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03第三章工程项目组织
- 1. 第三章 工程项目组织 第一节 工程项目组织概论 第二节 工程项目的组织形式 第三节 工程项目管理的组织形式 第四节 项目经理 1
- 2. 第一节 工程项目组织概论 一、项目组织的概念 二、项目组织的基本结构 三、项目组织与项目管理组织 四、工程项目组织策划 五、项目组织的特点 六、项目组织的基本原则 七、项目组织的行为问题 2
- 3. 一、项目组织的概念 “项目组织”是指从事项目具体工作 的、以某种规则形成的职务结构，是由项 目的行为主体构成的系统。 该组织是为了完成特定的目标,在项目 寿命期内临时组建的，是暂时的。 项目组织强调，“目标－任务－工作 过程－人员”的统一。 3
- 4. 二、项目组织的基本结构 在工程项目中的两种工作过程: 1）专业性工作过程 2）项目管理过程（两个层次） 项目组织的三个层次（p68,Fig.4-3) 1.项目的所有者 2. 项目管理者 3. 承包商 4
- 5. 1.项目的所有者 该层是项目的发起者，居于项目组 织的最高层，对整个项目负责，他最关 心的是项目整体经济效益。 主要责任：确立目标、选择不同的 方案、制订实现目标的计划、对项目进 行宏观控制，以保证项目目标的实现。 （＊对项目进行宏观控制，给项目经理 以持续的支持p67） 5
- 6. 2.项目管理者 项目管理者（项目组织层）通常是 一个由项目经理领导的项目经理部（或 小组）。项目管理者由业主选定，为业 主提供有效的独立的管理服务，负责项 目实施中的具体的事务性管理工作。 主要责任：实现业主的投资意图， 保护业主的利益，保证项目整体目标的 实现。 6
- 7. 3.承 包 商 承包商是具体项目任务的承担者(设计 单位、施工单位、供应商等)，构成项目的 实施层 。 主要责任： （1）完成合同规定的任务，进行必要的管 理工作（质量、安全、成本、进度） （2）向业主和项目管理者提供信息和报告 （3）遵守项目管理规则 7
- 9. 四、工程项目组织策划 9
- 10. 五 工程项目组织的特点 1）具有目的性 2）完整性 3）临时性 4）项目组织与企业组织关系复杂 5）受环境的制约 6）项目组织内有多种组织关系(专业和行 政、合同关系) 7）项目组织具有高度的弹性和可变性 8）项目组织内很难形成共性的行为方式 10
- 11. 六 项目组织的基本原则 1）目标统一的原则 2）责权利平衡 3）适用性和灵活性原则 4）组织制衡原则 5）保证人员和责任的连续和统一性＊ 6）适宜的管理跨度与管理层次 7）合理授权 11
- 12. 责权利平衡 有责无权活地狱 12
- 14. 授 权 的 原 则 1）适当的原则 2）可控的原则 3）带责的原则 4）信任的原则 5）整体的原则 6）考绩的原则 14
- 15. 七 工程项目组织行为问题 项目组织的一般问题 业主的行为问题 承包商的组织行为问题 项目管理者的组织行为问题 15
- 16. 项目组织的一般问题 1）项目的总目标和整体利益与项目各参 加者的目标和经济利益之间的矛盾 2）项目组织内部容易产生磨擦、组织的 凝聚力较小（一次性、临时性） 3）项目参加者不固定 4）合同数量多，合同之间常有争执 16
- 17. 业主的组织行为问题 1）业主过多地进行非程序化的干预和越级 指挥，而又不想承担责任（原因） 2）业主过于随便地作决策，引起合同争执 3）多业主“指导”，破坏了统一领导和指 令唯一性原则 4）部分业主不能正确地对待项目管理者和 承包商（市场和竞争） 17
- 18. 承包商的组织行为问题 1）承包商往往较多地考虑自身的成本优化， 而较少地考虑项目的整体和长远的利益 2）承包商“三大控制”的积极性与他所签 订的合同类型和责任有关 3）各承包商之间存在着复杂的界面联系 4）承包商一般同时承担多个项目，他对本 项目的重视程度，直接影响项目能否顺 利实施 18
- 19. 项目管理者的组织行为问题 1）项目管理者既是策划者又是工程项目的 直接参与者，很难作到既敢冒风险又处 事谨慎 2）项目管理者的敬业精神和职业道德比管 理水平更重要 3）项目管理者自身的责权利不平衡 4）经常性的组织变动，带给他们不安全感 19
- 20. 第二节 工程项目的组织形式 一、工程项目的分标策划 二、直线式项目组织 三、矩阵式项目组织 20
- 21. 一、工程项目的分标策划 1.分标策划的重要性 2.分标策划的依据 3.主要的分标方式 21
- 22. 1.分标策划的重要性 “分标策划”是指将一个项目分解为多 少个标段，以及如何划分这些标段的工作。 项目的分标方式决定了项目组织结构 的基本形式。 1）分标和任务委托是实现项目目标的保证 2）分标策划决定了合同的数量、项目的结 构形式及管理模式 3）分标和合同是实施项目的手段 22
- 23. 2.分标策划的依据 1)业主方面 2)承包商方面 3)工程方面 4)环境方面 23
- 25. 分阶段分专业平行承发包 监理 业主 咨 设 勘 工 工 供 供 询 计 察 程 程 应 应 … … 承 承 商 商 包 包 1 2 商 商 1 2 25
- 26. 分阶段分专业平行承发包 1.管理工作量大,应有较强的项目管理能力 2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任 3.计划和设计必须准确、细致，否则，极 易混乱 4.业主可分阶段招标,加强对工程的管理, 但是管理费用高 5.我国的工程项目多采用此种方式 26
- 27. 设计-采购-施工总承包 EPC: Engineering, Procurement and Construction 业 主 咨 EPC总承包商 询 分 分 供 供 包 包… 应 应… 商 商 商 商 1 2 1 2 27
- 28. 设计-采购-施工总承包(EPC) 1.国际工程承包中，这种方式采用较多 2.管理工作少、承包商少、责任小、管理 费用低 3.利于承包商将项目管理形成一个统一的 系统、避免多头领导，方便协调和控制， 有利于现场管理，缩短工期 4.项目的责任体系完备，总包单位负责协 调和承担责任，工程整体效益高 5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、 实力强、适应全方位工作的EPC承包商 28
- 29. 委托给几个主要的承包商 业 主 设 施 供 计 工 应 总 总 总 承 承 承 包 包 包 商 商 商 29
- 30. 非代理型CM承包方式 （Construction Management） 业 主 设 CM承包商 计 单 位 分 分 供 供 包 包… 应 应 … 商 商 商 商 1 2 1 2 30
- 31. CM承包方式 （Construction Management） CM模式，也称为两阶段招标。 CM公司在项目建设的前期就开展工作， 通过设计与施工的充分搭接，更好地协调 设计和施工的关系，合理地确定分包的合 同结构和第二阶段招标方案，合理地组织 设计、施工和材料设备供应。(CM模式在大 型和复杂项目中的应用较多) CM公司的素质是关键。 31
- 32. CM(两阶段招标) 第一阶段：确定承包商即CM公司。一 般在设计还处于初步设计阶段时，业主就邀 请3－4家有经验的承包商，进行投标。在近 似工程量清单或一份反映该项目可能有的分 项工程的单价上报价。 第二阶段：CM公司负责全部招标工作。 CM公司与设计人员合作，就施工方法、设 备选购、进度计划、分包商承担的工程任务 等提出建议，并完成招标工作。 关于CM合同价格 32
- 35. 业 主 投资监理 代建制单位 施工监理 勘察设计单位 施工单位 材料供应单位 合同关系 管理协调关系 代建制的项目组织结构 35
- 36. 二、直线式项目组织 1. 直线式项目组织 2. 直线式项目组织的优点 3. 直线式项目组织的缺点 4. 直线式项目组织示例 36
- 37. 1. 直线式项目组织 通常独立的项目和单个中小型的工程 项目都采用直线式组织形式。 37
- 38. 2. 直线式项目组织优点 1.指令唯一,协调方便, 不可越级下达指令 2.项目经理能直接控制资源,向客户服务 3.信息快,决策迅速, 责权利关系清楚 4.组织结构形式与WBS基本一致，不会遗漏工作 38
- 40. 4.直线式项目组织示例 ＊＊＊单位 局长、副局长 党委书记、副书记 业主代表 代表业主利益的项目经理 代表业主利益的 ——监理总工程师 项目管理班子 设计方 承包方 甲供物资方 40
- 42. 第三节 工程项目管理的组织形式 组织形式是指一个组织以何种方式去 处理层次、跨度、部门设置以及上下级关 系。其职能是：计划、组织、控制、指挥、 协调。 常见的项目管理组织形式 建立项目管理组织的步骤 42
- 43. 常见的项目管理组织形式 1) 直线制组织形式 2) 职能制组织形式 3) 直线职能制组织形式 4) 矩阵制组织形式 43
- 44. 直线制组织形式 44
- 45. 直线制组织形式 45
- 46. 直线制组织形式 46
- 48. 职能制组织形式 48
- 50. 直线职能制组织形式 50
- 52. 矩阵制组织形式 52
- 54. 项目管理组织设计步骤 工程项目监理组织建立的步骤(补充): 1) 明确目标（根据监理合同） 2) 确定活动（明确必需的各种监理活动并 分门别类） 3) 部门化（按监理活动形成管理部门） 4) 授权（对各部门授予必要的权力） 5) 形成组织结构（将各组（部门）按职权 关系，纵向横向地联系起来，形成组织 结构并绘制组织结构图） 54
- 55. 项目管理组织设计步骤 6) 配备人员 7) 制定分工表（责任到各部门和人员，明 确管理职能、岗位职责标准和考评办法） 8) 确定工作流程（各监理部门制定各项主 要工作流程（明确部门和人员），并确 定相关的协调措施） 9) 制定监理信息流程（各部门需要确定所 需信息的种类、内容、周期等，制定监 理信息流程图） 55
- 56. 配备人员 项目监理组织人员结构要求 1) 合理的专业结构 2) 合理的技术职称结构 3) 合理的年龄结构 监理人员数量的决定因素 1) 工程建设强度 2) 工程复杂程度 3) 工程的专业种类 4) 监理单位管理水平 5) 项目监理组织形式 56
- 57. 第四节 项目经理 真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要 指出路来。 H·米勒 富兰克林·D·罗斯福(美）：当你试图挥师 前进的时候，最可怕的是： 回头发现身后空无一人。 “一只狮子率领的一群羊与一只羊率领的 一群狮子” 57
- 58. 第四节 项目经理 项目经理居于项目的核心地位，他对整个项目 经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。 素质 能力 知识 (C-PMBOK) 作业：试从知识、能力和素质等方面论述如何 作一名成功的项目经理。(字数：3000~5000) 常见的项目管理模式 58
- 59. 第六节 领导权力运用能力 真正的领导者不是要事必躬亲，在于他 要指出路来。 H·米勒 富兰克林·D·罗斯福(美）：当你试图挥 师前进的时候，最可怕的是： 回头发现身后空无一人。 59
- 61. 本章主要内容回顾 61
- 62. 62