Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Business Case Newtel (2)

345 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Business Case Newtel (2)

  1. 1. Grote verbeteringenBusiness case in één jaar Algemene informatie over Newtel Newtel is een ‘telecom integrator’. Dat wil zeggen dat Newtel de organisatieontwikkelingen op het gebied van communicatietechnologie vertaalt naar innovatieve concepten voor bedrijven. Newtel is actief op een breed gebied, van het optimaliseren van bestaande infrastructuur tot het formuleren van nieuwe strategische visies op bereikbaarheid en communicatie. Een paar voorbeelden van recente opdrachten: - levering en onderhoud van een volledig nieuwe telecomoplossing bij de steden Leuven en Hasselt (datanetwerk Extreme Networks en telefonie van Siemens) voor enkele honderden werkposten; - totaaloplossing bij meerdere woonzorgcentra met een draadloze verpleegoproep, PDA’s voor verpleegkundigen, aangepaste telefoons voor ouderen, bijvoorbeeld bij Sint-Augustinessen in Lommel, Sint-Anna in Beringen en het Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Harelbeke; - zuivelproducent Milcobel (van onder andere INZA melk) standaardiseert al zijn vestigingen met Newtel. Gekozen oplossing Focus op: - verhogen van effectiviteit van medewerkers; - cultuuromslag naar een cultuur van excellente uitvoering; - xQ staat voor Execution Quotient (een vragenlijst die laat zien in Achtergrond bedrijf hoeverre een organisatie in staat is de strategie te vertalen naar Newtel voorziet ondernemingen, overheden een goede uitvoering); en zorgcentra van draadloze en klassieke - leiderschapstraining voor het managementteam; datanetwerken en IP- en traditionele - trainingen voor management en middenmanagement in de telefooncentrales. Het bedrijf geeft eveneens 4 Disciplines van uitvoering (afgekort 4D); advies over de optimale operatorkeuze. - implementatie van 4D in het bedrijf; - training in The 7 habits voor management; Aantal Datum Industrie - training op maat voor medewerkers (integratie 7 Habits en 4D); werknemers onderzoek Telecom- - leiderschapstraining 2 voor managementteam; 73 2009-2010 branche - xQ2 (een tweede meting om de ontwikkeling te kunnen volgen).
  2. 2. Het probleem Newtel is een jong, dynamisch bedrijf dat in een paar jaar tijd is uitgegroeid tot een organisatie van 40 mensen. Dat ging goed, tot het bedrijf in 2008 de telefonieafdeling van Siemens overnam. Hierdoor kwamen er 35 mensen bij, wat een kleine verdubbeling van het personeelsbestand betekende. Meteen was het een middelgroot bedrijf met bijbehorende uitdagingen. Er was sprake van verschillende culturen, lange communicatielijnen, gebrek aan zicht op het eindproduct en op de individuele bijdrage. De organisatie was dermate groot dat mensen zich makkelijk konden ‘verstoppen’. Mensen voelden zich niet meer zo erg betrokken bij de organisatie en dus ook niet verantwoordelijk. Er werd niet efficiënt en effectief gewerkt, en ook op het punt van samenwerking scoorde het bedrijf slecht. Er was sprake van rivaliserende mensen en afdelingen die langs elkaar heen werkten. Ook het managementteam was geen eenheid en het onderlinge vertrouwen ontbrak. Dat alles leidde tot dalende productie en een slechte sfeer. De ambitie, hands-on mentaliteit en ’winning mood’ van de beginjaren waren compleet verdwenen. De leiding besloot in te grijpen voordat de zaken uit de hand zouden lopen. Het doel was een nieuwe, gezamenlijke bedrijfscultuur en identiteit neer te zetten waarbinnen alle medewerkers het gevoel zouden hebben dat ze samen werkten aan hetzelfde doel. Om dat te bereiken was een totaalaanpak nodig. Een overkoepelend programma over de grondbeginselen van gezond ondernemen voor alle medewerkers en het management.Business case De aanpak Newtel besloot in zee te gaan met FranklinCovey Belgium met Paul Bollen als projectleider, in wie de directie het volste vertrouwen stelde. Het vertrekpunt De eerste stap was het bepalen van het vertrekpunt. Dat gebeurde door een xQ (Execution Quotiënt) onderzoek (juni 2009). Zo’n onderzoek laat aan de hand van harde cijfers zien in hoeverre de organisatie in staat is de strategie te vertalen naar een goede uitvoering. De overall score was 44 punten (op een schaal van 100). Newtel scoorde vooral laag op verantwoordelijkheid (33), synergie (38) en het vermogen om doelen te vertalen naar actie (45). Bovendien was er een groot verschil in score tussen management en medewerkers. Die laatste groep scoorde beduidend lager. Het verschil was meestal meer dan 20 punten. Dat was alvast een duidelijk signaal dat niet alle neuzen in dezelfde richting stonden. Op basis van die uitkomst werd een programma ontworpen waarbij de hele organisatie binnen een jaar vanuit verschillende hoeken en op verschillende niveaus getraind zou worden.
  3. 3. Joël Schols, algemeen directeur van Newtel: De leiderschapstraining is de eerste kennismaking geweest met de nieuwe principes. We misten toen nog duidelijk de (basis)kennis om de begrippen te kunnen plaatsen. Tijdens de 4D-training werd het allemaal ineens heel concreet. Dat was een echte eye-opener. Er was sprake van een klik en na afloop had iedereen het gevoel: ‘We gaan ervoor!’ Het programma Leiderschapstraining Het management volgde een leiderschapstraining van 2 dagen waarbij de deelnemers kennis konden maken met de belangrijkste leiderschapsprincipes. 4 Disciplines van Uitvoering (4D) Vervolgens kreeg het management een 4D-training. In deze training kregen de deelnemers 4 instrumenten aangereikt om effectiever te werken aan afgesproken doelen. 4D-training Personeelsbijeenkomst Tijdens een bijeenkomst voor het voltallige personeel werden 1. Focussen op de doelen (Wildly Important de medewerkers op de hoogte gebracht van de nieuwe Goals, afgekort WIG’s) die echt belangrijk principes en vervolgens werd er gestart met de implementatie zijn, afgeleid van de strategie. van 4D. 2. Activiteiten die leiden tot het realiseren The 7 Habits voor managersBusiness case van die doelen (Lead Measures). De managers volgden een training in The 7 Habits. Het belangrijkste resultaat daarvan was dat de 3. Een scorebord bijhouden met de resultaten. verantwoordelijkheidszin enorm steeg. Mensen voelden zich in toenemende mate betrokken en verantwoordelijk voor hun 4. Een cultuur van rekenschap creëren. acties en de resultaten. Er lag een sterke focus op verdere (Wekelijks bespreken wat er gedaan is, verbetering van de bedrijfsresultaten en de mogelijkheden van de invloed daarvan op het scorebord het individu om daar een bijdrage aan te leveren. bijhouden en vastleggen van commitments wat er de komende week moet gebeuren.) The 7 Habits voor medewerkers Vervolgens verzorgde FranklinCovey Belgium een op maat uitgewerkte ééndaagse training voor hun eigen medewerkers. Een dag bleek erg weinig om het gedachtegoed over te dragen, maar het gesprek rondom The 7 Habits en de 4 Disciplines werd verder gevoerd op de afdelingen en in de teams. Het belangrijkste resultaat was dat managers en medewerkers nu een gemeenschappelijke taal hadden om de discussie aan te gaan over zaken als keuzes maken, verantwoordelijkheid nemen, belangrijke doelen en samenwerking. Leiderschapstraining In deze training werd alles wat er het afgelopen jaar voorbij was gekomen verder uitgediept. Het management boog zich vooral over de eigen positie. Waar wilden ze mee bezig zijn: productie leveren, managen of werkelijk leiding geven? De conclusie was helder: meer inzetten op leiderschap! Reorganisatie Behalve de mindset moesten ook de processen en systemen aangepast worden. Teams werden samengevoegd en de bedrijfsvoering werd vereenvoudigd. Dat leidde tot meer en betere samenwerking tussen verschillende mensen en afdelingen.
  4. 4. Joël Schols: Medewerkers worden uitgedaagd om mee te denken en maatregelen te bedenken waarmee de gewenste doelen binnen handbereik komen. Dat vertraagt in eerste instantie het proces, maar verhoogt wel de betrokkenheid. Omdat de voorgestelde maatregelen nu uit de teams zelf komen, Een medewerker: zijn mensen veel gemotiveerder om zich ervoor in te zetten, Een van de WIG’s van ons team dus op termijn is dat pure winst. Bovendien boor je zo de was: het aantal telefoontjes van creativiteit van mensen aan, en ontstaan er ideeën waar je klanten over het stadium van hun misschien zelf niet aan gedacht zou hebben. Het mes snijdt klacht naar maximaal 5 per week dus aan verschillende kanten. terug te brengen tegen de tijd van de tweede xQ-meting. Die telefoontjes zijn een indicatie van onvrede en dat aantal moet dus zo laag mogelijk zijn. In de eerste weken van Q1 waren er gemiddeld een 10-tal klanten die naar de status van hun ticket vroegen. Dit betekende iedere week een rode smiley (die staat voor het niet bereiken van het doel) Uiteindelijk is ons team er de laatste week van Q1 in geslaagd om dit terug te schroeven naar 5 klanten per week! Een mooi resultaat dat we door hecht teamwork hebben behaald. Resultaten Focus op resultatenBusiness case De echte verandering begon al direct na de 4D-cursus. Vooral de introductie van de WIG’s heeft een wereld van verschil gemaakt. Voor die tijd was er weinig focus op wat nu echt belangrijk was. Tegenwoordig ligt de focus duidelijk op resultaten. Elke week staat het bespreken van de WIG’s op het programma. Wat hebben we gedaan, wat hadden we moeten doen, wat doen we volgende week? Dat houdt het management scherp en vergroot de betrokkenheid van de medewerkers. Op een scorebord in de kantine worden de resultaten nauwkeurig bijgehouden. Zo blijft het gesprek erover op gang en wordt inzichtelijk wat goed gaat en waar nog harder aan getrokken moet worden. Dat werkt bijzonder motiverend en houdt iedereen scherp. Grotere klantgerichtheid De bezinning op de koers heeft ook geleid tot een grotere klantgerichtheid, wat zich onder andere uit in een nieuwe slogan. Lag het accent vroeger op technologie (‘Advanced telecom systems’), tegenwoordig ligt het op klantgerichtheid (‘Taking care of your telecom’). Die invalshoek spreekt zowel klanten als medewerkers aan. Betere samenwerking Het verhogen van de klanttevredenheid vroeg o.a. om een betere samenwerking tussen de commerciële binnendienst en de technische dienst. In het verleden bestond er tussen die afdelingen een enorme kloof. Het waren echt twee verschillende werelden. Dat was slecht voor de slagvaardigheid en de service aan de klant, zoals o.a. bleek uit de vele telefoontjes ‘waar de installateur bleef’. Onderdeel van het verandertraject was het maken van tandems. Er werden tweetallen samengesteld van iemand van de commerciële binnendienst met een collega van de technische dienst. Voortaan waren zij samen verantwoordelijk voor het contact met de klant. Dankzij die korte lijnen en de nauwe samenwerking verminderde het aantal klachten aanzienlijk.
  5. 5. Joël Schols: Het cursusmateriaal ligt niet in de bureaula, maar op het bureau. Mensen nemen het regelmatig door en het leeft echt. Door dingen lang genoeg te doen worden ze een gewoonte, onderdeel van de bedrijfscul- tuur. Als het eenmaal op dat niveau zit hoef je niet meer veel te doen om het levend te houden. We zijn nog niet waar we willen zijn, maar het enthousiasme van het begin, het gevoel van een ‘winning team’, is wel terug. Meer duidelijkheid Newtel was in het verleden vrij toegeeflijk voor mensen die de kantjes eraf liepen. Er werd veel door de vingers gezien. Tegenwoordig heerst het besef dat je dat niet kunt maken naar de medewerkers die wel voluit hun best doen. Onvrede wordt niet meer toegedekt, maar uitgesproken. De filosofie is aangescherpt en er wordt meer duidelijkheid geschapen. Gewoon benoemen wat er goed zit en wat niet, en wat dus moet verbeteren. Dat maakt dat er sneller, makkelijker en slagvaardiger geopereerd kan worden. Niet voldoende (willen) presteren of geen onderdeel willen uitmaken van de nieuwe bedrijfscultuur is een reden om afscheid te nemen. Hogere productiviteit Die nieuwe zakelijkheid komt de sfeer en de resultaten ten goede. Als gevolg van de meer confronterende koers heeft Newtel van een aantal medewerkers afscheid genomen. Het aantal medewerkers daalde van 80 naar 73. Het bijzondere is dat er evenveel werk verzet wordt als vroeger, maar dan met veel minder mensen. De productiviteit per medewerker is dus met bijna 10% gestegen.Business case Meer verantwoordelijkheidsgevoel Mensen voelen zich meer betrokken bij de organisatie en van daaruit verantwoordelijk voor het eind- resultaat. Vooral het serviceteam, dat aanvankelijk het zorgenkindje was, heeft enorme sprongen gemaakt. Dankzij het gemeenschappelijke referentiekader spreken mensen elkaar nu aan op dingen in plaats van te gaan roddelen of klagen. Zo zijn medewerkers bijv. aangesproken op hun verantwoordelijkheid om op tijd te komen. Vroeger zou dat met gemopper gepaard zijn gegaan, maar nu vond het gesprek plaats in een positieve sfeer en zagen ze er ook de redelijkheid van in. Dat alles vertaalt zich in minder klachten, een betere sfeer op de werkvloer, een betere samenwerking en een hogere productie. Managementteam op een lijn Het managementteam zit nu meer op een lijn, waardoor de slagkracht vergroot is en het mogelijk is de medewerkers mee omhoog te trekken. Nico Poelmans, operationeel directeur: Een medewerker: De winst is vooral dat nu alle neuzen in dezelfde Bij elke WIG meeting kijk ik richting staan. We werken met z’n allen in een goede sfeer weer uit naar het nieuwe score- aan hetzelfde doel. Iedereen is zich nu bewust van het bord, om te weten of onze smiley eigen aandeel in de doelstellingen van de organisatie en de al verbeterd is. Als dit dan niet zo systematiek ondersteunt die pogingen. Iedereen werkt eraan is voel ik me ontgoocheld, maar mee om te zorgen dat de individuele bijdrage ingekaderd kan ook gemotiveerd om de volgende worden in het hogere doel. week er extra voor te gaan.
  6. 6. Oog op de toekomst2e xQ meting (juni 2010)Een jaar na aanvang van de interventie werd een tweede xQ-onderzoek gehouden. Daaruit bleek dat dexQ-score op organisatieniveau was gestegen van 44 naar 56 (dus een stijging van 27%). De grootsteknelpunten waren duidelijk verbeterd t.o.v. een jaar daarvoor: synergie: 47 (was 38), verantwoordelijkheid51 (was 33). Ook voor de overige punten was er sprake van een opgaande lijn. Duidelijkheid: 61 (was 49),Commitment: 62 (was 56), vertalen naar actie: 59 (was 45), middelen en mogelijkheden ter beschikkingstellen: 54 (was 48). Kortom: grote verbeteringen in 1 jaar. xQ rapportage voor Newtel Management samenvatting xQ1 xQ2 xQ1 xQ2 Duidelijkheid 49 61 41 56 Organisatieniveau Weten we wat de doelstellingen zijn? Staan alle neuzen dezelfde kant op voor het uitvoeren van de Commitment 56 63 organisatiedoelen? Onderschrijven we de doelstellingen? Vertalen naar actie 45 59 Weten we wat we moeten doen om 42 54 Teamniveau de doelstellingen te realiseren? Algehele Hoe goed voeren we afdelings- en teamdoelen uit? Middelen en mogelijkheden 48 54 xQ-score ter beschikking stellen xQ1: 44 Verwijderen we obstakels? xQ2: 56 Individueel niveau 51 58 Synergie 38 47 Hoe goed brengen individuele Werken we samen om tot betere medewerkers de disciplines in de manieren te komen om onze praktijk die nodig zijn voor een doelstellingen te realiseren? goede uitvoering? Verantwoordelijkheid 33 52 Leggen we aan elkaar verantwoording 2009 2010 af voor onze commitments? • Aantal medewerkers: 80 73 • Productiviteit per medewerker +10% • Aantal telefoontjes van klanten over het stadium van hun klacht 10 5Joël Schols is ervan overtuigd dat Joël Schols:die positieve lijn zich door blijft De sfeer in het bedrijf is wezenlijk veranderd. De betrokkenheid is vergrootzetten: en de individuele bijdrage zichtbaar geworden. We zijn nog lang niet waar we zijn willen, maar zitten wel duidelijk op de weg omhoog. Er zijn structurele veranderingen doorgevoerd, en het kan niet anders dan dat dit vruchten afwerpt. De grote sprongen komen nog, daar ben ik absoluut van overtuigd.Corsendonk 5/a, 2360 Oud Turnhout, België | T +32 14 40 19 40 | E info@franklincovey.be | www.franklincovey.be

×