Kepemimpinan dalam perusahaan Disusun oleh : Muhammad Raihan Muhammad Rakan Soultan jesshart Maulida Ade tri Ananda Nurul Khadijah Naufal Fauzan mufid

1. PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
Karya Ashar Sunyoto Munandar
BAB 5
KEPEMIMPINAN DALAM PERUSAHAAN
1. Maulida Ade Tri Ananda 2224090138
2. Muhammad Raihan Anandhya Sandy 2224090147
3. Muhammad Rakan Akbar 2224090165
4. Naufal Fauzan Mufid 2224090026
5. Nurul Khadijah 2224090189
6. Soultan Jhessart 2224090040
UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA

2. PENGANTAR
Sebagai pengantar materi ini membahas dasar-dasarkepemimpinan dan manajemen, serta pentingnya peran seorang
pemimpin/manajer dalam mencapai tujuan organisasi melalui pengelolaan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
Sebagai pembukaan berikut merupakan sedikit pengertian materi dalam bab 5
• Kepemimpinan dan Manajemen
Kepemimpinan dan manajemen adalah hal yang berbeda namun sering disamakan. Manajemen lebih berfokus pada efisiensi
dalam melakukan tugas-tugas tertentu, sementara kepemimpinan lebih berhubungan dengan efektivitas dalam mempengaruhi
dan mengarahkan orang lain.
• Peran Manajer
Orang yang menggunakan pengetahuannya untuk mengelola sumber daya manusia dan sumber daya lainnya dalam organisasi.
Manajer juga berfungsi sebagai pemimpin dalam mempengaruhi perilaku bawahannya untuk mencapai tujuan kelompok kerja.
• Teori Kepemimpinan
Ada berbagai teori kepemimpinan yang dapat diterapkan pada jabatan manajerial. Kepemimpinan melibatkan manajer sebagai
pemimpin, bawahan yang membantu manajer, dan tujuan yang harus dicapai bersama.
• Faktor-faktorKeberhasilan Pemimpin/Manajer
Keberhasilan seorang pemimpin atau manajer ditentukan oleh berbagai faktor, termasuk pola hubungan antara tenaga kerja
dalam perusahaan,ciri-ciri pribadi pemimpin, perilaku yang menggambarkan gaya kepemimpinan,dan interaksi pemimpin
dengan bawahannya.
Dibuat oleh: Soultan Jhessart

3. POLA HUBUNGAN ANTAR TENAGA KERJA DALAM PERUSAHAAN
• Organisasi formal dapat kita bedakan dua macam manajer sebagai pemimpin. Pertama yang
mengepalai keseluruhan organisasi, kedua yang mengepalai satu bagian atau satu unit dari
organisasi. Pemimpin yang mengepalai seluruh organisasi adalah manajer puncak (direkturutama,
direktur, general manager). Ia juga dapat merupakan seorang wirausaha (entrepreneur).
• Empat macam polahubungan antar tenaga kerja yaitu: polahubungan antar tenaga kerja pada
tingkat: kesatu manajemen puncakkedua manajemen madya ketiga manajemen pertama keempat
tenaga kerja produktif
Dibuat oleh: Naufal Fauzan Mufid

4. 2.1 POLA HUBUNGAN ANTAR
TENAGA KERJA TINGKAT
MANAJEMEN PUNCAK
2.2 POLA HUBUNGAN ANTAR
TENAGA KERJA PADA TINGKAT
MANAJEMEN MADYA
• Manajer puncak lebih banyak
berhubungan dengan orang orang yang
bekerja di luar organisasi perusahaannya
(seperti pejabat pemerintah, manajer
puncak organisasi lain, para
nasabah/langganan. Manajer puncak secara
langsung memimpin bawahannya, para
manajer madya lebih banyak secara
perorangan secara tidak langsung
memimpin keseluruhankelompok tenaga
kerja yang bekerja pada perusahaannya.
• Manajer madya mempunyai hubungan
dengan atasan, rekan setingkat dan
bawahan yang semuanya menduduki
jabatan kepemimpinan. Di samping itu
manajer madya juga perlu berhubungan
dengan orang-orangdi luar perusahaan.
Berperan sebagai bawahan, rekan, atasan
dan wakil dari perusahaan.Manajer madya
merupakan penghubungyang sangat
pentingdan kreatif antara tingkat-tingkat
manajemen rendah dan tinggi
Dibuat oleh: Naufal Fauzan Mufid

5. 2.3 POLA HUBUNGAN ANTAR
TENAGA KERJA TINGKAT
MANAJEMEN PERTAMA
2.4 POLA HUBUNGAN ANTAR
TENAGA KERJA TINGKAT
TENAGA KERJA PRODUKTIF
• Manajer pertama memiliki pola hubungan
antar tenaga kerja yang serupa dengan
polahubungan antar tenaga kerja tingkat
manajemen madya. Ia juga berperan ganda
sebagai atasan, bawahan, rekan dan wakil
perusahaan.Manajer pertama juga disebut
tenaga kerja yang berada di tengah (the
man-in –the-middle) antara manajemen
dan para pekerja.
• Pekerja peran utama nya ialah: sebagai
bawahan. Ia hanya dapat ‘’melihat’’ke
samping dan ke atas saja.
• Pola hubungan antar tenaga kerja bersifat
hubungan ketergantungan. Ketergantungan
ini dapat merupakan ketergantungan yang
seimbang (masing masing tenaga kerja
memerlukan tenaga kerja lain dalam derajat
yang sama)
• Hubungan antara atasan-bawahan,pada
semua tingkat prganisasi, merupakan
hubungan ketergantungan yang tidak
seimbang
Dibuat oleh: Naufal Fauzan Mufid

6. • Ciri ciri pemimpin yang berhasil menurut carter pada
Angkatan darat amerika.
1. Performing professional & technical speciality
2. Knowing subordinatesand showing consideration
for them
3. Keeping channelsof communication open
4. Accepting personal responsibilityand setting an
example
5. Imitating and directing action
6. Training men as a team
7. Making decisions
• Ciri ciri pemimpin yang berhasil pada
TNI di Indonesia
1. Taqwa
2. Ing ngarsa sung tuladha
3. Ing madya mangun karsa
4. Tut wuri handayani
5. Waspada purba wisesa
6. Ambeg para maarta
7. Prusaja
8. Satya
9. Gemi nastiti
10. Belaka
11. Legawa
CIRI CIRI SEORANG PEMIMPIN YANG BERHASIL
Dibuat oleh: Muhammad Raihan Anandhya Sandy

7. 4 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN
SESEORANG DI BIDANGNYA
➢ 2 faktor pribadi
1. A littlemadness : orang yg tahu apa yg ia
inginkan
2. Very talented: orang yg punya bakat menonjol
di bidang tertentu
➢ 2 faktor lainnya
1. Rapid growth field : orang yg bekerja dalam
bidang yang berkembang sangat cepat
mempunyai lebih banyak peluanguntuk
berhasil
2. Luck : orang yang beruntung
Dibuat oleh: Muhammad Raihan Anandhya Sandy

8. A. CIRI CIRI PEMIMPIN MANAGEMENT FUNGSIONAL
• Menurut studi manager dibidang penjualanlebih ramah, antusias, lihai, tergantungpada kelompok
dibandingkan manager di bidang produksi cenderunglebih memiliki sifat pendiam, serius, terus
terang, dapat berdiri sendiri, dan menjauhkan diri.
Dibuat oleh: Muhammad Raihan Anandhya Sandy

9. B. CIRI
PEMIMPIN
PADA TINGKAT
ORGANISASI
YANG
BERBEDA
1. Supervisiory ability
2. The need for occupational achievement
3. The need for self-actualization
4. Intellagince
5. Self assurance
6. Decisive-ness
7. The lack of need for security
8. The lack of working class affinity
9. Initiative
Dibuat oleh: Muhammad Raihan Anandhya Sandy

10. C. CIRI MANAJER PUNCAK YANG BERHASIL
1. Attentionthrough vision
2. Meaning through communication
3. Trust through positioning
4. The deployment of self through positive self regard and through the
Wallendafactor
Dibuat oleh: Muhammad Raihan Anandhya Sandy

11. KESIMPULAN
➢ Dari uraian diatas tadi bisa disimpulkan bahwa
a) Ada ciri pribadi yang secara umum diperlukan oleh setiap jabatan manajemen dengan
derajat kualitas yang berbedabeda sesuai dengan tingkatan manajemennya
b) Ada sekelompok ciri pribadi yang menentukan keberhasilan seorang manajer puncak
c) Setiap bidang manajemen fungsional memerlukan seperangkat ciri pribadi yang khas,
yang sesuai untukdapat berhasil dalamkepemimpinannya.
Dibuat oleh: Muhammad Raihan Anandhya Sandy

12. Melaluipenelitian ditemukan adanya kombinasi perilaku pemimpin yang mengarah pada gaya yang
efektif maupun yang kurang efektif. Kemudian Dianggap lah satu gaya kepemimpinan yang
Disimpulkan sebagai gaya kepemimpinan yang paling efektif.
Namun setelah dibuktikan ternyatatidak ada satupun gaya manajemen yang paling efektif untuk setiap
situasi kepemimpinan.
Gaya kepemimpinan ternyatalebih bersifat adaptif sesuai dengan situasi manajemen nya.
Timbulah teori kontingensi dari Fiedler (1967), teori tiga dimensi dari Reddin (1970)dan teori dari
Hersey dan Blanchard (1977).
PERILAKU PEMIMPIN YANG EFEKTIF-GAYA MANAJEMEN
Dibuat oleh: Nurul Khadijah

13. 1956 dikembangkan lah kuesioner uraian perilaku pemimpin (leader behaviour
description questionnaire) oleh stogdill dan peneliti lain.
Ada dua dimensi utama dari perilaku pemimpin yang dikenal sebagai pertimbangan
(Consideration)dan memprakarsai struktur(initiatingstructure)
Dengan dua dimensi ini dapat diperolehempat macam gaya kepemimpinan,
1. Pertimbangan rendah, memprakarsai strukturtinggi
2. Pertimbangan tinggi memprakarsai struktur rendah
3. Pertimbangan tinggi memprakarsai struktur tinggi
4. Pertimbangan rendah memprakarsai strukturtinggi
4.1 KAJIAN OHIO STATE UNIVERSITY
Dibuat oleh: Nurul Khadijah

14. Dimensi yang dikembangkan oleh blake dan mouton (1964),
perhatian terhadapmanusia dan perhatian terhadap produksi.
Berbentukgridatau garida yang terdiri dari 9x9=81 sel.
Diperoleh lima gaya kepemimpinan,
1.Pp & pm rendah
2.PP tinggi, PM rendah
3.Committed, terikat, saling ketergantungan guna
kepentingan bersama.
4.Fokus pada kebutuhan hubungan menyenangkan dan
suasana organisasi.
5.Mementingkan prestasi kerja dari semangat dan
kepentinganya untukkerja.
Gaya ideal menurut blake dan mouton itu ada di titik 9.9
4.2 GARIDA MANAJERIAL
1.9 9.9
1.1 9.1
Dibuat oleh: Nurul Khadijah

15. Dikembangkan fiedler pada 1967, yang menilai, tinggi rendahnyaprestasi kerja satu kelompok
dipengaruhi sistem motivasi pemimpin dan sejauh mana pemimpin mengendalikan dan
mempengaruhi situasi tertentu.
Untuk menilainya pemimpin harus mengisi skala sikap dalam bentukskala semantik
diferensial. Skor yang diperolehmenggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh
pemimpin dengan rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam suasana yang menyenangkan.
Semakin tinggi LPC semakin positif gambaran pemimpin terhadap rekan kerja yang paling
tidak disenangi, serupa dengan considerationatau pertimbangan.
Sebaliknya, LPC rendah serupa dengan initiating structure.
4.3 TEORI “CONTINGENCY”
Dibuat oleh: Nurul Khadijah

16. Situasi menguntungkan yang disimpulkan dari teori ini
ditentukan tiga variabel:
1. Hubungan pemimpin anggota
2. Struktur tugas
3. Kekuasaan kedudukan
berdasarkan ketiga variabel Fiedler menyusun delapan
macam situasi kelompok yang berbeda derajat
keuntungan nya bagi pemimpim.
Dalam meneliti kembali kerajaan kepemimpinan yang
lampau dan menganalisis kegiatan yang baru fiedler
menemukan bahwa:
1. Memimpin dengan skor LPC rendah
cenderung berhasil dalam situasi kelompok
baik yang menguntungkan maupun yang
sangat tidak menguntungkan pemimpin.
2. Memimpin dengan skor LPC yang tinggi
cenderung berhasil nya dengan baik dalam
situasi kelompok yang sedang derajat
keuntungan.
Fiedler membedakan kelompok interaksi koaksi
dan konteraksi.
Interacting group: Setiap anggota hrs bekerjasama
dgn anggota lainnya agar mencapai tujuan-tujuan
kelompok, para anggota berkesinambungan dan
berpengaruh satu sama lain untuk tujuan.
Contoh sederhana seperti Tim Sepakbola, Tim
Bola basket, dsb
Co-acting Group: (diperlukan adanya koordinasi)
Masing masing anggota dapat bertindak sendiri,
tapi semua mengarah pada tercapainya tujuan
kelompok (tujuan bersama)
Contoh:
Perusahaan besar – dibagi-bagi ke dalam kelompok
kecil, masing2 mengerjakan berbeda divisi, tapi
semuanya mengarah ke keuntungan bersama
(tujuan perusahaan).
Dibuat oleh: Nurul Khadijah

17. 7.3 Counter-actingGroup:
Kelompok yg terbelah karna masing-masing mempunyai tujuan yg
berbeda/berlawanan/bersaing.bekerjasama untukperundingan.
Contohsederhanaseperti club Bulutangkis, club Olahraga Tinju, dsb
Para manajer pertama lebih banyak berhubungan dengan kelompok interaksi jadi pada kok aksi dan
tidak membawahi konteraksi. Sedangkan manajer madya dan puncaklebih banyak berhubungan
dengan kelompok koaksi dan kontraksi sebagai bawahan.
Kesimpulan Filler di atas selama ini berlaku untuk kepemimpinan pada tingkat manajemen pertama.
Dibuat oleh: Nurul Khadijah

18. Reddin (1970)mengembangkan teori
tiga dimensinya dengan menambahkan dimensi
ketiga pada dimensi dari Orientasi – Tugas
(OT) dan dimensi Orientasi-Hubungan (OH).
Dimensi ketiga merupakan dimensi efektivitas.
Dengan menggunnkan OH sebagai sumbu
tegak dan OT sebagai sumbu mendataria
menemukenali empat gaya dasar dan perilaku
manajerial.
Dengan menambahkan dimensi ketiga,
dimensi efektivitas, Reddin Menyusun delapan
gaya manajerial, empat gaya yang lebih efektif,
empat gaya lain yang kurang efektif sebagai
berikut.
4.4 Teori Tiga Dimensi
Gaya manajerial kurang
efektif
Gaya manajerial dasar Gaya manajerial lebih
efektif
Deserter Separated Bureaucrat
Missionary Related Developer
Compromiser Integrated Executive
Autocrat Dedicated Benevolent Autocrat
Tidak ada gaya manajerial yang ideal. Gaya-
gaya manajerial tersebut paling tepat dinilai
dalam hubungannya dengan situasi – situasi
tertentu.
Dibuat oleh: Muhammad Rakan Akbar

19. Disamping kedelapan gaya manajerial Reddin mengajukan konsep konsep :
Style flexibility vs Style drift
Style resilience vs Style rigidity
Manajer yang berhasil mengubah-ubahgaya manajerial sesuai dengan tuntutansituasi yang
berubah dikatakan mempunyai style flexibility. Sebaliknya, jika penggantian gaya tidak sesuai
dengan situasi yang berubah, maka dikatakan bahwa manajer mempunyai style drift. Situasi
dimana rentangperilaku yang sempit adalah yang sesuai, maka manajer yang mempertahankan
gaya dasarnya, yang mempunyai fleksibilitas rendah, dikatakan mempunyai style resilience. Jika
situasi menuntut satu rentang perilaku yang luas, maka manajer yang mempertahankan satu gaya
dasar dikatakan mempunyai style rigidity.
Supaya berhasil maka Reddin menyarankan agar para manajer dilatih dalam tiga keterampilan
yaitu :
1. Situationalsensitivity skill (keterampilan menanggap situasi)
2. Style flexibility skill (keterampilan melenturkan gaya)
3. Situationalmanagement skill (keterampilan memanajemeni situasi)
Dibuat oleh: Muhammad Rakan Akbar

20. Teori kepemimpinan situasional, yang
dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard
(1982), yang merupakan pengolahan dari
model efektivitas pemimpinan yang tiga
dimensi, didasarkan atas hubungan
kurvalinear antaraperilaku tugas dan perilaku
hubungan dan kedewasaan. Hersey dan
Blanchardberpendapatbahwa bawahan
merupakan faktor yanf sangat pentingdalam
situasi kepemimpinan
Tingkat kedewasaan (maturity level) dari para
bawahan menentukan gaya efektif dari
pemimpin
4.5 TEORI KEPEMIMPINAN
SITUASIONAL
Dibuat oleh: Muhammad Rakan Akbar

21. Kedewasaan (maturity) dalam teoru
kepemimpinan situasional ini diartikan
sebagai “….the abilityand willingness
of peopleto take responsibilityfor
derecting theirown behavior
(halaman151)”. Artinyaseseorang,
atau satu kelompok tidak dewasa atau
dewasa secara keseluruhan. Setiap
orang cenderunglebih dewasa untuk
tugas tertentudan kurang dewasa
untuktugas lain.
Hasilnya untuk penutupan penjualan
atasannya menggunakan gaya
delegating sedangkan untuk
penyelesaian administrasinya
menggunakan gaya telling (termasuk
mengawasi secara ketat).
Dimulai dengan perilaku tugas yang berstruktur, yang sesuai
dalam bekerja dengan bawahan yang belum dewasa, teori ini
menyarankan bahwa perilaku pemimpin haru bergerak melalui
1) Tugas tinggi-hubungan rendah (dinamakan gaya telling)
2) Tugas tinggi-hubungan tinggi (gaya selling)
3) Tugas rendah-hubungan tinggi )gaya participating)
4) Tugas rendah-hubungan rendah (gaya delegating)
Jika kita mengikuti perkembangan bawahan dari tidak dewasa
sampai ke dewasa
Hersey dan Blanchard berasumsi bahwa tingkat kedewasaan
dari para bawahan tidak tetap. Bawahan yang tidak dewasa
berubah untukmenjadi lebih dewasa.
Dibuat oleh: Muhammad Rakan Akbar

22. Teori kepemimpinan yang akan dibahas ini merupakan salah satu teori yang termasuk teori
contingency. Teori ini dikembangkan oleh Vroom dan Yetton (1973)dan disebut pula sebagai model
normatif tentangkepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang tepat ditentukan oleh corak persoalan
yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.
Model mereka dinamakan normative, karena mengarah ke pemberian suatu rekomendasi tentang gaya
kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Pada hakikatnya, model ini dapat
digunakan sebagai alat untuk:
1. Membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara berkelompok
(group problem-solving situations)
2. Menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak untuksetiap situasi. Ada
tiga perangkat parameter yang penting, yaitu:
▪ Klasifikasi gaya kepemimpinan
▪ Kriteria efektivitas keputusan
▪ Kriteria penemukenalanjenis situasi pemecahan persoalan
4.6 KEPEMIMPINAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Dibuat oleh: Muhammad Rakan Akbar

23. Ada empat macam Transaksi, yaitu :
1. Contigent Reward
2. Management By Exception-Active
3. Management By Exception-Passive
4. Laissez-Faire
CORAK INTERAKSI PEMIMPIN DENGAN
BAWAHANNYA
Teori Kepemimpinan
Transaksional dan
Transformasional yang
dikembangkan oleh
Bass dan Avolio (1994)
5.1 KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
Dibuat oleh: Maulida Ade Tri Ananda

24. Memperhatikan aspek-aspek
kepemimpinan transformasional
maka dapat dilihat analoginya
dengan tridarmanya Ki Hajar
Dewantoro, “Ing Ngarsa Sung
Tuladha, Ing madya mangun karsa,
tut wuri handayani”.
Lima aspek kepemimpinan transformasional
ialah :
1. AttributedCharisma
2. Inspirational Leadership/Motivation
3. IntellectualStimulation
4. Individualized Consideration
5. Idealized influence
5.2 KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
Dibuat oleh: Maulida Ade Tri Ananda

25. Kepemimpinan
dalam
perusahaan
1. pengantar
2. Pola hubungan
antar tenaga kerja
3. Ciri ciri
pemimpin
yang berhasil
4. Perilaku
pemimpin yang
efektif
5. Corak interaksi
pemimpin dengan
bawahannya
Pemimpin
vs
manager
a. Manajemen
puncak
b. Manajemen
madya
c. Manajemen
pertama
d. Tenaga kerja
produktif
11 ciri ciri
pemimpin
CIRI PEMIMPIN PADA
TINGKAT ORGANISASI
YANG BERBEDA
CIRI CIRI PEMIMPIN
MANAGEMENT
FUNGSIONAL
CIRIMANAJER
PUNCAKYANG
BERHASIL
Kajian ohio
state
university
Garida
manageral
Teori
contingeny
Teori 3
dimensi
Teori
kepemimpinan
situasional
Kepemimpinan
dan
pengambilan
keputusan
Kepemimpinan transkasional
• Contingent
• Reward
• MBE – A
• MBE – P
• Laissez faire
Kepemimpinan transformasional
• Attributed charisma
• Idealized influence
• Inspirational motivation
• Intellectual simulation
• Individualized consideration
MINDMAP