Семенов М.Ю. Тренинг управленческих навыков: Опыт обучения администраторов салонов связи «Евросеть» в 2007 году. — Киев: Изд-во Простобук, 2013. — 180 с.: ил.

1. 1

2. 2
ББК 88.4
УДК 159.9:339.158
Семенов М.Ю.
Тренинг управленческих навыков: Опыт обучения
администраторов салонов связи «Евросеть» в 2007 году. — Киев:
Изд-во Простобук, 2013. — 180 с.: ил.
ISBN
Как обучать администраторов салонов, чтобы они могли
эффективно управлять персоналом? Как построить систему
развития управленческого звена торгового персонала? Как
получить в результате реальный, измеримый эффект?
В книге описан четырехлетний опыт автора по оценке и
обучению торгового персонала в крупной федеральной
кампании. В отличие от большинства книг, посвященных
тренингам, в данном пособии представлена во всех
подробностях одна конкретная методика, проверенная на более
чем 500 сотрудниках в разных городах России.
Книга может послужить прекрасным образцом для разработки
как системы обучения и оценки административно-
управленческого персонала, так и ее отдельных элементов.
Основные разделы книги: организация обучения, методика
проведения тренинга, рабочая тетрадь для участников
тренинга, иллюстративный материал для участников,
материалы для самостоятельной подготовки, кейсы, ролевые
игры для оценки полученных навыков.
Книга будет полезна руководителям розничных сетей и
магазинов, менеджерам по персоналу и обучению,
преподавателям и студентам вузов, администраторам салонов.
© Семенов М. Ю., 2013

3. 3
Оглавление
Введение ………………………………………………………………………... 4
I. Общие положения ………………………………………………………. 5
II. Методическое пособие по проведению тренинга …… 8
Введение …………………….................................................. 9
1. Алгоритм управления …………………………………… 12
2. Анализ ситуации и принятие решений ……….. 17
3. Постановка задач ………………………………………….. 21
4. Планирование реализации ………………………….. 24
5. Завершение 1-го дня …………………………………… 32
6. Организация реализации и делегирование
полномочий ……………………………………………………… 33
7. Мотивация ……………………………………………………. 36
8. Контроль ………………………………………………………. 40
9. Заключительная часть ………………………………… 43
III. Раздаточный материал для участников тренинга . 45
IV. Приложение 1. Кейс ………………………………………………… 67
V. Приложение 2. Лист обратной связи …………………….… 71
VI. Приложение 3. Дневник самообучения ……………….… 74
Информация об авторе ………………………………………………… 82

4. 4
Введение
Уже прошло много лет, как я ушел из компании «Евросеть»
и продолжил работу с разными предприятиями и
организациями в России в качестве HR-руководителя и бизнес-
консультанта. Но до сих пор сохраняется интерес к опыту
работы «Евросети», поскольку компания явно отличалась от
всего того, что было в России. Меня часто спрашивают как об
общем впечатлении от работы в компании, так и о конкретных
вопросах организации.
В связи с переездом из Омска во Владимир у меня
появилось свободное время, чтобы описать свой опыт работы в
компании «Евросеть» в отделе обучения и оценки и сохранить
уникальные наработки. Мы находились далеко от московского
офиса (2500 км) и от регионального новосибирского офиса (800
км), поэтому инструкции из центра понимали по-своему
сообразно ситуации и делали то, что считали нужным.
Я признателен своим коллегам по цеху, кто помогал мне в
работе над тренингами: Екатерина Гальцина, Андрей Пластун,
Екатерина Куликова (Анфалова), Маргарита Чуясова, Даниил
Зубанов, Оксана Тырышкина.
Для того, чтобы сохранить и транслировать эффективный
опыт многих людей, я предлагаю описание конкретной системы.
Вам не составит особого труда переделать ее под свои товары и
свою систему работы.
В чем уникальность? Ничего подобного в печати я не
встречал, хотя такие системы наверняка используются.
Если возникнут вопросы, пишите, звоните. Я на связи.
С уважением, Михаил Семенов

5. 5
Контакты:
г. Владимир, Россия
ast2@ya.ru
http://musemenov.narod.ru/
Mob. +7-919-009-77-37 (МТС)
Skype: musemenov
Видеофайлы для иллюстраций выложены по адресу
http://bit.ly/X525K0

6. 6
I. Общие положения
Обучение управленческим навыкам старших продавцов,
или администраторов салонов связи, а также кадрового резерва
проходило обычно 1-2 раза в год. Потенциальные и реальные
руководители «сотовых магазинов» могли сами записаться на
тренинг или их направлял непосредственный руководитель.
Не могу сказать, что на данное направление делался
серьезный упор в работе учебного центра. Скорее обучение
происходило либо в связи с очередной кампанией, либо по
остаточному принципу, когда есть время и люди.
Я считаю, что основной вклад в эффективность работы
компании вносила сама организация работы и осознание
большой роли человеческого фактора.
Программа рассчитана на 16 часов (8+8 или 6+5+5) часов.
Участники перед обучением обеспечиваются пакетом
материалов: «Рабочая тетрадь для участников тренинга».
Кроме того, на сайте Учебного центра были представлены:
подборка книг по управлению, текущие статистические данные
о рынке сотового ритейла.
Программа занятия
Первый день
 Алгоритм управления
 Анализ ситуации и Принятие решения
 4 ступени анализа ситуации
 Алгоритм SMART
 Планирование реализации
 Типы исполнителей
 Стили управления
 Организация реализации решений и Делегирование задач

7. 7
 7 шагов успешного делегирования
Второй день
 Мотивация сотрудников
 Контроль сотрудников
Инвентарь:
2 коробка спичек или какие-нибудь мелкие предметы,
например, листки бумаги и степлер.
Повязка на глаза
Рабочая тетрадь участника
Проектор

8. 8
II. Методическое пособие по проведению тренинга
В методическом пособии описаны действия тренера.
ТРЕНИНГ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ
МАТЕРИАЛЫ ТРЕНЕРА
Учебный центр «Евросеть»
Омск
2008

9. 9
ВВЕДЕНИЕ
Представление и приветствие тренера.
Характеристика тренинга: Мы будем учиться использовать
новые знания, но что гораздо важнее – учиться друг у друга. В
современном мире знания распределены, и нет человека,
который в одиночку знал что-то.
Цель тренинга: создание условий для развития
управленческой компетентности старших продавцов.
Описание программы.
Представление и приветствие участников тренинга.
Упр.: «Имя + мое профессиональное достижение, которым я
горжусь».
Цель: знакомство участников и тренера, создание условий для
дальнейшей работы в группе, раскрепощение участников.
Инструкция участникам тренинга: «Этот фломастер, я сейчас
запущу по кругу, каждый из Вас берет его, озвучивает свое имя,
фамилию и кем он сейчас работает. Мне было бы интересно
услышать примерно в такой форме: «Меня зовут Алекс Федоров,
я работаю в «Евросети» 1,5 года, сейчас я старший продавец на
точке…. Она располагается около … Это первая часть.
Второй момент, за время работы в должности продавца-
консультанта или старшего продавца у вас, наверняка были
ситуации, которыми вы гордитесь. Скажите о своем достижении,
о том, что у вас здорово получилось или получается».
Тренер: «Спасибо, мы познакомились и услышали, чем живут
другие».
Сегодня мы будем говорить о специфике работы старшего
менеджера. В чем проявляется грань «Старший менеджер –
продавец»?
Обсуждение на 3-5 минут.

10. 10
Резюме: старший продавец выступает в роли руководителя со
всеми теми нюансами, которые вы указали.
Упр.: «Сбор ожиданий».
Цель: сбор ожиданий участников, ориентация на работу в
течение двух дней тренинга.
Инструкция участникам тренинга: У вас есть несколько минут
для того, чтобы ответить на следующий вопрос – «Зачем я
сегодня здесь и что хочу получить от этих двух дней?».
Каждый участник озвучивает свой запрос. Тренер фиксирует
каждый запрос на флипчарте. Если необходимо, задает вопросы
и помогает сформулировать запрос участникам.
Тренеры ожидают от участников следующее:
 Сформировать навыки управленца;
 Научить мотивировать своих сотрудников;
 Как контролировать своих подчиненных;
 Каким образом планировать свою деятельность, что бы все
успевать;
 Что делать с конфликтными ситуациями между
сотрудниками на рабочем месте.
 Как ставить цель.
Но у нас были совсем другие запросы.
Тренер: «К этому листу мы обязательно вернемся завтра. И
посмотрим, что мы из этого рассмотрели, какие из проблем
могут быть решены, к каким сложностям удалось найти пути
решения».
Формирование правил на тренинге
Тренер: «Каждая группа, собираясь вместе, живет по
определенным правилам. Будь то обучение, или работа, или
просто жизнь. Как вы думаете, зачем они это делают?» – вопрос
к участникам тренинга.
Как правило, ответы могут быть следующими:

11. 11
1. Чтобы было комфортно работать;
2. Чтобы организовать время;
3. Чтобы соблюдать порядок;
4. Чтобы усвоить материал.
Тренер: «Да, совершенно верно. Поэтому предлагаю выполнить
одно упражнение».
Упр.: «Разработка правил».
Цель: получение навыка работать в команде и принимать
решения, ориентируясь на конечную цель.
Инструкция участникам тренинга:
«Рассчитайтесь, пожалуйста, на 1,2. Итак, у нас получилось две
команды. В течении 5 минут, разработайте правила работы
группы на предстоящие два дня. Необходимо определить, что
должно соблюдаться и наоборот, что не должно происходить».
Команды работают.
Обсуждение вариантов каждой команды. Принятые правила
фиксируются на флипчарте и вывешиваются на видное место.
Тренер может предлагать свои варианты правил.
Варианты правил:
1. Отключение мобильной связи (в режим удовольствия)
2. Одно радио в эфире: слушать одного и не перебивать
3. Форма общения: ты+имя
4. Регламент
5. Психологические штрафы
6. Уважение друг к другу.
Можно попробовать провести данное упражнение, но без
участия в дополнительных тренингах и высшего образования

12. 12
более 2-4 правил участники не выдают, и правила очень
банальны. Поэтому чаще тренер просто сообщал обычные
правила для тренинга:
1) Отключить звонок на мобильниках. Если оставляете вибро,
засуньте его в «мягкое место».
2) Обучение происходит в 3 формах: получение новой
информации, личное участие в заданиях и упражнениях,
наблюдение за другими участниками и обсуждение. Важно,
чтобы вы активно и внимательно участвовали во всех этих
формах обучения.
3) Мы будем отрабатывать поведение на моделях, здесь многое
не так, как в салоне связи. Но хороший специалист умеет
работать везде и быстро адаптируется.
4) Делать ошибки. Люди учатся на своих ошибках. Чем больше
ошибок вы сделаете на занятиях, тем меньше их будет на
рабочем месте. Здесь ошибки бесплатные.
5) Не выносить информацию из тренинга. Тогда есть надежда,
что и про вас никто ничего не расскажет. Мы собрались здесь,
чтобы делать ошибки и их исправлять.
6) Будет усвоено 10-20% информации, потому что ее вы
получите очень много. Поэтому остальное – на самостоятельную
работу. На сервере учебного центра есть много книг по
управлению.
7) И последнее правило: после выполнения заданий мы будем
хлопать. Это и поддержка, и эмоциональная разрядка, и оценка
одновременно.
1. АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ
Тренер приглашает двух добровольцев.
Упр.: «Построить фигуру из спичечных коробков».

13. 13
Цель: актуализация заявленной темы, осознание участниками
важности развивать и использовать управленческие навыки в
профессиональной деятельности.
Из группы выбираются 2 активных участника, тренер выводит
их из зала, одному завязывают глаза.
Тренер приглашает из зала 2 других участников. Те
выстраивают на столе сложную фигуру из спичек и коробка или
других мелких подручных материалов. У меня были восьмушки
бумаги и стиплер. Данный процесс не видят те, кто находится за
пределами комнаты. Затем, тренер приглашает участников
войти.
Участник, у которого завязаны глаза, должен при помощи
второго участника построить точно такую же фигуру. Первый не
видит, второй – не может касаться предметов и участника.
Время работы 3 минуты.
Остальным участникам тренинга дается задание наблюдать.
Можно использовать аналогичное по смыслу упражнение
«Жужжалка», вариант с джостиким.
Обсуждение в ситуации, когда участники не достигли цели.
Вопросы к непосредственным участникам упражнения.
1. Что было наиболее сложным?
2. Что получилось наиболее хорошо?
3.Самый сложный момент в данном упражнении?
4. Как думаете, почему не получилось выполнить задание?
5. Что можно было бы изменить, чтобы достичь цели?
Тренер фиксирует ответы на доске по схеме:

14. 14
Ответы участников фиксируются на флип-чарте.
ЛЕГКО (ПРОСТО) ПОМОГАЛО
1. 1.
2. 2.
3. 3.
ТРУДНО МЕШАЛО
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Обсуждение в ситуации, когда участники достигли цели.
1. Что ты делал, чтобы добиться поставленной цели?
2. Что помогало в упражнении?
3. Что можно было бы сделать еще лучше?
Вопросы наблюдателям упражнения:
1. Что работало на достижение результата?
2. Что можно было бы изменить в действия участников, чтобы
лучше и быстрее добиться результата?
3. Основной урок, который вы вынесли из этого упражнения?
Вопрос к группе: «Какой вывод можно сделать из этого
упражнения?»
Участники индивидуально записывают ответ в рабочей тетради.

15. 15
Тренер резюмирует ответы участников и фиксирует на
флипчарте основные моменты. Каждый пункт тренер
обязательно проводит параллель между ним и действиями
участников упражнения.
Затем еще раз читаем каждый пункт, и проводим параллель с
работой старшего менеджера.
Некоторые правила работы Старшего менеджера:
 Знать, чего хочу достичь.
 Составить план достижения ваших целей.
 Заниматься организацией деятельности и ресурсов, что бы
знать кто, что и когда делает.
 Четко объяснять поставленные задачи и требования всем
участникам процесса.
 Быть уверенным в том, что могу контролировать
происходящее еще лучше.
Тренер: «Мы подошли с Вами к структуре управленческой
деятельности».

16. 16
АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ
Анализ ситуации Принятие решений
и планирование их
реализации
Организация
реализации
решений.
Делегирование
задач
Мотивация
Контроль
Тренер: Представим себе ситуацию, когда человек не
задумываясь, начинает что-то делать. Это как в «Ералаше», чего
думать - прыгать надо. (В «Ералаш»: когда стул, палка и связка с
бананами. Один прыгает, пытается достать эту связку. Другой
заходит и говорит: чудак стой, ты подумай палка, стул. А тот
ему отвечает: Чего думать - прыгать надо). Знакомая ситуация.
Зачастую деятельность руководителя, вышедшего только что из
стадии исполнителя, точно такая же: чего думать, прыгать надо.
Работать надо, делать все своими руками, поскорее. Это
ловушка.
Сначала да, вы все равно будете все делать своими руками. Куда
ж вы денетесь, вы же исполнитель. Но вот в какой-то момент у
вас должен щелкнуть переключатель: сам я все не сделаю, надо

17. 17
организовывать других продавцов. Это переход с функции
исполнителя на функцию руководителя. Руководитель отвечает
не только за то, как сделано, но и за то, что сделано.
Руководитель отвечает не только за результат, но и за выбор
желаемого результата. Вы начинаете задумываться о
происходящем, каким образом изменить ситуацию. Это и есть
анализ ситуации.
2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ и ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Первый этап работы руководителя – анализ ситуации.
Упр.: «Да-Нет, или почему погибла Джудит?»
Цель: актуализация заявленной темы, осознание участниками
важности развивать аналитические навыки, правильно ставить
вопросы
Примечание: Если участников больше 8-9 человек, можно
сделать несколько групп по 5-8 человек.
Тренер описывает ситуацию:
Жили-были Джон и Джудит. Как-то раз Джон пошел на работу, а
Джудит осталась дома. Когда Джон выходил и открыл дверь,
внезапно послышался удар и звон стекла. Джон удивился и
пошел посмотреть. Когда он вошел в дальнюю комнату, Джудит
лежала на полу и уже не дышала.
Что произошло? Вы можете задавать мне вопросы так, чтобы я
мог ответить либо «да», либо «нет». Обсуждайте в группе и
поднимайте руку, когда у вас появился вопрос. Постарайтесь
угадать, что произошло, с помощью как можно меньшего числа
вопросов. Для примера: тренинг-менеджеры Сибирского
филиала угадали с двух вопросов.

18. 18
Правильный ответ: Джудит была рыбкой, и жила в аквариуме.
Когда Джон выходил, от открытой двери образовался сквозняк,
окно распахнулось и ударило по аквариуму. Аквариум разбился,
рыбка упала на пол.
Итак, сейчас вы вскрыли реальный ход событий, т.е. сделали
анализ. Молодцы! Предыдущая группа потратила на эту задачу
на 6 вопросов больше!
Тренер задает вопрос к группе: «Что важно при анализе
ситуации?»
Тренер резюмирует ответы участников и вместе с группой
приходит к следующему выводу-алгоритму действий:
4 ступени анализа ситуации
1. Проблемы: сложная ситуация или поставленная задача.
2. Источник проблемы: что является источником сложной,
проблемной ситуации или поставленной задачи.
3. Пути решения задачи: направления деятельности и
возможные шаги для решения проблемы.
4. Ресурсы для решения задачи: что можно использовать как
ресурс, что поможет решить проблемную ситуацию или
поставленную задачу.
Понимание этой процедуры трудно дается, поэтому надо
приводить больше примеров. Можно попросить участников
привести примеры.
Пример проблемы: Логистики перемещают вам несколько раз в
неделю по 1-2 резиновых браслета, причем меняют голубой на
голубой. Оформление документов вас отвлекает от
обслуживания покупателей.
Делаем анализ трех ситуаций все вместе.

19. 19
Тренер: Выделите 2 главные проблемы на ТТ в настоящее время.
А теперь давайте возьмем одну из них и проанализируем по
этим пунктам.
Проблемы Источник Пути
решения
Ресурсы
Низкая з/п
на ТТ
Нет
покупателей
Много
продавцов
Заказать
рекламу
Изменить
график
выходных
Аргументировать,
сделать расчет
Студенты, кто
сдает сессию
Кейс: «Анализ ситуации». Текст кейса в приложении.
Цель: отработка навыка анализа ситуации.
Работа в группах. Группа участников разбивается на подгруппы
по 4-5 человек. Тренер разделяет участников по своему
усмотрению, или, например: «Рассчитайтесь на 1-ый, 2-ой, 3-ий»,
т.е. по количеству групп.
Инструкция участникам.
«Ознакомьтесь, пожалуйста, с кейсом, каждый индивидуально, в
течение 5 минут. Затем, каждой группе, необходимо
проанализировать ситуацию на ТТ, которая отображена в кейсе.
Данную ситуацию в ближайшее время необходимо исправить.
Используя алгоритм действий, который вы выработали ранее,
определите направления деятельности и возможные шаги для
решения проблемы».
На работу отводится 15 минут. Затем группы представляют свои
решения.

20. 20
Если участникам сложно, можно им предложить заполнить
табличку и дать образец заполнения:
Проблемы Источник Пути
решения
Ресурсы
1.
2.
3.
Тренер на доске фиксирует пути решения, или задачи,
структурируя их по сферам деятельности, например, по таким:
 Самая главная цель
 Срочные дела в салоне
 Оценка конкурентной среды
 Работа с офисом
 Люди
 Задачи для себя
 …
Вопросы для обсуждения:
1. Удалось ли использовать предложенный алгоритм анализа?
2. Если нет, то, что помешало это сделать?
Вместе с участниками тренинга тренер делает следующий
вывод:

21. 21
1. Первый шаг к решению проблемы – это ее определение и
признание того, что она есть.
2. Использование алгоритма анализа ситуации способствует
быстрому поиску необходимых решений.
3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
Модерация. Тренер группам задает вопрос: «Какие действия
необходимо предпринять для разрешения ситуации на ТТ?»
Участники, как правило, отвечают поставить задачи, т.е.
обозначить действия, которые необходимы для реализации
принятого решения.
Вопрос к группам: «Какие это действия?»
Тренер резюмирует ответы групп и фиксирует их на отдельном
листе флип-чарта.
Тренер: «Для того, что бы поставленные задачи выполнялись,
необходимо соблюдать ряд требований или критериев к
задачам».
Мини-лекция: «Критерии постановки задач (алгоритм
SMART)».
Критерии SMART
1. Конкретность (Specific) — настолько ясной и точной, чтобы
не оставалось места для их неправильного или множественного
толкования. Задача должна указывать на определенный
результат
2. Измеримость (Measurable) — отражать количественно все,
что можно (и преимущественно субъективные ожидания).
Зафиксировать, каким может быть результат, если цель
достигнута. Т.е. на каждом этапе должно быть ясно, насколько
вы продвинулись в решении задачи (возможность
проконтролировать степень выполнения задания).

22. 22
3. Достижимость (Achievable) — и начальник, и подчиненный
должны быть уверены, что поставленная задача реально
достижима (задача не должна быть недостижимой, но и не
должна требовать для своего выполнения меньших усилий, чем
обычно).
4. Актуальность (Related) — соотноситься с общей стратегией
и целями организации, интересами ее исполнителя.
5. Определенность во времени (Time-bound) — иметь четко
обозначенные сроки получения результатов.
Упр.: «Постановка задач с использованием критериев SMART».
Цель: отработка и закрепление навыков постановки задач, на
основе выше изложенного материала.
Тренер: А теперь давайте оценим сформулированные ранее
задачи (они написаны на доске) при анализе кейса по критериям
SMART.
Участники индивидуально выполняют задание в рабочей
тетради.
Задачи
Оценка по критериям SMART от 0 до 5
Общая
оценка
от 0 до
5
Конк
ретн
ость
Изме
рим
ость
Дости
жимос
ть
Акту
альн
ость
Определ
енность
во
времени
1.
2.
….
5 минут на выполнение.
Тренер: А теперь объединяетесь в пары и обсуждаете
получившиеся оценки. Давайте посмотрим, у кого что
получилось. И предлагаете лучший вариант.
10 минут на выполнение.

23. 23
Тренер: А теперь объединяетесь в четверки и обсуждаете
лучшие варианты, выработанные в парах.
5 минут на выполнение.
Тренер: Давайте посмотрим, у кого что получилось: называете
задачу, чего не хватало и предлагаете лучший вариант.
2-3 участника рассказывают, что получилось.
Тренер: Хорошо.
Комментарий к упражнению:
Тренер обращает внимание групп на флип-чарт, где вынесен
общим решением список задач.
Инструкция участникам групп:
«Вам необходимо на отдельном листе флип-чарта
переформулировать задачи, используя критерии SMART».
Комментарий к упражнению.
Группы работают с задачами от кейса. На работу отводится 15 –
20 минут .
Обсуждение.
Во время обсуждения важно, чтобы задачи, предложенные
группами, четко совпадали с критериями.
ОБЕД 1 ЧАС

24. 24
4. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ
Тренер. Хорошо, вы приняли решение. Что необходимо делать
дальше?
Естественно, одного решения задачи мало, надо спланировать
его реализацию. В процессе работы мы видим, что есть задачи,
которые необходимо решать в первую очередь, есть те, которые
могут чуть подождать. Есть те, которые могут выполнить Ваши
сотрудники, а есть те, которые необходимо делать именно Вам.
Давайте в начале разберемся, какие задачи мы должны решать
быстро, а какие можем отложить …. Был такой американский
маршал Эйзенхауэр. И было у него …
Матрица Приоритетов, или матрица Эйзенхауэра
 Группа задач А — срочные/важные;
 Группа задач Б — срочные/менее важные;
 Группа задач В — менее срочные/важные;
 Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

25. 25
В
Г
важное
не
ваважное
А
Б
срочноене срочное
Упр.: «Распределение задач по приоритетам»
Цель: отработка и закрепление навыка выделять приоритеты в
своей профессиональной деятельности.
Комментарий к упражнению. Участники работают
индивидуально. Работа с кейсом.
Инструкция к упражнению.
«Сейчас Вам необходимо, разделить задачи по степени важности
и срочности, используя таблицу «Матрица приоритетов». Прямо
записываете в клеточках таблицы. Если считаете нужным,
можете добавить недостающие задачи.
Участники индивидуально выполняют задание в рабочей
тетради.
3 минуты на выполнение.

26. 26
Сделали? А теперь маленький тест: посчитайте количество
задач по строкам и столбцам. И общее количество задач.
Каких задач у вас получилось больше: важных или неважных?
срочных или не срочных? Норма +/– 2 задачи.
Если больше важных, значит, вы не выделяете главное и
теряетесь в куче задач, хватаетесь за все подряд.
Если больше не важных задач, значит, вы излишне
сконцентрированы, ограничены в понимании и упускаете всю
сложность ситуации.
Если больше срочных задач, значит, вы не выделяете главное и
не правильно оцениваете свои возможности и последствия.
Если больше не срочных задач, значит, вы не выделяете главное
и не правильно оцениваете свои возможности и последствия.
А теперь давайте исправим расклад: распределите задачи так,
чтобы их было примерно поровну в каждой клеточке.
3 минуты на выполнение.
Что вы изменили? Почему именно так?
Тренер: А теперь давайте подумаем, чем из этого должен
заниматься руководитель?
Мини-лекция
Задачи группы А - должны быть делегированы другим
исполнителям. При невозможности делегирования
руководитель должен сам взяться за решение задач данной
группы. Основная опасность задач данной группы для
руководителя состоит в том, что если они не будут
делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию»
их срочности. Для их успешного решения требуется наличия у
исполнителя специальных знаний. За руководителем остается
только контроль.

27. 27
Задачи группы Б - следует делегировать другим исполнителям,
разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении
мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том,
что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество
решения делегированных задач.
Задачи группы В - руководитель должен решать сам.
Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и
несрочные. От их решения в текущий момент времени должны
воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.
Тренер: «Планируя работу, мы опираемся на наш коллектив
сотрудников. Но у каждого сотрудника есть особенности,
которые связаны с уровнем зрелости работника. Уровень
зрелости зависит от 2-х параметров: компетентности (опыта и
умений) и мотивации (желания и интереса к работе)».
Мини-лекция: «Типы исполнителей и стили руководства».
Тренер знакомит участников группы со схемой «Зрелость
исполнителя»

28. 28
Зрелость исполнителя
Компетентность Мотивация
 Опыт
 Знания
 Умения
 Желание
 Интерес
 Уверенность
 Включенность
Тренер: «В зависимости от зрелости исполнителя, руководитель
выбирает задачу, которую можно поручить и стиль руководства
этим работником.
Исходя из параметров зрелости (компетентность и мотивация)
сотрудников, их можно поделить на 4 типа (это метод бинарных
оппозиций): увлеченный новичок, разочарованный дилетант,
незаинтересованный специалист, отличный профессионал»
Как мы можем определить опытность? По каким критериям или
показателям? (Больше полугода, работал замом или старшим,
работал на VIP …)
Как мы можем определить мотивированность? По каким
критериям или показателям? (Много предложений, вопросов,
делает замечания, «рвется в бой» …).

29. 29
Типы исполнителей
Компетентность
(опыт/умения)
Низ.
Низ.
Выс
Выс
.
Умеет и
мотивирован
(отличный
профессионал)
Не умеет и не
мотивирован
(разочарованный
дилетант)
Умеет, но не
мотивирован
(незаинтересованный
специалист)
Не умеет, но
мотивирован
(увлеченный
новичок)
Мотивация
(включенность/желание)
Вопрос к группе: Для чего на Ваш взгляд, это необходимо знать
и учитывать? Почему мы с Вами на этом заостряем свое
внимание?
Участники дают варианты ответов.
Тренер делает вывод: «Правильно, потому, что разным типом
исполнителей, необходимо управлять по-разному, разными
стилями».
Тренер: Давайте еще раз рассмотрим кейс. Разместите по
клеточкам таблицы «Мотивация-Компетентность» сотрудников
любимой вами ТТ.
Тренер: А теперь давайте соотнесем таблицу «Важно-Срочно» и
таблицу «Мотивация-Компетентность».

30. 30
Важное незаинтересованный
специалист
отличный
профессионал
Не
важное
разочарованный
дилетант
увлеченный новичок
Не срочное Срочное
Стили управления.
Инструктирование – четкие указания, нормы и правила
работы, руководитель показывает все шаги выполнения задачи,
осуществляет контроль исполнения на всех этапах задания.
Наставничество - руководитель разъясняет и
обсуждает шаги выполнения задачи, совместно с подчиненным
ведет анализ промежуточных и конечных результатов,
подбадривает сотрудников, укрепляет уверенность в том, что
они могут справиться с задачей.
Вовлечение – руководитель мотивирует, вовлекает
сотрудников в выработку решений, обсуждает сомнения,
затруднения, поощряет попытки самостоятельности и
инициативы.
Делегирование – руководитель передает сотрудникам
ресурсы и полномочия для решения задачи, предоставляет
возможность самостоятельно искать подходы, дает сотрудникам
обратную связь по результатам работы.

31. 31
Стили управленияМотивация
(включенность/желание)
Компетентность
(опыт/умения)
Низ.
Низ.
Выс
Выс
.
Делегирование
(перепоручает,
представляет
самостоятельно
выполнять задания)
Наставничество
(разъясняет этапы
задания,
объясняет и
подбадривает)
Вовлечение
(мотивирует,
обсуждает,
подбадривает)
Инструктирование
(четкие указания,
нормы и правила,
осуществляет
контроль)
Тренер: Давайте еще раз рассмотрим кейс. В таблице
«Мотивация-Компетентность» сотрудников любимой вами ТТ
укажите, какой стиль управления следует использовать.
Тренер: А теперь давайте соотнесем таблицу «Важно-Срочно» +
таблицу «Мотивация-Компетентность» с новой.
Важное Незаинтересованный
специалист
Инструктирование
Отличный
профессионал
Делегирование
Не
важное
Разочарованный
дилетант
Наставничество
Увлеченный новичок
Вовлечение
Не срочное Срочное

32. 32
Упр.: «Типы сотрудников. Стиль управления».
Цель: отработка навыка определения типа сотрудников и
выбора индивидуального стиля управления.
Комментарий к упражнению.
Упражнение выполняется индивидуально каждым участником.
Инструкция к упражнению.
«Вспомните свой коллектив, в котором вы проработали больше
двух недель. На отдельном листе напишите, пожалуйста, имен
своих сотрудников. Напротив каждого имени напишите, к
какому типу относится данный сотрудник и какой стиль
управления к нему лучше применять».
Еще вариант: по табличке распределяем сотрудников из Кейса.
На работу отводится 5-10 минут.
Вопросы для обсуждения.
1. Удалось или нет выполнить данное упражнение?
2. Как знание типов сотрудников и стилей управления могут
помочь Вам в работе?
5. ЗАВЕРШЕНИЕ 1-ГО ДНЯ
Тренер достает лист с ожиданиями и задает вопрос участникам
группы:
«Что из происходящего сегодня на тренинге «работало» на вашу
цель?».
Заполнение Листа «Обратная связь» от участников тренеру (см.
приложение 2).

33. 33
ВТОРОЙ ДЕНЬ ТРЕНИНГА
Приветствие участников тренинга.
Игра-разминка: «Я рад тебя видеть, потому что…»
Цель: поднятие групповой динамики, настрой на предстоящую
работу.
Можно провести любую разминочную игрушку.
6. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ и ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПОЛНОМОЧИЙ.
Модерация: Тренер задает вопрос группе: «Что на ваш взгляд
можно делегировать?» «Что на ваш взгляд делегировать вам,
как управленцу, нельзя?».
Действительно, что? И почему? Мне кажется, что нельзя
делегировать общение с руководством, награждение.
Тренер резюмирует ответы групп и выносит их ответы на флип-
чарт в 2 колонки: можно - нельзя.
Групповая дискуссия. Обсуждение.
Мини-лекция: «Правила делегирования».
Делегирование – перепоручение заданий подчиненным, чтобы
сосредоточиться на приоритетных задачах и освободить
времени. При делегировании руководитель выделяет ресурсы и
полномочия для выполнения задания.
Кроме того, делегирование позволяет обучать сотрудников,
повышать мотивацию, удовлетворенность работой и в итоге
превратить группу сотрудников в компетентную команду.
Для того чтобы задачи, поставленные сотрудникам,
выполнились, необходимо учитывать алгоритм.

34. 34
7 шагов успешного делегирования
1. Кто, Что, Где и Когда (использование алгоритма SMART)
2. Мотивация ваша (почему именно этому сотруднику?)
3. Мотивация сотрудника (что даст ему сейчас, что - в
перспективе)
4. Полномочия/ресурсы (включая информационные)
5. Сомнения/опасения (в чем будут сложности, от кого ждать
вреда)
6. Поддержка/помощь (в чем, от кого)
7. Контроль (когда, кем, в какой форме)
Тренер: Сначала сделаем письменно. Из коллектива выберите
человека. Вы уже определили его тип и соответствующий стиль
управления. Теперь поручите ему решение одной из трех
важнейших задач ТТ, которые мы сформулировали в начале дня
(что можно делегировать).
1. Кто, Что, Где и Когда (использование
алгоритма SMART)
2. Мотивация ваша (почему именно
этому сотруднику)
3. Мотивация сотрудника (что даст ему
сейчас, что - в перспективе)
4. Полномочия/ресурсы (включая
информационные)
5. Сомнения/опасения (в чем будут
сложности, от кого ждать вреда)
6. Поддержка/помощь (в чем, от кого)
7. Контроль (когда, кем, в какой форме)
2 человека представляют свои варианты. Разбираем.
Ролевая игра: «Беседа с сотрудником».
Цель: отработка и закрепление навыка делегировать задачи.

35. 35
Комментарий к упражнению: работа с кейсом.
Инструкция: тренер делит группу на тройки. В тройках
определяются роли: руководитель, подчиненный и эксперт.
Руководитель должен делегировать, используя алгоритм.
Эксперт отслеживает правильность алгоритма и предоставляет
обратную связь для руководителя о правильности
использования техники. Затем участники игры меняются
ролями.
Деловая игра «Пиратский бриг» (Можно не делать)
Цель: отработка алгоритма управления.
Обсуждение.
Упр. «Пиратский бриг»
Цель: исследование взаимодействия в условиях жесткого
ролевого диктата. Умение спланировать предстоящую
деятельность и распределить обязанности всех участников.
Повторение этапов управления, первого дня тренинга.
Инструкция: Участники путем жеребьевки разбирают роли
1) капитана - вправе обрывать речь любого;
2) старшего помощника - вправе обрывать речь любого, кроме
капитана;
3) штурмана - кроме капитана и старпома;
4) боцмана-подхалима - всех, кроме первых трех;
5) матроса-шута - всех, кроме капитана;
6) матроса-марионетки - всех, кроме капитана и недовольных
матросов (кочегаров);
7) недовольных матросов (кочегаров) - всех, кроме капитана и
старпома;
8) юнги - их обрывают все, они - никого.
Нарушивший правила, переводится в юнги, юнга, нарушивший
правила, выбрасывается за борт.
Задача: договориться о том, как будут грабить испанский галеон
с золотом, и кому и как будет распределяться добыча.

36. 36
Время: около 40 минут.
Инвентарь: карточки с ролями по количеству участников.
Плакат с задачей.
Обсуждение.
Вопросы для обсуждения.
1. Что получилось, удалось ли достичь цели?
2. Что помешало?
3. Что помогло?
Вместе с участниками группы тренер приходит к следующему
выводу: для того, что бы выполнить задачу на делегирование
желательно следовать алгоритму:
Анализ ситуации — Принятие решений и планирование их
реализации — Организация реализации решений.
Делегирование задач — Мотивация — Контроль.
7. МОТИВАЦИЯ
Тренер задает вопросы группе: «Что для Вас мотивация?» Как
правило, ответы могут быть: поощрение; помощь; наказание.
Мотивация — это механизм побуждения себя и других к
деятельности, способствующей (в нашем случае) достижению
целей ТТ.
Мы рассмотрели Ваши профессиональные задачи, рассмотрели
то, как их реализовать, планы по достижению этой задачи и тех
людей, которые будут Вам помогать осуществлять эти задачи.
Но, почему эти люди должны выполнять Ваши поручения?
Почему они должны Вам помогать? Что необходимо сделать,
чтобы они выполняли нужные Вам действия и выполняли

37. 37
хорошо? Правильно! Они должны понимать зачем. Они должны
быть замотивированы на выполнение Ваших поручений.
Но как? Что необходимо для этого сделать?
Мини-лекция
Как мотивировать сотрудников?
1. Понять его потребности, их иерархию.
 через наблюдение (по косвенным признакам, обратив
внимание на то, о чем человек говорит, каковы его интересы)
 путем прямых расспросов о том, что для человека важно.
2. При постановке задач указать, как ее решение будет
способствовать удовлетворению потребностей сотрудника.
3. Если задача вызывает сопротивление, необходимо выявить
потребности сотрудника и попытаться увязать задачу с ними.
Упр. «Потребности».
Цель: выявить инструменты мотивирования и демотивации
сотрудников
Инструкция участникам: Участники пишут на стикерах ответы
на следующие вопросы:
Какие виды поощрения Вы цените? Что Вас мотивирует на
работу?
Тренер выносит на флип-чарт варианты ответов участников в 3
столбика, выделяя самые значимые мотиваторы.
Положительные + Когда как +/– Отрицательные –

38. 38
Как правило, не хватает отрицательных. Добираем, чтобы было
поровну. Я брал варианты из книги Е. Сидоренко
«Мотивационный тренинг» и лекцию про таксисы.
Кроме того, добавляем их следующими:
 порядок, четкие правила
 перспектива стабильности в будущем
 работа в слаженном, стабильном коллективе
 поддержание дружеских отношений
 компетентность
 уважение окружающих, авторитет
 ответственность, право принимать самостоятельные
решения
 продвижение по служебной лестнице
 полное использование своих знаний, навыков,
способностей
 получение новой информации
 встречи с новыми людьми
 помогать людям
 потребность властвовать
Упр.: «Способы мотивирования работников»
Цель: отработка навыка находить способы мотивирования
своих подчиненных.
Комментарий. Упражнение выполняется в парах.
Инструкция участникам:

39. 39
Подберите реально действующие стимулы, чтобы
мотивирования стажера, продавца, зама, старшего менеджера,
руководителя сектора, используя по 10 положительных и 10
отрицательных стимула.
Затем даю ситуации под каждого сотрудника, взяв в качестве
исполнителя самого ленивого в группе. Задача участников –
мотивировать на действие.
Пример заданий:
Стажер: предложите стажеру остаться с вами еще на 1 час после
окончания работы, чтобы привести в порядок 3 витрины.
Остальные продавцы уходят.
Продавец: предложите продавцу за вас свести лист продаж.
Зам.старшего продавца: предложите заму на 2 недели перейти
на совсем маленькую ТТ, пока там старший в отпуске.
Старший: предложите старшему менеджеру отказаться от
летнего отпуска.
Руководитель сектора: переместить к вам 2-х стажеров.
Обсуждение.
Мини-лекция: Количество потраченных на выполнение
задания усилий напрямую зависит от вашего отношения к
подчиненным. Для того чтобы они приложили дополнительные
усилия, вам необходимо:
1. Возложить на них ответственность за выполнение задания;
2. Дать им возможность работать, как им нравится;
3. Хвалить их за хорошо выполненную работу.
Как только у ваших подчиненных появляется мотивация, нужно
всячески поддерживать. Существует несколько способов сделать
это.

40. 40
1. Обязательно реагировать на такие проявления, как
неудовольствие, разочарованность, лень и т.д.
2. Проявлять заинтересованность в людях и уверенность в
результативности их работы.
3. Демонстрировать позитивное отношение и быть
предсказуемым в своих поступках.
4. Хвалить при всех, ругать – в одиночку.
Если вы хорошо относитесь к людям, уверены, что они
делают то, что умеют, и высказывают такой же интерес к
работе, как и вы, у вас не будет проблем с мотивацией.
8. КОНТРОЛЬ
Тренер обращается к группе: «Мы с Вами говорили о том, что
задачи, которые мы ставим на этапе анализа и принятия
решения (в управленческом алгоритме), должны быть
измеримыми, определенными во времени и т.д. Это необходимо
для того, чтобы мы могли отслеживать их выполнение и
своевременно вносить коррективы. Следующим шагом в
управлении является - контроль».
Контроль — предоставление информации в виде обратной
связи для подчиненного, при помощи которой, возможно
корректировать ход выполнения задания.
Тренер задает вопрос группе: «Эффективный контроль, каким
должен быть, наш взгляд?».
Варианты ответов участников могут быть:
— четким
— «что сделано так, что не так»

41. 41
— другие варианты.
Правила контроля:
1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше
сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды,
досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки,
но и успехи.
5. Результаты контроля должны обязательно доводиться до
подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны,
если они сразу же не обсуждены и не найдены способы
устранения недостатков.
Виды контроля
ВИДЫ ВОПРОСЫ
Предварительный
(в процессе
решения задачи:
нейтрализация
промахов)
Есть ли все ресурсы необходимые для
выполнения задания?
Как продвигается процесс реализации
задачи?
Нужна ли корректировка действий,
ресурсов, задач?
Заключительный
(оценка работы)
Какова оценка полученных результатов?
Какой опыт может быть извлечен на
будущее?
Как можно более эффективно построить
работу при последующем выполнении
аналогичных заданий?
Техника «Выговор-похвала»
1. Объясните, что конкретно было сделано
неудовлетворительно (удачно).

42. 42
Говорите о реальных фактах, имевшем место поведении, о своих
наблюдениях. Избегайте высказывать свои предположения и
мнения о причинах результата выполнения поставленной
задачи.
2. Расскажите о своих чувствах по поводу произошедшего.
Говоря о чувствах, Вы проявляете личную заинтересованность
и включенность в процесс общения.
3. Объясните негативные (позитивные) последствия
действий сотрудника.
Информация о последствиях собственной деятельности
позволяет подчиненному связать собственную эффективность с
общим смыслом деятельности Вашего отдела, фирмы.
4. Опишите результат, необходимый в будущем.
5*. В случае выговора предложите подчиненному изложить
его собственный план достижения нужного Вам результата.
Избегайте сразу давать готовое решение – это лишит Вашего
подчиненного возможности найти несколько вариантов
действий по достижению поставленных Вами задач.
В случае похвалы четко и внятно сообщите, какого
желательного поведения следует придерживаться сотруднику в
дальнейшем.
Сначала стоит потренироваться: участники придумывают или
вспоминают ситуацию из жизни, и заполняют табличку.
Этапы Слова
Объясните, что было сделано
неудовлетворительно (удачно)
Расскажите о своих чувствах по поводу
произошедшего
Объясните негативные (позитивные)
последствия действий сотрудника
Опишите результат, необходимый в
будущем
Смешно получилось, когда один молодой человек хвалил
проститутку.

43. 43
Следующие игры проще сделать по принципу «вертушки», а
тренер после смены позиций объявляет роли и ситуацию.
Ролевая игра: «Выговор».
Цель: отработка навыка негативной обратной связи для
подчиненных.
Инструкция: Группу тренер делит на тройки. В тройках
определяются роли: руководитель, подчиненный и эксперт.
Руководитель должен сделать выговор, используя
рассмотренный алгоритм «выговор-похвала». Эксперт
отслеживает правильность прохождения этапов алгоритма и
предоставляет обратную связь для руководителя о
правильности использования техники. Затем участники игры
обмениваются ролями.
Ролевая игра: «Похвала».
Цель: отработка навыка позитивной обратной связи для
подчиненных.
Инструкция: Группа делится на 2 подгруппы: руководитель и
подчиненный. Руководитель дает обратную связь, используя
технику похвалы для подчиненного. Затем участники
обмениваются ролями.
Обсуждение.
Вопросы для обсуждения.
1. Что чувствовали, когда делали выговор/похвалу?
2. Что чувствовал, когда получали выговор/ похвалу?
3. Как хотелось действовать в дальнейшем после
выговора/похвалы?
9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

44. 44
Тренер, подводя итоги тренинга, предлагает участникам
заполнить индивидуальный план действий по развитию своей
управленческой компетентности.
Инструкция участникам. «Вам необходимо, ответить на вопрос:
«Что самое полезное было на тренинге за эти дни, и что я буду
использовать в своей работе?»
Заполнение листа обратной связи.
Обратная связь тренера группе. Прощание с участниками.
Пожелание группе.

45. 45
III. Раздаточный материал для участников тренинга
Учебный центр «Евросеть»
ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ
Рабочая тетрадь участника
Дата _________________________
Фамилия Имя участника _________________________________________________
Омск
2008

46. 46
Уважаемый участник!
Приветствуем тебя на Тренинге управленческих навыков для
старших продавцов торговых точек компании «Евросеть»!»
Желаем продуктивной совместной работы!
Программа тренинга
Первый день
 Алгоритм управления
 Анализ ситуации и принятие решения
 4 ступени анализа ситуации
 Алгоритм SMART
 Планирование реализации
 Типы исполнителей
 Стили управления
 Организация реализации решений и Делегирование задач
 7 шагов успешного делегирования
Второй день
 Мотивация сотрудников
 Контроль
Мои ожидания от тренинга
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

47. 47
1. Алгоритм управления
Упражнение «Построить фигуру»
Вывод:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Правила управления:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

48. 48
АЛГОРИТМ УПРАВЛЕНИЯ
2. Анализ ситуации и Принятие решения
Что важно при анализе ситуации?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

49. 49
4 ступени анализа ситуации
1.
2.
3.
4.
Пример анализа ситуации
Проблемы Источник
проблемы
Пути
решения
Ресурсы
1.
2.
3.

50. 50
Критерии SMART
6. Конкретность (Specific) — должна быть настолько
ясной и точной, чтобы не оставалось места для их
неправильного или множественного толкования. Задача должна
указывать на определенный результат.
7. Измеримость (Measurable) — отражать количественно
все, что можно (и преимущественно субъективные ожидания).
Зафиксировать, каким может быть результат, если цель
достигнута. Т.е. на каждом этапе должно быть ясно, насколько
вы продвинулись в решении задачи (возможность
проконтролировать степень выполнения задания).
8. Достижимость (Achievable) — и начальник, и
подчиненный должны быть уверены, что поставленная задача
реально достижима (задача не должна быть недостижимой, но и
не должна требовать для своего выполнения меньших усилий,
чем обычно).
9. Реалистичность (Related) — соотноситься с общей
стратегией и целями организации, интересами ее исполнителя.
10. Определенность во времени (Time-bound) — иметь
четко обозначенные сроки получения результатов.

51. 51
Задачи
Критерии SMART
Общая оценка
от 0 до 5
Конкретно
сть
Измерим
ость
Достиж
имость
Актуал
ьность
Определенн
ость во
времени
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

52. 52
3. Планирование реализации.
Матрица приоритетов
СрочныеСрочныеСрочныеНесрочныеНесрочныеНесрочные
ВажныеВажныеВажныеНеважныеНеважныеНеважные

53. 53
Матрица приоритетов
СрочныеСрочныеСрочныеНесрочныеНесрочныеНесрочные
ВажныеВажныеВажныеНеважныеНеважныеНеважные

54. 54
Зрелость исполнителя
Компетентность Мотивация
 Опыт
 Знания
 Умения
 Желание
 Интерес
 Уверенность
 Включенность
Типы исполнителей
Увлеченный новичок — мотивирован, большое желание
работать, осваивать новое, но не хватает опыта и знаний.
Разочарованный дилетант — нет желания работать, быстро
устает, нет стремления к обучению, освоению нового.
Незаинтересованный специалист — есть опыт работы, многое
умеет, но не мотивирован на освоение нового, пассивен,
выполняет только то, что поручили.
Отличный профессионал — есть опыт работы, многое
умеет, способен работать самостоятельно и мотивирован на
развитие, предлагает различные нововведения и активно
включается в их реализацию.

55. 55

56. 56
Важное
Не
важное
Не срочное Срочное

57. 57
Стили управления
Инструктирование – четкие указания, нормы и правила
работы, руководитель показывает все шаги выполнения задачи,
осуществляет контроль исполнения на всех этапах задания.
Наставничество - руководитель разъясняет и обсуждает шаги
выполнения задачи, совместно с подчиненным ведет анализ
промежуточных и конечных результатов, подбадривает
сотрудников, укрепляет уверенность в том, что они могут
справиться с задачей.
Вовлечение – руководитель мотивирует, вовлекает
сотрудников в выработку решений, обсуждает сомнения,
затруднения, поощряет попытки самостоятельности и
инициативы.
Делегирование – руководитель передает сотрудникам ресурсы
и полномочия для решения задачи, предоставляет возможность

58. 58
самостоятельно искать подходы, дает сотрудникам обратную
связь по результатам работы.

59. 59
4. Организация реализации решений и Делегирование
полномочий.
Делегирование – это________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
7 шагов успешного делегирования
1. __________________________________________________________
2. __________________________________________________________
3. __________________________________________________________
4. __________________________________________________________
5. __________________________________________________________
6. __________________________________________________________
7. __________________________________________________________

60. 60
1. Кто, Что, Где и
Когда
(использование
алгоритма SMART)
2. Мотивация ваша
(почему именно
этому сотруднику)
3. Мотивация
сотрудника (что
даст ему сейчас, что
- в перспективе)
4. Полномочия
/ресурсы (включая
информационные)
5. Сомнения
/опасения (в чем
будут сложности, от
кого ждать вреда)
6. Поддержка
/помощь (в чем, от
кого)
7. Контроль (когда,
кем, в какой форме)

61. 61
День второй
ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НАВЫКОВ
5. Мотивация.
Мотивация — это побуждение себя и других к деятельности,
способствующей (в нашем случае) достижению целей.
Некоторые мотиваторы сотрудников
 порядок, четкие правила
 перспектива стабильности в будущем
 работа в слаженном, стабильном коллективе
 поддержание дружеских отношений
 компетентность
 уважение окружающих, авторитет
 ответственность, право принимать самостоятельные
решения
 продвижение по служебной лестнице
 полное использование своих знаний, навыков,
способностей
 получение новой информации
 встречи с новыми людьми
 помогать людям
 потребность властвовать
 …
 …

62. 62
Способы мотивирования работников
Отрицательные – Когда как +/– Положительные +
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Если вы хорошо относитесь к людям, уверены, что они
делают то, что умеют, и высказывают такой же интерес к
работе, как и вы, у вас не будет проблем с мотивацией!

63. 63
6. Контроль
Контроль – это предоставление информации в виде обратной
связи для подчиненного, при помощи которой, возможно
корректировать ход выполнения задания.
Виды контроля
ВИДЫ ВОПРОСЫ
Предварительный
Заключительный
Правила контроля:
1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше
сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды,
досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки,
но и успехи.
5. Результаты контроля должны обязательно доводиться до
подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны,
если они сразу же не обсуждены и не найдены способы
устранения недостатков.

64. 64
Техника «Выговор-похвала»
1. Объясните, что конкретно было сделано
неудовлетворительно (удачно).
Говорите о реальных фактах, имевшем место поведении, о своих
наблюдениях. Избегайте высказывать свои предположения и
мнения о причинах результата выполнения поставленной
задачи.
2. Расскажите о своих чувствах по поводу произошедшего
Говоря о чувствах, Вы проявляете личную заинтересованность
и включенность в процесс общения.
3. Объясните негативные (позитивные) последствия
действий сотрудника.
Информация о последствиях собственной деятельности
позволяет подчиненному связать собственную эффективность с
общим смыслом деятельности Вашего отдела, фирмы.
4. Опишите результат необходимый в будущем.
В случае выговора предложите подчиненному изложить его
собственный план достижения нужного Вам результата.
Избегайте сразу давать готовое решение – это лишит Вашего
подчиненного возможности найти несколько вариантов
действий по достижению поставленных Вами задач.
В случае похвалы четко и внятно сообщите, какого
желательного поведения следует придерживаться сотруднику в
дальнейшем.

65. 65
Этапы Слова
Объясните, что было
сделано
неудовлетворительно
(удачно)
Расскажите о своих
чувствах по поводу
произошедшего
Объясните
негативные
(позитивные)
последствия
действий сотрудника
Опишите результат,
необходимый в
будущем (при
выговоре
предложите
изложить его
собственный план)

66. 66
Индивидуальный план действий
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Шаги по развитию своей управленческой компетентности:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Удачи!

67. 67
Приложение 1
Кейс
Инструкция:
«Проанализируйте ситуацию на ТТ (торговой точке). В
ближайшее время необходимо исправить положение дел. В
данной работе необходимо использовать алгоритм анализа
проблемной ситуации».
Ситуация на ТТ
Руководитель сектора отправляет Вас, как опытного старшего
продавца, организовать работу проблемной точки. ТТ – 2
категории находится в элитном районе недалеко от центра
города. Общая площадь ТТ – 70 кв. м., 8 витрин. В 50 метрах
справа находится салон «Диксис», а с другой стороны Торговый
центр, есть еще один салон «Евросеть».
На ТТ в штате 5 сотрудников: зам. старшего продавца, один
кассир-учетчик и 3 продавца. Кассир – учетчик является
непостоянной единицей, так как он прикреплен к 2 ТТ, его
график работы устанавливается руководителем сектора. Редко,
но случается, что на ТТ нет кассира – учетчика, для закрытия
«дыры» приходится просить в Отделе распределения стажера
кассира – учетчика.
В секторе не хватает сотрудников, поэтому на ТТ продавцы
работают с одним выходным в неделю. Летний период, все хотят
в отпуск, что также усугубляет ситуацию. Продажи снизились,
что повлекло снижение зарплаты и демотивацию сотрудников
ТТ.
Кроме того, в первый день работы на новой для Вас ТТ
выясняется, что:
1. Пол и витрины в салоне требуют тщательной уборки;
2. Два мешка нового товара пришедшего вчера, еще не приняли
и не разложили;
3. Отчет за вчерашний день не отправлен и не сведен;