1. 16 | formazione maggio 2014 bluerating
L
a crisi finanziaria rende
necessario un ripensamento
dei modelli distributivi delle
istituzioni finanziarie, con l’obiet-
tivo sia di accrescere il valore
aggiunto dei servizi erogati alla
clientela sia di ottimizzare il costo
di servizio e conseguentemente la
redditività.
Sul mercato italiano della distri-
buzione di servizi finanziari si
confrontano al momento tre
modelli distributivi:
il modello bancario tradizio-
nale, centrato sulla rete di filiali e
con canali diretti complementari e
di supporto;
il modello di banca online,
focalizzato esclusivamente sui
canali diretti, tipicamente Internet
e mobile;
il modello di banca di promo-
tori finanziari, focalizzato sulla
rete dei consulenti finanziari.
Il modello di banca online, dopo
una prima fase di rapido sviluppo
in cui i player del mercato hanno
investito significativamente per
l’acquisizione di nuovi clienti,
sembra essersi consolidato intorno
a pochi operatori con redditività
non particolarmente rilevante,
probabilmente a causa della ridot-
ta capacità di offrire alla clientela,
attraverso questo modello, prodot-
ti e servizi a maggior valore
aggiunto.
Il modello bancario tradizionale,
d’altra parte, è caratterizzato da
risultati meno brillanti rispetto
alla banca di promotori finanziari
sotto molteplici dimensioni: sia in
termini di capacità di assistere la
clientela nella gestione dei rispar-
mi, sia in termini di capacità di
Il metodo di lavoro degli advisor
non può bypassare un evidente
dato di fatto: sempre più clienti
usano le nuove tecnologie
e i dispositivi mobile. Che fanno
risparmiare tempo (e soldi)
Promotori, è certo: l’evoluzione
del mestiere passa dal tablet
di Raimondo Marcialis*
e Maurizio Primanni**

2. erogare alla clientela servizi a valo-
re aggiunto, sia da ultimo in ter-
mini di redditività complessiva.
Nell’attuale contesto di mercato,
quindi, il metodo di lavoro dei
consulenti finanziari sembra
ergersi a modello di riferimento
per il rilancio dell’attività delle
banche commerciali e, a riprova di
tale assunzione, nei recenti piani
industriali di tutti i principali
gruppi bancari italiani il rilancio
delle strutture di private banking
e lo sviluppo di reti di promotori
finanziari sono alcune tra le ini-
ziative strategiche più frequente-
mente citate.
Stante quanto precede, tuttavia,
anche il modello di servizio dei
promotori finanziari per mantene-
re il proprio vantaggio competiti-
vo dovrà essere capace nel tempo
di evolvere, adeguandosi alle
nuove esigenze dei clienti.
L’abbinamento ai promotori
finanziari di servizi digitali sarà
presumibilmente una delle linee
di evoluzione prioritarie che biso-
gnerà intraprendere.
Senza mettere in discussione la
centralità della figura del consu-
lente nel modello di servizio della
clientela, sarà tuttavia necessario
che ogni promotore finanziario
comprenda gli aspetti positivi che
l’innovazione tecnologica potrà
apportare al suo metodo di lavoro
e il contributo che essa potrà dare
al suo conto economico personale.
Il percorso da compiere non sarà
sempre agevole, ma i potenziali
benefici appaiono talmente rile-
vanti da giustificare lo sforzo.
È questo il motivo per il quale la
maggior parte delle banche di pro-
motori finanziari ha avviato pro-
gettualità per lo sviluppo di nuovi
servizi digitali da rendere disponi-
bili ai propri consulenti per raffor-
zare e rendere più efficiente la
relazione con la clientela.
Per cogliere appieno il valore
aggiunto dei nuovi servizi digitali
e degli strumenti attraverso cui
essi potranno essere erogati ai
clienti, per esempio il tablet, rite-
niamo sia utile partire dalla com-
prensione di come sono mutati i
comportamenti di consumo dei
clienti a seguito della difffusione
di tali device.
Di seguito, quindi, alcune conside-
razioni utili a comprendere l’evo-
luzione del comportamento dei
clienti:
il tablet è la tecnologia che nella
storia ha avuto il più veloce tasso
di diffusione: in soli tre anni essi
hanno raggiunto un livello di
penetrazione della clientela poten-
ziale equivalente a quello che
smartphone e personal computer
hanno raggiunto in circa 10 anni;
più del 50% dei possessori di un
tablet lo preferisce alla lettura di
libri, all’ascolto della radio, all’uti-
lizzazione del personal computer o
dello smartphone;
il tablet è uno strumento cross-
generazionale, ovvero ritenuto
utile anche dalle generazioni più
anziane: è infatti il device innova-
tivo più diffuso negli over 55;
il tablet rappresenta oggi il cana-
le privilegiato per effettuare varie
attività, come l’acquisizione di
informazioni, lo shopping online,
la pianificazione di un viaggio, il
social networking e la gestione
della propria ricchezza finanziaria.
Nel contesto attuale, il tablet è
diventato, oltre che utile per ren-
dere disponibili ai clienti nuovi
servizi digitali, anche uno stru-
mento utilizzabile per varie attivi-
tà di progettazione e relazione con
la clientela. Esso spesso rappresen-
ta il cardine di processi di innova-
zione aziendale finalizzati al
miglioramento sia della produtti-
vità del lavoro sia del livello di ser-
vizio alla clientela.
Le aziende di diversi settori, tra cui
anche le istituzioni finanziarie e le
banche di promotori, stanno svi-
luppando app proprietarie da ren-
dere disponibili alla propria rete di
professionisti attraverso i tablet.
Tali app sono dirette a conseguire
diversi obiettivi:
velocizzare e rendere più effi-
cienti processi a elevato assorbi-
mento di tempo;
favorire e rendere più efficace la
fase di acquisizione di dati sulla
clientela;
rendere più flessibile e interatti-
va la relazione con i clienti;
facilitare le fasi di rappresenta-
zione ai clienti dei diversi prodot-
ti, portafogli, rendiconti, e via
dicendo.
Ma come utilizzare efficacemente
il tablet per raggiungere tali obiet-
tivi? Alcune semplici linee guida
possono rendere possibile al pro-
motore offrire ai clienti una
migliore customer experience,
ridurre tempi e costi di servizio e
conseguentemente liberare tempo
da investire in attività sia di svi-
luppo dei clienti a più elevato
potenziale sia di acquisizione di
nuovi clienti.
Di seguito, queste linee guida:
legare l’uso del tablet a una o
più esigenze specifiche del cliente,
per esempio ricerca di informazio-
ni di mercato, sviluppo di una pro-
posta di investimento o ribilancia-
mento del portafoglio, rendiconta-
zione di rendimento e rischio
degli investimenti, esecuzione
operazioni di trading, e non sola-
mente;
definire chiaramente il proprio
obiettivo e il valore aggiunto che
si vuole conseguire attraverso
l’utilizzazione del tablet, per esem-
pio miglioramento del livello di
servizio e fidelizzazione del clien-
te, riduzione dei costi e dei tempi
di servizio, educazione del cliente
nella realizzazione in autonomia
alcune di operazioni, eccetera;
simulare ex ante la customer
experience del cliente. L’uso del
tablet nella relazione fra promoto-
re e cliente deve creare valore
aggiunto, ovvero, per esempio,
rendere più flessibile e chiara la
comunicazione del pf, velocizzare
i tempi di completamento di alcu-
ne operazioni, e via dicendo;
dare ai clienti un motivo per
ripetere l’esperienza nel futuro,
chiaramente condizionato dal
fatto che il cliente tragga un bene-
ficio tangibile da una relazione
con il consulente finanziario sup-
portata da un tablet;
infine, dare ai clienti delle occa-
sioni di condivisione della loro
esperienza con parenti e amici.
*consigliere delegato Zenit sgr
**presidente
Excellence Consulting
formazione | 17maggio 2014 bluerating
Sono bastati al tablet per avere
la diffusione che smartphone
e pc hanno ottenuto in 10 anni
3 anni
Oltre la metà di chi possiede
un tablet lo preferisce a libri,
radio, computer e smartphone
50%
Lo smartphone è il dispositivo
più innovativo maggiormente
diffuso fra chi ha più di 55 anni
over 55
Le aziende di diversi settori, fra i quali quello delle istituzioni
finanziarie e delle banche di pf, stanno sviluppando app
proprietarie da rendere disponibili alla propria rete
di professionisti attraverso le “tavolette”