dari tahun 2016
hingga 2020, jumlah PNS semakin menurun. Secara keseluruhan, penurunan jumlah
PNS ini dikarenakan adanya peningkatan pegawai yang pensiun, pengetatan kuota
penerimaan PNS baru dan penerapan kebijakan moratorium perekrutan PNS selama 5
tahun pada tahun 2014 oleh Pemerintahan Joko Widodo (ADB, 2021).

PNS di Indonesia terdiri dari PNS Instansi Pusat dan Instansi Daerah. Data
menunjukkan PNS Instansi Daerah jumlahnya lebih banyak dari PNS Instansi Pusat,
yaitu sebanyak 76,99%. Sedangkan PNS Instansi Pusat sebanyak 23,01%. PNS Instansi
Daerah inilah yang menjadi ujung tombak penyelenggaraan pelayanan publik bagi
masyarakat.
33
Gambar 2. Perbandingan Jumlah PNS Instansi Pusat dengan Instansi Daerah
Desember 2020
Sumber: (BKN, 2021)
Dari segi pendidikan, sebagian besar PNS di Indonesia memiliki tingkat Pendidikan
sarjana, yaitu sebanyak 2.756.379 atau 66% dari keseluruhan jumlah PNS.
Tabel 3. Jumlah PNS Berdasarkan Jenjang Pendidikan
Sumber: (BKN, 2021)
Gambar di atas menunjukkan tingkat pendidikan PNS di Indonesia sudah cukup baik.
Walau demikian, ada beberapa penelitian yang menunjukkan bahwa saat ini
kompetensi PNS di Indonesia masih rendah. Data menunjukkan PNS di Indonesia
memiliki keterampilan dan kompetensi yang lebih rendah dari tingkat pendidikannya.
Selain itu keterampilan dan kompetensi PNS bervariasi antara berbagai tingkat
pemerintah dan antar pemerintah daerah (ADB, 2021).

Indonesia telah menerapkan sistem merit dalam manajemen SDM aparatur.
OECD/ADB mencatat Indonesia merupakan satu dari enam negara Asia Tenggara yang
menjadikan pengelolaan kompetensi sebagai prioritas (OECD/ADB, 2019). Sejarah
penerapan sistem merit di Indonesia dapat ditelusuri dari beberapa regulasi yang
mengatur mengenai pengelolaan SDM aparatur, yaitu:
1. Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian
sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999;
2. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010 – 2025;
3. Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 13 Tahun 2011 tentang
Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan
Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Kerja Pegawai Negeri Sipil di
Lingkungan Badan Kepegawaian Negara
Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Manajerial Pegawai Negeri Sipil;
Pedoman Perumusan Standar Kompetensi Teknis Pegawai Negeri Sipil;
7. Undang Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil
Negara;
8. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan
Daerah;
9. Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajeman Pegawai Negeri
Sipil;
10.Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Republik Indonesia Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan
Aparatur Sipil Negara.
11.Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 108 Tahun 2017
tentang Kompetensi Pemerintahan;
12.Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Nomor 40 Tahun 2018 Tentang Pedoman Sistem Merit.
Penerapan sistem merit dalam pengelolaan SDM aparatur sebetulnya sudah tertuang
dalam Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian
sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999. Regulasi
tersebut mengemukakan bahwa pengangkatan pertama PNS berdasarkan pada
kecakapan dan dalam pengembangannya lebih lanjut, masa kerja, kesetiaan,
pengabdian dan syarat-syarat objektif lainnya juga menentukan. Selain itu, regulasi ini
juga mengemukakan pengangkatan seseorang untuk menduduki sesuatu jabatan atau
untuk naik pangkat didasarkan atas kecakapan dan prestasi yang dicapai oleh pegawai
yang diangkat. Kecakapan tersebut harus dibuktikan dengan lulus dalam ujian dinas
dan prestasi dibuktikan secara nyata. Dengan demikian, pertimbangan kompetensi
(kecakapan) dalam pengangkatan PNS sudah disebutkan secara eksplisit dalam
regulasi tersebut. Walaupun memang, dalam perjalanannya regulasi ini tidak
diimplementasikan dengan baik dan optimal, seperti yang diuraikan dalam artikel ini.

Kemudian, tuntutan untuk untuk meningkatkan profesionalisme PNS dalam
melaksanakan tugas dan fungsinya disebutkan dalam kebijakan reformasi birokrasi
yang mulai digulirkan sejak tahun 2010 melalui Peraturan Presiden Republik Indonesia
Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 – 2025.
Amanat untuk melaksanakan reformasi di tubuh birokrasi pemerintahan salah satunya
dijawab oleh BKN dengan mengeluarkan peraturan mengenai penyusunan standar
kompetensi manajerial dan teknis. Pada waktu itu, sudah muncul kesadaran pentingnya
memiliki kamus kompetensi dan standar kompetensi sebagai bagian dari sistem merit
untuk meningkatkan kompetensi dan profesionalitas PNS dalam menyelenggarakan
tugas dan fungsinya.
Perubahan paradigma dan penegasan pelaksanaan sistem merit dalam pengelolaan
SDM aparatur tertuang dalam Undang Undang No.5 Tahun 2014 tentang Aparatur
Sipil Negara. Dalam regulasi ini disebutkan ada tiga jenis kompetensi yang harus
dimiliki oleh PNS untuk pengembangan karir, yaitu : kompetensi manajerial,
kompetensi teknis dan kompetensi sosio kultural. Undang-undang ini diturunkan, salah
satunya, melalui Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajeman
Pegawai Negeri Sipil. Peraturan pemerintah ini menyebutkan setiap instansi harus
menyusun standar kompetensi jabatan dalam rangka manajemen karier PNS.
Kemudian, regulasi teknis terkait penyusunan standar kompetensi jabatan dikeluarkan
oleh Kemen PANRB yaitu Permenpan RB Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar
Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara. Regulasi ini mengatur mengenai tata cara
penyusunan kamus kompetensi dan standar kompetensi; kamus kompetensi manajerial
dan sosio kultural serta mengamanatkan Kementerian/Lembaga, sekretariat Lembaga
Negara, dan sekretariat Lembaga Non struktural menyusun kamus kompetensi teknis
sesuai dengan urusan pemerintah yang menjadi kewenangannya. Kemen PANRB juga
mengeluarkan regulasi terkait pedoman penerapan sistem merit melalui Permenpan
RB Nomor 40 Tahun 2018 tentang pedoman sistem merit. Dalam regulasi ini
disebutkan bahwa salah satu kriteria sistem merit adalah seluruh jabatan sudah
memiliki standar kompetensi jabatan.
Selain tiga jenis kompetensi di atas, Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 23
Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah menambahkan satu jenis kompetensi yang
harus dimiliki oleh pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) di lingkungan Kementerian
Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yaitu kompetensi pemerintahan. Kompetensi
pemerintahan merupakan kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang
Pegawai Aparatur Sipil Negara yang diperlukan untuk melaksanakan tugas
pengelolaan pemerintahan sesuai jenjang jabatannya di lingkungan Kementerian
Dalam Negeri dan Pemerintahan Daerah secara profesional. Regulasi yang lebih teknis
mengatur judul kompetensi, penyusunan SKJ dan mekanisme uji kompetensi
pemerintahan dituangkan dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia
Nomor 108 Tahun 2017 tentang Kompetensi Pemerintahan.
Regulasi yang mengatur sistem merit di Indonesia sudah cukup banyak, namun
pelaksanaan sistem merit masih belum optimal. Kondisi ini ditunjukkan melalui data
yang memperlihatkan bahwa pengelolaan kompetensi di Indonesia masih berfokus
pada kompetensi manajerial, belum mencakup pada kompetensi teknis dan sosio
kultural. Kompetensi yang sudah disebutkan dalam kerangka kompetensi di Indonesia
terdiri dari kompetensi kepemimpinan (leadership), nilai dan etika (values and ethics),
berfikir strategis (strategic thinking) dan kompetensi politik (political competencies).
Selain itu, pengembangan kompetensi dan pelatihan di Indonesia masih diprioritaskan
pada pelatihan dan coaching kepemimpinan eksekutif dan pelatihan untuk manajemen
menengah instansi (OECD/ADB, 2019).
35

Dari uraian di atas, terlihat bahwa ASN memiliki potensi yang sangat besar, terlihat
dari jumlahnya yang cukup banyak, sementara proporsi tertinggi (lebih dari 75%)
berada di instansi Pemerintah Daerah, dan latar pendidikan sarjana yang mengarah
pada penguasaan konseptual. Pengelolaan potensi SDM ASN ini sudah diatur dalam
peraturan dengan menggunakan sistem merit yang mengedepankan kualifikasi,
kompetensi, dan kinerja. Di sisi lain, kamus kompetensi teknis dan standar kompetensi
jabatan (SKJ) merupakan bagian penting sistem merit yang harus dimiliki instansi
tetapi belum optimal pengelolaannya. Oleh karena itu, kondisi ini perlu memperoleh
perhatian serius dari berbagai pihak. Bagian berikutnya akan menunjukkan deskripsi
progress K/L/D dalam menyusun kamus kompetensi teknis dan standar kompetensi
jabatan.
Struktur Urusan Pemerintahan di Indonesia
Proses penyusunan kamus kompetensi teknis tidak bisa terlepas dari pembahasan
mengenai urusan pemerintahan. Menurut Lampiran I Permen PANRB No. 38 Tahun
2017 mengenai Tata Cara Penyusunan Kamus Kompetensi Teknis, organisasi perlu
mengidentifikasi terlebih dahulu urusan pemerintahan yang dibinanya, untuk
kemudian menganalisisnya menjadi judul-judul kompetensi teknis yang diperlukan
dalam melaksanakan tugas di tataran individu PNS.
Gambar 4. Klasifikasi Urusan Pemerintahan Berdasarkan UU 23/2014
Sumber : Undang Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah

Gambar 4 di atas memperlihatkan Undang Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang
Pemerintahan Daerah mengkategorikan urusan pemerintahan menjadi 3 klasifikasi,
yaitu urusan pemerintahan absolut, urusan pemerintahan konkuren, dan urusan
pemerintahan umum. Urusan pemerintahan absolut merupakan urusan pemerintahan
yang mutlak sepenuhnya menjadi kewenangan dan tanggung jawab Pemerintah Pusat.
Urusan pemerintahan absolut mencakup politik luar negeri;pertahanan; keamanan,
yustisi; moneter dan fiskal nasional; dan agama. Urusan pemerintahan konkuren
merupakan urusan pemerintahan yang dibagi kepada Pemerintah Pusat, Pemerintah
Provinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota. Urusan pemerintahan konkuren meliputi
urusan wajib yang terdiri dari pelayanan dasar dan non pelayanan dasar dan urusan
pilihan berdasarkan potensi yang dimiliki setiap Daerah. Sementara urusan
pemerintahan umum adalah urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan Kepala
Pemerintahan yang dalam ini adalah Presiden. Urusan pemerintahan umum meliputi
pembinaan wawasan kebangsaan, ketahanan sosial dan pengamalan Pancasila;
pembinaan persatuan dan kesatuan bangsa; pembinaan kerukunan antar suku dan
intra suku, umat beragama, ras, dan golongan lainnya; pembinaan penanganan konflik
sosial; koordinasi pelaksanaan tugas antar instansi di Provinsi/Kabupaten/Kota;
pengembangan kehidupan demokrasi; dan pelaksanaan semua urusan pemerintahan
yang bukan kewenangan daerah dan tidak ditangani oleh instansi vertikal. Pembagian
urusan pemerintahan merupakan esensi dari penyelenggaraan desentralisasi dan
otonomi daerah, yaitu penyerahan/pelimpahan kewenangan dari pemerintah di tingkat
di atas kepada pemerintah di bawahnya (Suryanto, 2015).
Selain ketiga kelompok urusan pemerintahan tersebut, masih ada fungsi penunjang
urusan pemerintahan yang bisa dimaknai juga sebagai urusan kesekretariatan yang
terdiri dari fungsi perencanaan, keuangan, kepegawaian, pendidikan dan pelatihan,
penelitian dan pengembangan, fungsi lain sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan. Semua urusan pemerintahan dan fungsi penunjang di atas,
secara teoretik harus diturunkan menjadi kamus kompetensi teknis yang jumlahnya
setidaknya mencapai 51 buah. Kompleksitas menjadi bertambah, karena ada satu
urusan yang dilaksanakan oleh lebih dari satu Kementerian, Lembaga Pemerintah Non
Kementerian (LPNK), Lembaga Non Struktural (LNS), dan instansi pemerintah lainnya.
Sebaliknya ada satu instansi pemerintah yang melaksanakan lebih dari satu urusan
pemerintahan. Sehingga diperlukan pemetaan urusan pemerintahan yang dilanjutkan
dengan koordinasi yang matang untuk menyusun kamus kompetensi teknisnya.
37
penyusunan dan penetapan kamus
kompetensi teknis menjadi tugas
kementerian/lembaga yang memiliki
urusan pemerintah yang menjadi
kewenangannya
Permenpan Nomor 38 Tahun 2017 telah menyebutkan
penyusunan dan penetapan kamus kompetensi teknis
menjadi tugas kementerian/lembaga yang memiliki
urusan pemerintah yang menjadi kewenangannya.
Menindaklanjuti regulasi tersebut, Kemen PANRB
meminta kementerian/lembaga untuk menyusun kamus
kompetensi teknis yang menjadi kewenangannya sampai
dengan dua tahun sejak diundangkan, yakni Desember
2019.
Namun hingga Juli 2021, hasilnya belum terlalu menggembirakan yakni baru mencapai
kurang dari sepertiga (Lihat Gambar 5). Dari 84 Kementerian/LPNK/LNS/lembaga lain,
baru 27 instansi yang telah menetapkan kamus kompetensi teknis yang menjadi
kewenangannya (Kemen PANRB, 2021). Meskipun begitu, berdasarkan data di bulan
Mei 2021, sudah cukup banyak yang mengajukan persetujuan kamus kompetensi
teknis kepada Kementerian PANRB, baik untuk lingkup urusan pemerintahan, Jabatan
Fungsional, ataupun yang berlaku untuk lingkup instansinya saja (Lihat Gambar 6).
Proses persetujuan ini menjadi vital karena menjadi tahapan yang berperan sebagai
penjamin kualitas kamus kompetensi teknis yang disusun oleh instansi pemerintah.

Gambar 5. K/L/D yang sudah memiliki kamus kompetensi
Sumber: Kemen PANRB, 2021
Sumber:
Kemen PANRB, 2021
Gambar 6. Timeline Pemberian Persetujuan Kamus Kompetensi Teknis

Permen PAN RB 38/2017 mengamanatkan kementerian dan lembaga teknis pusat
untuk menyusun kamus kompetensi teknis dan kebutuhan K/L/D untuk melengkapi
matriks kompetensi dalam seleksi pengisian jabatan manajerial, akan tetapi petunjuk
yang diberikan dalam Permen PAN RB 38/2017 masih belum cukup untuk menyusun
kamus yang dapat dioperasionalkan (Wahyuadianto & Saputro, 2020). Kondisi ini perlu
segera dijembatani untuk mengkselerasi kepemilikan kamus kompetensi teknis dengan
tidak mengabaikan kualitasnya.
39
Standar Kompetensi Jabatan (SKJ) …
secara sederhana … adalah dengan
menentukan jenis dan level kompetensi
untuk setiap jabatan ASN yang ada di
instansinya. Tentu saja kompetensi yang
dimaksudkan harus meliputi kompetensi
manajerial dan sosial kultural
Berdasarkan Data Kemen PANRB hingga Juli 2021 di atas terdapat 44% atau sejumlah
37 dari 84 Kementerian/LPNK/LNS/lembaga lain yang telah menetapkan standar
kompetensi jabatan. Sedangkan 56% atau sejumlah 47 kementerian/lembaga lainnya
belum memiliki standar kompetensi (Data Kemen PANRB hingga Juli 2021). Secara
lebih terinci kepemilikan SKJ instansi pusat secara berturut-turut adalah sebagai
berikut 50% (17 instansi) Kementerian, 45% (13 instansi) LPNK, 41% (7 instansi) LNS,
dan 0% lembaga lain) telah memiliki SKJ di lingkup instansinya (Lihat Gambar 8).
Pemerintah Pusat dan Daerah juga
mempunyai kewajiban untuk menyusun dan
menetapkan Standar Kompetensi Jabatan
(SKJ) untuk linkup organisasinya. Secara
sederhana, caranya adalah dengan
menentukan jenis dan level kompetensi
untuk setiap jabatan ASN yang ada di
instansinya. Tentu saja kompetensi
yang dimaksudkan harus meliputi kompetensi manajerial dan sosial kultural (yang
sudah ada kamusnya di Permen PANRB 38/2017) serta kamus kompetensi teknis
sesuai urusan pemerintahan yang disebutkan di atas. Penentuan SKJ harus
menggunakan analisis yang memadai dengan memasukkan komponen kondisi dan
kebutuhan organisasi (vision driven) serta informasi jabatan yang bersangkutan (job
driven) sehingga menghasilkan gambaran kebutuhan kompetensi yang realistis untuk
dikerjakan, juga mendukung kepentingan organisasi (Lum, 2005).
Gambar 7. Standar Kompetensi Jabatan di Kementerian / Lembaga

Gambar 8. Kepemilikan SKJ di Instansi Pusat
Berbeda dengan kinerja di Instansi Pusat, Pemerintah Daerah menunjukkan
persentase yang jauh lebih rendah terkait kepemilikian SKJ di lingkup instansinya.
Pada Pemerintah Daerah Provinsi, terlihat hanya 20% atau setara 7 instansi yang
memiliki SKJ, sedangkan Pemerintah daerah Kabupaten/Kota jumlahnya jauh lebih
banyak, mengingat populasi yang jauh lebih besar, yakni 14% atau 73 dari 508 instansi
(Lihat Gambar 9). Meski demikian, persentase kabupaten/kota lebih rendah dari jumlah
persentase provinsi.
Gambar 9. Standar Kompetensi Jabatan Pemerintah
Provinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota

Meskipun penyusunan SKJ di Instansi Pusat dan Daerah tampak sudah ada pencapaian,
akan tetapi dari Data Kemen PANRB hingga Juli 2021, terlihat bahwa cakupannya
tidak merata. Terdapat instansi yang baru menyelesaikan SKJ untuk satu level jabatan
saja, misalnya Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT), sedangkan sisanya belum. Alasannya
mungkin dikarenakan kebutuhan yang mendesak untuk keperluan pengisian jabatan
secara terbuka yang mensyaratkan adanya SKJ pada jabatan yang kosong
pemangkunya tersebut. Padahal untuk melakukan sistem merit secara optimal, SKJ
harus dibuat dan ditetapkan untuk semua jabatan, apa pun level dan jenisnya.
Implikasi dan Rekomendasi Penyusunan Kamus Kompetensi Teknis & SKJ
Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu pilar penerapan sistem
merit ((Ali et al., 2017; Putra et al., 2020). Masih rendahnya jumlah kamus kompetensi
teknis yang menggambarkan tiap urusan pemerintahan dan relatif sedikitnya
keberadaan K/L/D yang memiliki SKJ secara langsung menghambat penerapan sistem
merit, karena bagaimana mungkin sistem merit bisa berjalan baik bila kompetensi yang
menjadi acuan belum dituliskan. Kualifikasi dan kinerja yang tinggi tidak akan terarah
dengan baik bila kompetensi organisasi belum ditentukan, analoginya seperti kapal
yang baik dan diawaki oleh Anak Buah Kapal yang cakap, tapi tak punya peta, kompas,
atau alat navigasi untuk menunjukkan arah tujuannya.
umum, penelitian yang dilakukan Negara et al., 2020 membuktikan kompetensi teknis
bidang pekerjaan umum penting dimiliki oleh Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) untuk
mengurangi resiko kegagalan proyek konstruksi pemerintah seperti rendahnya
kualitas bangunan, penundaan waktu, dan penyimpangan biaya yang dapat merugikan
keuangan negara.
Percepatan penyusunan kamus kompetensi teknis yang berkualitas di tiap sektor
menjadi tuntutan utama. Caranya tidak cukup dengan menetapkan batas waktu, akan
tetapi memberikan tuntunan dalam melaksanakannya. Diperlukan peningkatan
kapasitas di masing-masing K/L pembina urusan pemerintahan dalam menyusun kamus
dan standar kompetensi secara mandiri. Setelah dokumen disusun, diperlukan unit
yang mampu melakukan penjaminan kualitas atas kamus kompetensi teknis tersebut.
Selain itu, perlu dibuat kebijakan teknis untuk menindaklanjuti kamus tersebut agar
benar-benar bisa diimplementasikan dalam penilaian kompetensi, termasuk instansi
yang bisa menjadi role model dalam penerapannya. Meminjam istilah dari Bapak
Pendidikan, bahwa kebijakan kompetensi teknis membutuhkan contoh dari pembuat
kebijakan, yang sudah dibuktikan Kementerian PAN dan RB melalui Permen PAN dan
RB No. 53/2020 tentang Stankom JPT Kemen PAN dan RB. Penerapannya perlu
ditingkatkan melalui pengembangan kapasitas tim penyusunnya. Dan ketika sudah
berjalan, perlu disiapkan instrumen quality control yang memadai. Kombinasi ing
ngarso sung tulodho, ing madya mangun karso, tut wuri handayani, akan memastikan
kebijakan penyusunan kamus kompetensi teknis dan SKJ di K/L/D bisa terwujud
dengan optimal.
41
Meskipun sudah ada kamus
kompetensi manajerial dan sosial
kultural, tapi ketiadaan kamus
kompetensi teknis menghambat
efektivitas penyelenggaraan manajemen
PNS dan kinerja organisasi. ……
ketika dihadapkan pada permasalahan
teknis yang menuntut profesionalitas
substansi, akan kesulitan
menyelesaikannya dan menurunkan
kinerja organisasi
Meskipun sudah ada kamus kompetensi
manajerial dan sosial kultural, tapi ketiadaan
kamus kompetensi teknis menghambat efektivitas
penyelenggaraan manajemen PNS dan kinerja
organisasi. Dampak nyata bila sistem merit hanya
berkembang pada aspek manajerial dan sosial
kultural adalah akan menghasilkan SDM yang
mampu berkinerja secara umum/generalis dan
peka terhadap aspek sosial-budaya. Akan tetapi
ketika dihadapkan pada permasalahan teknis yang
menuntut profesionalitas substansi, akan
kesulitan menyelesaikannya dan menurunkan
kinerja organisasi. Misalnya pada bidang pekejaan

Referensi:
ADB. (2021). A Diagnostic Study of The Civil Service in Indonesia.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.22617/TCS210016-2
Ali, D. M., Prasojo, E., & Jannah, & L. M. (2017). The Transformation of Merit System in
Indonesian Civil Servant Promotion System. JournalInternational Journal of
Management and Administrative Sciences, 5(4), 20–28.
BKN. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil Desember 2020.
Chariah, A., S, A., Nugroho, A., & Suhariyanto, A. (2020). Implementasi Sistem Merit
pada Aparatur Sipil Negara di Indonesia. Jurnal Borneo Administrator, 16(3), 383–400.
https://doi.org/DOI: 10.24258/jba.v16i3.704
Lum, A. (2005). Assessment centre: Simulator for organisation talents. Pacific Century
Consulting Pte Limited.
Negara, K. P., Lamari, F., Susilawati, C., & Trigunarsyah, B. (2020). Is Technical
Competency Necessary for Client Project Manager? An Empirical Study of
Commitment-making Officers (PPK) in Indonesian Public Construction. International
Journal on Advanced Science, Engineering and Information Technology, 10(5), 2075–
2081. https://doi.org/10.18517/ijaseit.10.5.12801
OECD/ADB. (2019). Government at a Glance Southeast Asia 2019. OECD Publishing.
https://doi.org/https://doi.org/10.1787/9789264305915-en
Putra, Y. P., Purnomo, E. P., Suswanta, S., Nur, A., & Kasiwi. (2020). Policy of a Merit
System to Make a Good and Clean Government in The Middle of Bureaucratic
Politicization. Journal of Government and Civil Society, 4(2), 159–179.
https://doi.org/10.31000/jgcs.v4i2.2393
Suryanto, S. (2015). Urusan Pemerintahan Daerah: Kemungkinan Problematika
Implementasi UU No. 23 Tahun 2014. Jurnal Desentralisasi, 13(2).
https://doi.org/10.37378/jd.2015.2.133-146
Wahyuadianto, A., & Saputro, H. N. (2020). Pedoman Praktis Penyusunan Kamus
Kompetensi Teknis Aparatur Sipil Negara. Jurnal Wacana Kinerja: Kajian Praktis-
Akademis Kinerja Dan Administrasi Pelayanan Publik, 23(1).
https://doi.org/10.31845/jwk.v23i1.155
Kementerian PANRB. (2021). Rekap Kamus dan SKJ Nasional. Tidak Diterbitkan.
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang
Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah
Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS
Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor
38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan Aparatur Sipil Negara

PROYEKSI
DAN TANTANGAN
KE DEPAN
43

TREN DAN KECENDERUNGAN MANAJEMEN ASN KE
DEPAN
Berdasarkan laporan Mckinsey Global Institute
yang dirilis pada tahun 2017, diperkirakan pada
2030 akan ada 800 juta orang di dunia yang
kehilangan pekerjaannya karena diambil alih oleh
robot dan teknologi automasi (Manyika et al.,
2017). Jumlah itu setara seperlima dari angkatan
kerja global saat ini. Laporan McKinsey itu juga
menyebutkan di Indonesia diperkirakan 51,8
persen potensi pekerjaan yang akan hilang. Pada
sektor publik, automasi akan menyebabkan
kebutuhan SDM di masa depan semakin kompleks
dan dilematis. Jenis pekerjaan ASN dengan
Jenis pekerjaan ASN dengan
keterampilan rendah akan lebih rentan
digantikan oleh robot di masa depan.
Robot akan banyak digunakan pada
pekerjaan yang sifatnya klerikal atau
pengulangan, sementara itu para pekerja
manusia akan lebih fokus pada kontrol
kualitas, pengembangan, inovasi,
penelitian, dan hal-hal lain yang memiliki
nilai tambah
keterampilan rendah akan lebih rentan digantikan oleh robot di masa depan. Robot
akan banyak digunakan pada pekerjaan yang sifatnya klerikal atau pengulangan,
sementara itu para pekerja manusia akan lebih fokus pada kontrol kualitas,
pengembangan, inovasi, penelitian, dan hal-hal lain yang memiliki nilai tambah.
Tantangan yang dihadapi oleh manajemen ASN ke depan akan cukup berat, sebab di
satu sisi manajemen ASN harus berfokus menyelesaikan persoalan masa kini seperti
mismatch kebutuhan ASN berdasarkan wilayah, dan juga mempersiapkan diri
menyambut tren masa depan yang mengarah kepada pemerintahan yang bersifat
minimalis.
Kepala BKN, Bima Haria Wibisana dalam sebuah wawancara menyatakan bahwa 10
tahun lagi mungkin PNS tidak diperlukan lagi, dan posisinya tergantikan oleh PPPK
(Kencana, 2020). Dari pernyataan tersebut, dapat diambil suatu gambaran bahwa di
masa yang akan datang, pekerjaan di pemerintahan akan dikerjakan berbasis proyek
dan pegawai pemerintah nantinya tidak akan lagi menjadi full time job.
Melihat dari perkembangan lingkungan strategis yang ada dan kebijakan-kebijakan
yang diambil oleh pemerintah terkait ASN saat ini, dapat dilihat beberapa
kecenderungan:
1. Generasi Milenial Secara Perlahan Mulai Mendominasi Demografi ASN
Dalam kajian demografi, dikenal pembagian generasi berdasarkan tahun kelahiran.
Pembagian generasi ini dapat pula digunakan untuk melihat demografi ASN Indonesia
saat ini. Oblinger dan Oblinger (2005, hal. 2.9) berpendapat setidaknya terdapat lima
kelompok manusia berdasarkan generasi yang dibagi berdasarkan tahun kelahirannya.
Pembagian itu dapat dilihat pada tabel berikut:

Mengetahui perbedaan generasi ini menjadi penting, sebab setiap generasi memiliki
karakteristiknya masing-masing. Matures Generation atau sering pula disebut Silent
Generation adalah generasi yang konservatif dan disiplin (Strauss & Howe, 1991).
Matures Generation tidak perlu dimasukkan dalam pembahasan ASN saat ini, karena
generasi ini berdasarkan regulasi yang ada sudah memasuki usia pensiun. ASN generasi
tertua saat ini di pemerintahan adalah Baby Boomers. Mereka adalah generasi yang
materialistis dan berorientasi waktu (Strauss & Howe, 1991). Kemudian ada PNS
Generasi X. Mereka adalah generasi yang lahir pada tahun-tahun awal dari
perkembangan teknologi dan informasi seperti penggunaan PC (personal computer),
video games, tv kabel, dan internet. Generasi ini mampu beradaptasi, mampu
menerima perubahan dengan baik, dan menghitung kontribusi yang telah diberikan
perusahaan terhadap hasil kerjanya (Jurkiewicz, 2000)
Selanjutnya, ada PNS Generasi Y yang dikenal dengan sebutan Generasi Milenial.
Generasi Y ini dalam kesehariannya banyak menggunakan teknologi komunikasi instan
seperti email, SMS, instant messaging dan media sosial seperti facebook dan twitter.
Kehidupannya sangat terpengaruh dengan perkembangan teknologi. Kemudian, PNS
generasi paling muda di dunia kerja saat ini adalah Generasi Z. Hasil penelitian dari
Bencsik & Machova (2016) dalam (Putra, 2017) menemukan bahwa ada perbedaan
karakteristik yang signifikan antar Generasi Z dengan generasi lainnya, salah satu
faktor utama yang membedakan adalah penguasaan informasi dan teknologi. Bagi
Generasi Z, informasi dan teknologi adalah hal yang sudah menjadi bagian dari
kehidupan sehari-hari, sebab mereka lahir di saat akses terhadap informasi, khususnya
internet sudah menjadi budaya global, sehingga hal tersebut berpengaruh terhadap
nilai-nilai, pandangan dan tujuan hidup mereka.
Pembagian yang terlihat sebagaimana di Tabel 1 cukup mudah digunakan untuk
melihat pembagian generasi PNS Indonesia. Menggunakan pembagian yang tersebut di
atas, saat ini pembagian generasi PNS Indonesia dapat dilihat pada tabel berikut:
45
Tabel 1. Pengelompokan Generasi
Tahun Kelahiran Nama Generasi
1900-1946 Matures
1947-1964 Baby Boomers
1965-1980 Generasi X
1981-1995 Net Generation/Generasi Y
1995-saat ini Post Millenials/Generasi Z
Sumber: Oblinger dan Oblinger (2005)
Tabel 2. Pengelompokan PNS Berdasarkan Generasi
Usia Nama Generasi Jumlah PNS
56 - 70 Baby Boomers 787.939
41 - 55 Generasi X 2.087.294
26 - 40 Net Generation/Gen-Y 1.222.547
18 - 25 Post Millenials/Gen-Z 70.338
Sumber: Badan Kepegawaian Negara (2021, hal. 14)
(diolah oleh penulis)

Jika dilihat dari tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa PNS dari kalangan Generasi X
merupakan jumlah terbesar dalam populasi PNS Indonesia saat ini, disusul oleh PNS
Generasi Y di urutan ke-2, kemudian PNS Baby Boomers di urutan ke-3, dan terakhir
PNS Gen-Z di urutan terakhir. Jumlah ini menjadi penting untuk ditelisik lebih jauh,
sebab menurut Hong et al. (2013, hal. 122) perbedaan usia memainkan peranan
penting dalam memahami persepsi dan perilaku manusia dalam berbagai domain
termasuk psikologi, perilaku, organisasi dan marketing. Dari pendapat ini dapat ditarik
pemahaman bahwa peranan usia juga memiliki pengaruh terhadap pola kerja ASN
dalam organisasi pemerintahan.
Thomas Lembong (2018) dalam (Wibowo, 2019) berpendapat bahwa aktor
fundamental yang menghambat investasi datang adalah pola kerja birokrasi
pemerintah. Birokrasi masih cenderung menganut bentuk komunikasi konvensional
seperti surat-menyurat, kegiatan masih didominasi rapat-rapat, aturan-aturan
seringkali tumpang tindih, dan prosedur administrasi yang berbelit-belit. Pola kerja
semacam ini perlu diperbaiki dengan memanfaatkan kehadiran wajah-wajah baru
dalam birokrasi.
Pemerintah pada tahun 2021 ini akan merekrut 689.623 Calon ASN yang terdiri dari
CPNS, PPPK Guru, dan PPPK Non Guru. Batas usia tertinggi pelamar CPNS adalah 35
tahun dan 40 tahun untuk formasi tertentu, oleh karenanya dapat dipastikan bahwa
pertambahan jumlah ASN untuk tahun ini dan tahun-tahun mendatang akan
menambah jumlah Generasi Milenial dan Generasi Z di dalam pemerintahan. Generasi
Baby Boomers perlahan akan terus berkurang karena memasuki usia pensiun.
Kehadiran Generasi Milenial dan Generasi Z yang semakin banyak di dalam
pemerintahan, dengan karakteristiknya yang khas, diharapkan dapat memperbaiki pola
kerja birokrasi.
2. Rekrutmen ASN Akan Lebih Fleksibel
Rekrutmen ASN akan bersifat lebih fleksibel tergantung pada kebutuhan. Dalam hal
batasan usia misalnya dapat dilihat dari Keputusan Presiden Nomor 17 Tahun 2019
yang menetapkan enam jabatan tertentu, yakni Dokter, Dokter Gigi, Dokter Pendidik
Klinis, Dosen, Peneliti, dan Perekayasa dengan batas usia pelamar calon pegawai
negeri sipil (CPNS) paling tinggi 40 tahun. Sebagaimana diketahui, pada masa
sebelumnya usia maksimal menjadi CPNS adalah 35 tahun, hal ini menunjukkan bahwa
di masa mendatang batasan usia akan bersifat lebih fleksibel.
Selain itu, dalam hal formasi, rekrutmen ASN juga menyasar kelompok khusus. Hal ini
bisa dilihat pada rekrutmen tahun 2021, di mana untuk pemerintah pusat ada lima
formasi khusus: Lulusan Terbaik (Cumlaude), Penyandang Disabilitas, Diaspora,
Putra/Putri Papua dan Papua Barat, dan Formasi Khusus lain yang bersifat strategis.
Formasi khusus ini tentu penting keberadaannya, jika dilihat dari segi kepekaan
pemerintah terhadap perkembangan lingkungan strategis.
Penelitian di India menunjukkan bahwa pegawai pemerintah yang direkrut melalui
kebijakan afirmatif berkinerja tidak lebih buruk dari yang lain (Bhavnani & Lee, 2021).
Di Indonesia, penelitian sejenis belum pernah dilakukan. Akan tetapi perlu diketahui
bahwa kebijakan afirmatif semacam ini sebaiknya tidak diberlakukan dalam waktu
yang panjang. Sebab, kebijakan afirmatif ini menandakan bahwa secara sistemik ada
isu-isu yang belum berhasil diselesaikan oleh pemerintah. Formasi Putra/Putri Papua
dan Papua Barat misalnya, seharusnya sudah tidak perlu ada lagi jika pemerintah
berhasil memajukan pendidikan di Papua dan Papua Barat. Bagi kelompok yang kontra
terhadap kebijakan afirmatif, keberadaan formasi khusus seperti ini justru
membahayakan sistem yang menjunjung fairness dan akan membentuk diskriminasi
baru.

47
… saat ini birokrasi sudah mulai bergeser
ke arah yang lebih progresif. Salah satu
yang paling nyata terlihat adalah
munculnya gagasan terkait Sekolah
Kader yang termaktub dalam Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017
tentang Manajemen ASN
3. Pengembangan Karier Jalur cepat (fast-
track career) bagi PNS bertalenta tinggi
Perkembangan teknologi telah mendorong
kebutuhan akan pengembangan karier yang
cepat dalam tubuh pemerintahan. Hal ini
dihambat oleh lambannya proses regenerasi
kepemimpinan dalam birokrasi. Jamak
diketahui, regulasi dan budaya birokrasi pada
masa lalu menempatkan senioritas usia
sebagai patokan untuk menentukan siapa
yang pantas untuk memimpin.
Namun, saat ini birokrasi sudah mulai bergeser ke arah yang lebih progresif. Salah satu
yang paling nyata terlihat adalah munculnya gagasan terkait Sekolah Kader yang
termaktub dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen
ASN. Sekolah Kader menurut Pasal 1 angka 29 pada Peraturan Pemerintah tersebut
adalah sistem pengembangan kompetensi yang bertujuan untuk menyiapkan pejabat
administrator melalui jalur percepatan peningkatan jabatan.
Upaya untuk mempercepat proses regenerasi kepemimpinan di birokrasi menjadi hal
yang mendesak untuk dilaksanakan. Pemerintah melalui proses rekrutmen sudah
berupaya menjaring bibit unggul yang berkualitas, langkah yang perlu diambil
selanjutnya adalah menyiapkan sistem pendidikan dan pelatihan yang juga berkualitas.
Sekolah Kader diharapkan mampu memberikan kontribusi pada pembentukan
pimpinan mampu memperbaiki pola kerja birokrasi.
4. Pengembangan Kompetensi ASN Akan Lebih Banyak Dilaksanakan Secara Daring
Dalam hal pengembangan kompetensi ASN, e-Learning akan menjadi solusi. Dari sisi
kebijakan, pengembangan kompetensi merupakan salah satu istilah yang disebutkan
dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS. Salah
satu hal penting dari PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS adalah yang
menyebutkan tentang adanya hak untuk setiap PNS untuk dikembangkan potensinya
paling sedikit 20 jam pembelajaran per tahun per PNS berdasarkan pasal 203 ayat 4.
Jika pada PNS minimal 20 jam pembelajaran, lain halnya dengan PPPK. Sesuai dengan
PP No. 49 Tahun 2018 Pasal 40 pengembangan kompetensi bagi PPPK dilakukan
paling lama 24 (dua puluh empat) jam pelajaran dalam 1 (satu) tahun masa perjanjian
kerja.
Penyelenggaraan pengembangan kompetensi ASN secara
klasikal tidak akan relevan untuk memenuhi hak PNS dan
PPPK tersebut. Sebab pengembangan kompetensi
klasikal memiliki beberapa kelemahan: Pertama,
penyelenggaraan pengembangan kompetensi ASN
membutuhkan biaya yang besar; Kedua, keterbatasan
kapasitas dan fasilitas instansi penyelenggara pelatihan
pemerintah; dan Ketiga, pelatihan konvensional
terkendala oleh ruang dan waktu
Meski tidak dapat sepenuhnya
menggantikan pelatihan klasikal,
e-Learning di masa depan akan
menjadi alternatif solusi bagi ASN
karena sifatnya yang efisien serta
tidak terbatas pada ruang dan
waktu

Pada masa pandemi ini, e-Learning yang pada masa terdahulu sering diragukan
efektivitasnya justru mendapat kesempatan untuk ambil bagian. Dapat dikatakan,
hampir semua ASN yang mengikuti pengembangan kompetensi pada masa pandemi ini
pernah bersentuhan dengan e-Learning. Meski tidak dapat sepenuhnya menggantikan
pelatihan klasikal, e-Learning di masa depan akan menjadi alternatif solusi bagi ASN
karena sifatnya yang efisien serta tidak terbatas pada ruang dan waktu.
Daftar Pustaka
Badan Kepegawaian Negara. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil Desember
2020. Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian BKN. https://www.bkn.go.id/wp-
content/uploads/2021/03/STATISTIK-PNS-Desember-2020.pdf
Bhavnani, R. R., & Lee, A. (2021). Does affirmative action worsen bureaucratic
performance? evidence from the indian administrative service. American Journal of
Political Science, 65(1), 5–20.
Hong, S.-J., Lui, C. S. M., Hahn, J., Moon, J. Y., & Kim, T. G. (2013). How old are you
really? Cognitive age in technology acceptance. Decision Support Systems, 56, 122–
130.
Jurkiewicz, C. L. (2000). Generation X and the public employee. Public Personnel
Management, 29(1), 55–74.
Kencana, M. R. B. (2020). Kepala BKN: Mungkin PNS Tak Dibutuhkan Lagi 10 Tahun ke
Depan - Bisnis Liputan6.com. https://www.liputan6.com/bisnis/read/4377920/kepala-
bkn-mungkin-pns-tak-dibutuhkan-lagi-10-tahun-ke-depan
Manyika, J., Chui, M., Miremadi, M., Bughin, J., George, K., Willmot, P., & Dewhurst, M.
(2017). A future that works: Employment, automation and productivity. In McKinsey
Global Institute.
Oblinger, D., Oblinger, J. L., & Lippincott, J. K. (2005). Educating the net generation.
Boulder: EDUCAUSE.
Putra, Y. S. (2017). Theoritical review: Teori perbedaan generasi. Among Makarti, 9(2).
Strauss, W., & Howe, N. (1991). Generations: The History of America’s Future, 1584 to
2069. New York, NY: William Morrow and Company. Learner Orientations Among
Baby Boomers.
Wibowo, P. (2019). Desainer Baru Birokrasi: Menyambut Gelombang ASN Milenial di
Birokrasi. Phoenix Publisher.

1. Manajemen ASN Outlook (2021).pdf

1. Manajemen ASN Outlook (2021).pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 1. Manajemen ASN Outlook (2021).pdf

Similar to 1. Manajemen ASN Outlook (2021).pdf (20)

More from National Institute of Public Administration, Republic of Indonesia

More from National Institute of Public Administration, Republic of Indonesia (14)

Recently uploaded

Recently uploaded (9)

1. Manajemen ASN Outlook (2021).pdf