Luận văn Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng.các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu và luận văn ,bài mẫu điểm cao tại luanvanmaster.com

1. - 1 -
PH NM ĐU
1. Lý do chọn đ tài
Đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm. Khi
đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính
xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao
nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công
nhận. Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ không
có hiệu quả nếu áp dụng vào sai đối tượng. Ngược lại, có thể không
giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp.
Ví lý do trên, tác giả chọn đề tài “Đánh giá thành tích
nhân viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị
Đà Nẵng” nhằm mục đích dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn
nhân lực để phân tích quá trình đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng, góp
phần xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng.
2. M c đích nghiên c u
Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất một số giải pháp thực tế,
thiết thực mang lại hiệu quả cho hoạt động công tác đánh giá nhân
viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
3. Đ i t ng nghiên c u và ph m vi nghiên c u
- Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên trong các tổ
chức, doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng

2. - 2 -
+ Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian là Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
+ Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian là các nội dung trong
đề tài có ý nghĩa trong những năm trước mắt.
4. Ph ng pháp nghiên c u
- Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch
sử.
- Các phương pháp kê, các phương pháp khác
5. Ý nghĩa khoa học và th c ti n c a đ tài
Đề xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng, thiết thực cần
được áp dụng trong điều kiện hiện tại nhằm hoàn thiện công tác
đánh giá nhân viên tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công
trình Đô thị Đà Nẵng.
6. B c c c a đ tài
Đề tài được chia làm 3 chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
CH NG 1
MTS VNĐ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG CÁC T CH C, DOANH NGHI P
1.1. T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Các khái ni m

3. - 3 -
- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm trí lực, thể
lực
- Nguồn nhân lực là tổng những tiềm năng của con người
mà trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động. Nguồn nhân
lực gồm thể lưc, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng cơ cấu
kinh tế xã hôi đòi hỏi.
- Quản trị nguồn nhân lực là gồm các nội dung như lập kế
hoạch nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho
người lao động, hợp đồng lao động và thỏa ước tập thể, phúc lợi và
các dịch vụ cho người lao động.
1.1.2. Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên
Mục đích của việc đánh giá là để xác định tính phù hợp và
mức độ hoàn thành các mục tiêu, tính hiệu quả, tác động và tính bền
vững.
1.1.2.1. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển
nhân viên
a. Củng cố và duy trì thành tích
Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá
khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo
chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được.
b. Cải thiện, nâng cao thành tích
Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát
có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm
ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.
c. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể
đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào

4. - 4 -
để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục
tiêu nghề nghiệp trong dài hạn.
d. Xác định nhu cầu đào tạo
Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu
đào tạo của nhân viên.
1.1.2.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành
chính a. Kết nối phần thưởng với thành tích
Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết
định về nhân sự khác là phải động viên nhân viên thực hiện tốt.
b. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan
xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay
đổi, tác động xảy ra.
1.2. H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá
- Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về
nhân viên
- Trên cơ sở đánh giá của cấp quản lý, nâng cao năng suất
lao động, thăng tiến
- Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp
1.2.2. Xác đ nh tiêu chuẩn đánh giá
1.2.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích
công việc và bản mô tả công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức
độ thực hiện công việc của nhân viên.

5. - 5 -
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem
là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của
tổ chức
Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành
vi của nhân viên.
b. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
Khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện cần xem xét mức độ các
tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với
nhân viên.
c. Tiêu chuẩn không bị đồng nhất
Tiêu chí có thể bị xem là bị đồng nhất do có những nhân tố
nằm ngoài sự kiểm soát.
d. Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần
lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu
chí đặt ra.
1.2.3. N i dung đánh giá
1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá
tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên.
1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi

6. - 6 -
Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để
hoàn thành công việc là rất quan trọng và vì vậy đánh giá hành vi
được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc.
1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả
Đánh giá dựa trên kết quả rất khó đo lường trong một vài
trường hợp và đối với một vài công việc.
1.2.4 L a chọn ph ng pháp đánh giá
1.2.4.1 Đánh giá khách quan
a. Đánh giá số lượng sản xuất
Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra
các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được.
b. Doanh số bán
Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và
có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng.
c. Dữ liệu cá nhân
Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá
thành tích.
d. Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc
mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa.
e. Đánh giá đơn vị kinh doanh
Được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành
tích của đơn vị mà họ phụ trách.
1.2.4.2 Đánh giá chủ quan
Để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết
quả.
a. Các thủ tục so sánh

7. - 7 -
+ Xếp hạng
+ So sánh cặp
b. Các tiêu chuẩn tuyệt đối
+ Thang điểm đánh giá
+ Liệt kê kiểm tra
+ Kỹ thuật sự kiện điển hình
+ Thang điểm đánh giá hành vi
+ Thang quan sát hành vi
1.24.3 Phương pháp Quản trị theo mục tiêu
Phương pháp Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại
các bước bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu.
1.2.4.4 Phương pháp phân tích định
lượng a. Phương pháp 1
Trình tự thực hiện:
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công
việc
Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi
thực hiện công việc
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm
yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc
của nhân viên
b. Phương pháp 2
Đánh giá nhân viên dựa trên sự kết hợp giữa năng lực thực
hiện công việc và kết quả thực hiện công việc. Mỗi yếu tố có trọng số
qui định riêng. Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể

8. - 8 -
chống lại việc phân bổ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc
thấp nhất.
1.2.5. Xác đ nh đ i t ng th c hi
n
1.2.5.1. Tự đánh giá
1.2.5.2. Cấp trên trực tiếp
1.2.5.3. Cấp dưới
1.2.5.4. Đồng nghiệp
1.2.5.5. Khách hàng đánh giá
1.2.5.6. Đánh giá 360o
1.2.6. Xây d ng quy trình đánh giá
1.2.6.1. Xác định các yêu cầu cần đánh giá
1.2.6.2. Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và
người làm công tác đánh giá
1.2.6.3. Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá
1.2.6.4. Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu
chuẩn
1.2.6.5. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
1.2.6.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
1.2.6.7. Kinh phí cho đánh giá
Khi đánh giá đúng góp phần làm giảm chi phí.
1.2.6.8. Phổ biến kết quả đánh giá
Công khai có mức độ kết quả đánh giá đối với đánh giá
nhằm mục tiêu hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực.
1.3. CÁC NHÂN T NH H NG
1.3.1. Nhân t bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài tác động rất lớn đến quá trình đánh giá
thành tích

9. - 9 -
1.3.2. Nhân t bên trong
1.3.2.1. Sự phản kháng của nhân viên
Nhân viên phản kháng việc đánh giá họ do trong một số
trường hợp họ không tin là cấp trên có đủ năng lực đánh giá họ.
1.3.2.2. Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý
Đôi khi việc đánh giá nhân viên gặp phản ứng tiêu cực của
nhà quản lý do họ cảm thấy không thoải mái.
CH NG 2
TH C TR NG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN
VIÊNT ICÔNGTYC PH NĐ UT XÂYD NG CÔNG
TRÌNH ĐÔ TH ĐÀ N NG
2.1. GI I THI U KHÁI QUÁT V CÔNG TY C PHNĐU
T XÂY D NG CÔNG TRÌNH ĐÔ TH ĐÀ N NG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri n Công ty
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng
gần 18 năm với số vốn ban đầu do ngân sách cấp là 1.139.228.000
đồng (trong đó vốn cố định là 82.191.000 đồng).
2.1.2. Ch c nĕng, nhi m v
2.1.2.1 Chức năng
Đáp ứng nhu cầu xây dựng cơ bản, từng bước hình thành cơ
sở hạ tầng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Công ty còn hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác liên quan đến XDCB.
- Phải thực hiện dự án đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng kinh
tế xã hội.

10. -10-
- Đầu tư cải tạo, mở rộng và xây dựng mới cơ sở vật chất
phục vụ kinh doanh. Ngoài ra, Công ty còn phải đạt mục tiêu tối đa
hoá lợi nhuận, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tạo
công ăn việc làm cho người lao động.
2.1.3. T ch c ho t đ ng
Công ty hoạt động chủ yếu theo kế hoạch dưới sự chỉ đạo
của UBND thành phố Đà Nẵng. Thi công các công trình giao thông;
Thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp; Thi
công các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi; Sản xuất khai thác đá, sản
xuất bê tông nhựa, ống cống, bê tông tươi
2.2.NGU NL CC ACÔNGTYC PH NĐ UT XÂY
D NG CÔNG TRÌNH ĐÔ TH ĐÀ N NG
2.2.1 C s v t ch t và thi t b
Công ty có trụ sở đặt tại số nhà 26 đường Trần Bình Trọng,
phường Hải Châu1, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng trên diện
tích đất được Nhà nước giao sử dụng lâu dài là 444,7m2
.
Các máy móc thiết bị của Công ty mặc dù được đầu tư
bằng nguồn vốn vay nhưng do đầu tư đúng hướng, đúng thời
điểm, quản lý sử dụng tốt.
2.2.2 Tài chính và v n
2.2.2.1 Các báo cáo tài chính
2.2.2.2 Phân tích tình hình tài chính
a. Đánh giá và nhận định khái quát tình hình tài chính Công
ty
Cơ cấu tài sản của công ty chủ yếu tập trung vào tài sản
ngắn hạn, tỷ trọng Tài sản ngắn hạn/Tài sản dài hạn cao.

11. -11-
“TSCĐ hữu hình” chiếm tỷ trọng thấp trong tổng tài sản, điều
này cho thấy mặc dù đơn vị có hoạt động sản xuất nhưng ở mức quy
mô nhỏ, việc đầu tư máy móc phục vụ cho sản xuất không cao.
Doanh nghiệp dùng vốn vay và vốn chủ sở hữu để tài trợ
chủ yếu cho hoạt động ngắn hạn, doanh thu của công ty chủ yếu
được tạo ra từ bán hàng và cung cấp dịch vụ. Vì vậy, lợi nhuận của
công ty chủ yếu cũng được tạo ra từ hoạt động này.
b. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Hiện tại công tác xây dựng hạ tầng cơ sở tại thành phố Đà
Nẵng và các tỉnh miền Trung – Tây Nguyên đang được chú trọng.
Công ty đã thắng thầu nhiều công trình trên địa bàn thành phố Đà
Nẵng có giá trị lớn, đảm bảo được việc làm thường xuyên cho
người lao động.
2.2.3 Ngu n nhân l c
2.2.3.1 Mô hình tổ chức
Bộ máy quản lý của Công ty thực hiện theo mô hình trực
tuyến - chức năng, trong đó, đứng đầu là Giám đốc chịu trách
nhiệm về toàn bộ hoạt động của Công ty.
- 4 phòng chuyên môn gồm: Phòng Kế hoạch – Tài chính –
Kinh doanh, Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kỷ thuật, Phòng
- 3 xí nghiệp trực thuộc với 9 đội thi công gồm: Xí nghiệp bê
tông nhựa, Xí nghiệp sản xuất đá Hòa Nhơn, Xí nghiệp sản xuất và
kinh doanh VLXD
2.2.3.2 Cơ cấu lao động và tiền
lương a.. Cơ cấu lao động
Qua 4 năm, tốc độ tăng trưởng số lượng lao động của Công

12. -12-
ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng tăng đều qua
các năm và so với năm 2007 số lượng lao động tăng thêm 40 người.
b. Tiền lương
Việc tính toán tiền lương tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng
công trình Đô thị Đà Nẵng được thực hiện theo từng đơn vị, bộ
phận căn cứ theo hệ số phức tạp của công việc.
2.3 TH C TR NG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN T I
CÔNG TY C PH N Đ U T XÂY D NG CÔNG TRÌNH ĐÔ
2.3.1. Xác đ nh m c tiêu đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây
d ng công trình Đô th Đà N ng
Qua phỏng vấn một số nhân viên, lãnh đạo của Công ty cổ
phần đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng thu được cho
thấy ý kiến Việc đánh giá nhân viên có vai trò như thế nào trong
Công ty rất quan trọng
2.3.2. Các tiêu chí đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây d ng
công trình Đô th Đà N ng
2.3.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích
công việc và bản mô tả công việc
* Về phân tích công việc
Cho đến thời điểm hiện tại, Công ty Công ty cổ phần đầu
tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng vẫn chưa thực hiện phân
tích nội dung công việc chuyên sâu và cụ thể.
* Về xây dựng Bản mô tả công việc

13. -13-
Hiện tại, do chưa có bản mô tả công việc cho từng chức danh
công việc nên lãnh đạo Công ty giao việc gì thì nhân viên làm việc
đó.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc.
Kết quả khảo sát đều thống nhất phải Thiết lập tiêu chuẩn
đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
c. Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên
Việc giám sát không được chặt chẻ, thiếu chính xác. Do
những nguyên nhân sau: Qui trình làm việc không rõ ràng; Các qui
định trong công tác quản lý chưa chặt chẽ; Chưa phân tích và
chưa xây dựng bản mô tả công việc; Chưa ứng dụng công nghệ
thông tin trong việc quản lý.
2.3.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của
tổ chức
Công ty đã cụ thể hóa những mục tiêu chiến lược thành tiêu
chuẩn tính trả lương và đánh giá nhân viên.
b. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tại Công ty
Tại Công ty hiện tồn tại nhiều cơ chế khoán, mỗi đơn vị trực
thuộc có một cơ chế khoán riêng. Việc đánh giá thành tích nhân viên
theo đó chỉ tập trung chỉ vào tiêu chí của từng đơn vị trực thuộc.
2.3.3. N i dung đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây d ng công
trình Đô th Đà N ng
Công ty đang thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
theo kết quả công việc.

14. -14-
2.3.4. L a chọn ph ng pháp đánh giá t i Công ty c ph n đ u
t xây d ng công trình Đô th Đà N ng
2.3.4.1. Đánh giá số lượng sản xuất
Đánh giá sản lượng được áp dụng đối với Xí nghiệp bê tông
nhựa và Xí nghiệp sản xuất đá Hòa Nhơn.
2.3.4.2. Doanh số bán
Tiền lương của bộ phận Văn phòng Công ty được hưởng
bằng 1,4% doanh thu.
2.3.4.3. Đánh giá đơn vị kinh doanh
Việc đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp sản xuất
và kinh doanh VLXD chủ yếu dựa trên khối lượng và chất lượng
kết quả tổng hợp được sắp xếp theo loại A, B, C, D.
2.3.5. Xác đ nh đ i t ng th c hi n đánh giá t i Công ty c ph n đ u
t xây d ng công trình Đô th Đà N ng
Cá nhân theo chỉ tiêu kế hoạch và nhiệm vụ được giao trong
tháng và theo hướng dẫn của Công ty để phân loại A, B, C, D và
lấy ý kiến tham gia của đại diện công đoàn.
2.3.6. Quy trình đánh giá t i Công ty c ph n đ u t xây d ng công
trình Đô th Đà N ng
2.3.6.1 Về xác định các yêu cầu cần đánh giá
Việc đánh giá thành tích nhân viên chưa căn cứ trên phân
tích công việc để xác định những nội dung cần đánh giá.
2.3.6.2 Về huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và
người làm công tác đánh giá
Tại Công ty, nhà quản lý và giám sát viên không được đào
tạo đầy đủ.
2.3.6.3 Về thảo luận với nhân viên nội dung cần đánh giá

15. -15-
Chưa chủ động đề ra mục tiêu để nhân viên phấn đấu.
2.3.6.4 Về phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống
tiêu chuẩn
Tại công ty chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, việc
đánh giá được phân loại theo A, B, C, D
2.3.6.5 Về thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Công tác này bị lãnh đạo Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng
công trình đô thị Đà Nẵng loại bỏ do cho rằng việc đánh giá đã
chính xác.
2.3.6.6 Về xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân
viên Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng
lương, khen thưởng mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết
kế nhu cầu, kế hoạch đào tạo và đề bạt nhân viên.
2.4 NH N XÉT CHUNG
2.4.1. Thành công, u đi m
Hệ thống thang bảng lương tại công ty tương đối hợp lý
nên đảm bảo thu nhập cho người lao động.
2.4.2. H n ch
Chưa tổ chức việc phân công công việc theo nề nếp, tạo
thành một quy chuẩn kể cả trong một số trường hợp các sự vụ phát
sinh.
2.4.3. Nguyên nhân
Chưa thực hiện đầy đủ phân tích công việc và chưa xây dựng
bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc nên tiêu chuẩn
đánh giá còn chung chung.
CH NG 3

16. -16-
XÂY D NG H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊNT ICÔNGTYC PH NĐ UT -XÂYD NGCÔNG TRÌNH ĐÔ
TH ĐÀ N NG
3.1 NH NG CĔN C Đ HOÀN THI N CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁT
ICÔNGTYC PH NĐ UT XÂYD NGCÔNG
TRÌNH ĐÔ TH ĐÀ N NG
3.1.1 Đ nh h ng chi n l c và m c tiêu phát tri n c a công ty
3.1.1.1 Nhận định chung
Cần xem xét bối cảnh trong nước cũng như nước ngoài
trước khi xây dựng mục tiêu kinh doanh cho thời gian tới.
3.1.1.2 Phương hướng hoạt động
Sản xuất kinh doanh đúng hướng, đúng pháp luật.
Tích tụ tăng năng lực để công ty đủ sức cạnh tranh.
3.1.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng trong thời gian tới
a. Mục tiêu
Xây dựng Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư xây dựng công trình giao thông.
b. Chiến lược
Mở rộng địa bàn hoạt động, chuyển dần hướng khai thác
công trình sang các địa bàn tỉnh khác, các công trình từ nguồn vốn
Bộ Giao thông, từ nguồn vốn ODA để tăng doanh thu, lợi nhuận.
3.1.2 Nh ng quan đi m và nh ng yêu c u qu n tr nhân l c
Xây dựng đội ngũ lao động có đủ trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm, có tư cách đạo đức và gắn bó lâu dài với công ty.
3.1.3 Nh ng quan đi m và nguyên tắc đánh giá nhân viên

17. -17-
Đánh giá thực hiện công việc dù dưới bất kỳ hình thức nào
đều là yếu tố sống còn, giúp quản lý việc thực hiện công việc của
con người và tổ chức.
3.2 GI I PHÁP HOÀN THI
CÔNGTYC PH NĐ UT
TH ĐÀN NG
N CÔNG
XÂY D
TÁC ĐÁNH GIÁ T I
NG CÔNG TRÌNH ĐÔ
3.2.1 Xác đ nh đúng m c tiêu đánh giá
Việc đánh giá chỉ mới dừng lại ở mục đích khen thưởng và
trả lương. Đôi khi còn cho mục đích để chọn cán bộ, để bố trí vào
làm việc ở các phòng nghiệp vụ, …
3.2.2 Xây d ng btiêu chí đánh giá
Xuất phát từ nguyên nhân chưa thực hiện phân tích công
việc, chưa thiết lập được bản mô tả công việc, do đó chưa xây
dựng được tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
3.2.2.1 Thời điểm đánh giá
Việc đánh giá vào thời điểm cuối năm thường không bao
quát hết được toàn bộ những công việc và cách xử lý công việc của
nhân viên.
3.2.2.2 Bảng phân tích công việc
Phần phân tích chức năng chính của công việc sẽ bao gồm những
nội dung như sau: (1) nêu lý do vì sao cần có chức năng công
việc này; (2) nêu số lượng nhân viên cần có để thực hiện chức năng
này; (3) chức năng được chuyên môn hoá cao, yêu cầu cần có ý
kiến chuyên môn hoặc khả năng để hoàn thành công việc.
a. Thu thập thông tin về công
việc - Phương pháp Phỏng vấn
- Phương pháp Bản câu hỏi

18. -18-
- Phương pháp Quan sát
- Phương pháp Nhật ký công việc
b. Kiểm tra mức độ chính xác các thông tin về công việc
Phân tích công việc cảm thấy nghi ngờ về thông tin do nhân
viên cung cấp, nhóm có thể thu thập thêm thông tin.
c. Tiến hành phân tích công việc
Phân tích chức năng công việc, hệ thống câu hỏi phân tích vị
trí công việc, ghi lại sự việc điển hình và vi tính hoá việc phân tích
công việc.
d. Phân tích công việc trong môi trường thay đổi
Phương pháp phân tích công việc truyền thống giả định môi
trường công việc tĩnh, không thay đổi nhiều và công việc khá ổn định.
Nhóm chuyên trách cần xét đến yếu tố “động” của công việc.
3.2.2.3 Bảng mô tả công việc
a. Tên công việc
b. Phần nhận diện công việc: mối quan hệ và điều kiện làm
việc
c. Chức năng chính, nhiệm vụ cụ thể
d. Đặc điểm yêu cầu khi thực hiện công việc
Thông thường bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ có hai phần
chính: (1) những kỹ năng cần có để thực hiện công việc và (2) những
yêu cầu về thể chất đối với nhân viên thực hiện công việc. iệc
ở phần phụ lục.
3.2.2.4 Bảng phân công và trách nhiệm
Để đảm bảo rằng việc phân công công việc phù hợp, lãnh
đạo Công ty cần phối hợp giữa trình độ chuyên môn, kỹ năng, đặc
điểm cá nhân trong quá trình phân công công việc.

19. -19-
a. Phân công công việc theo trình độ chuyên môn
- Trình độ nghiệp vụ
- Trình độ ngoại ngữ
b.Phân công theo năng lực/kỹ năng
- Kỹ năng phân tích thông tin
- Khả năng phản ứng linh hoạt
- Kỹ năng tự điều hành công việc
- Kỹ năng ảnh hưởng/thuyết phục
Kỹ năng ảnh hưởng/thuyết phục được thể hiện ở 4 yếu tố
sau: Thu hút sự chú ý; Thuyết phục để có được sự chấp thuận; Khả
năng lôi cuốn nhóm; Khả năng ảnh hưởng nhóm
- Kỹ năng giao tiếp/tạo mối quan hệ
Thể hiện ở 4 yếu tố: Kỹ năng lãnh đạo; Kỹ năng định hướng;
Kỹ năng làm chủ bản thân; Kỹ năng tạo những mối quan hệ cá nhân.
* Khả năng ra quyết định
Kỹ năng ra quyết định thể hiện qua 4 yếu tố chính: Tốc độ
phản ứng; Tìm kiếm một định hướng; Sự tự tin khi ra quyết định,
c. Phân công theo đặc điểm tính cách và nhu cầu phát triển
cá nhân
3.2.3 Xác đ nh n i dung đánh giá
3.2.3.1 Đánh giá dựa trên kết quả
Đề xuất mẫu “Bảng đánh giá thực hiện công việc” và “Bảng
đánh giá kết quả hoàn thành công việc” ỏ phần Phụ lục để xây dựng
cho nội dung đánh giá nhân viên được kết quả chính xác, công bằng.
3.2.3.2 Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đề xuất mẫu “Bảng câu hỏi công việc” ở phần Phụ lục để
đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên.

20. -20-
3.2.3.3 Đánh giá dựa trên hành vi
Cần sử dụng đánh giá dựa trên hành vi để xem xét hành vi
của nhân viên hơn là xem xét đặc điểm cá nhân của họ.
3.2.4 L a chọn ph ng pháp đánh giá
Cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá, cụ thể: phương
pháp MBO, phương pháp BOS, phương pháp viết bản nhận xét,
phương pháp định lượng.
3.2.5 Đ i t ng th c hi n
3.2.5.1 Cá nhân tự đánh giá
Đánh giá này vẫn được duy trì. Tác giả đề xuất mẫu đánh giá
ở phần phụ lục.
3.2.5.2 Cấp trên đánh giá
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cụ thể sẽ giảm bớt áp lực trách
nhiệm và cần khắc phục lỗi chủ quan của lãnh đạo trong quá trình
đánh giá và tác giả cũng đề xuất mẫu đánh giá như phần phụ lục.
3.2.5.3 Cấp dưới đánh giá
Đề xuất ở đây là đánh giá của các trưởng bộ phận đối với
lãnh đạo trong xí nghiệp, Công ty.
3.2.5.4 Đồng nghiệp đánh giá
Ý kiến nhân viên về việc để đồng nghiệp đánh giá có tỷ lệ
thấp, họ cho rằng đồng nghiệp không thể nắm bắt công việc của họ.
3.2.5.5 Khách hàng đánh giá
Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc giao
dịch, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng.
3.2.6 Xây d ng quy trình đánh giá
3.2.6.1 Về xác định các yêu cầu cần đánh giá

21. -21-
Cần xây dựng quy trình phân tích công việc để xác định
những nội dung cần đánh giá.
3.2.6.2 Về huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và
người làm công tác đánh giá
Công ty cần tạo điều kiện để lãnh đạo và người làm công
tác đánh giá được đào tạo đầy đủ.
3.2.6.3 Về thảo luận với nhân viên nội dung cần đánh
giá Khi được phân công công việc, nhân viên cũng đồng thời
được thông báo về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc.
Trước các kỳ thực hiện đánh giá, lãnh đạo công ty cần nhắc lại nhân
viên những tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá đối với công việc của họ.
3.2.6.4 Về phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống
tiêu chuẩn
Lãnh đạo phải căn cứ trên các tiêu chuẩn đã được qui định
dựa trên cơ sở có xem xét đến kết quả phân tích công việc và các tiêu
chuẩn yêu cầu để thực hiện công việc. Trong quá trình đánh giá cần
phỏng vấn nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn để xác nhận mức độ
trung thực của nhân viên về nội dung đánh giá. Đồng thời, giúp nhà
quản lý có cơ hội thảo luận với cấp dưới về những ghi nhận hoàn thành
công việc và phát hiện những phần có thể cải tiến và phát triển.
3.2.6.5 Về thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Việc thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá làm xóa
bỏ các rào cản tâm lý giữa nhân viên với lãnh đạo.
3.2.6.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho
nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn. Lãnh đạo Công ty cần
lưu ý, mục tiêu công việc mới phải đi đôi với điều kiện làm việc phù

22. -22-
hợp như vậy mới có thể giúp nhân viên duy trì được hiệu quả, thành
tích công việc.
3.3 GI I PHÁP H TR VÀ KI N NGH
Tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình Đô thị Đà
Nẵng lãnh đạo các cấp hoặc người giám sát chưa được tập huấn
đầy đủ và việc phản hồi thông tin cho nhân viên không hiệu quả.
Những đánh giá của họ thường không định hướng cho nhân viên.
Nên, đào tạo phương pháp đánh giá đối với người lãnh đạo sẽ
giúp cải thiện tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá.
3.3.1. M t s đ xu t
3.3.1.1. Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân
viên
Phỏng vấn không những cung cấp cho nhân viên những hiểu
biết nhất định về kết quả đánh giá của họ mà còn cho phép người
lãnh đạo và nhân viên thảo luận.
Đào tạo những kỹ năng chuyên môn nên tập trung các
lĩnh vực: Giao tiếp hiệu quả; Chẩn đoán nguyên nhân gốc của các
vấn đề thực hiện công việc; Thiết lập mục tiêu và mục đích
3.3.1.2. Cách thức tăng cường năng suất làm việc của
nhân viên
Trong phạm vi nào đó, phỏng vấn đánh giá là cơ sở để xác
định những khiếm khuyết của nhân viên trong xử lý công việc và để
hoạch định hướng khắc phục những khiếm khuyết đó.
a. Xác định nguyên nhân nhân viên thực hiện công việc
không hiệu quả

23. -23-
Với cách sử dụng nhiều cách đo lường khác nhau, lãnh
đạo có thể bắt đầu từ ý tưởng gạch dưới những nguyên nhân làm
cho nhân viên không hoàn thành công việc.
Thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: Năng
lực, sự động viên và môi trường làm việc.
b. Quản lý được các nguyên nhân không hoàn thành
công việc của nhân viên
Khi đã xác định được nguyên nhân không hoàn thành công
việc của nhân viên, một loạt các hành động sẽ được lãnh đạo
hoạch định thực hiện như đào tạo nhằm bổ sung kiến thức, luân
chuyển công việc, …
3.3.1.3. Những lỗi nhà lãnh đạo cần tránh khi đánh giá
nhân viên
Khi đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xem
xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác; Không nên dựa vào
những lần thực hiện công việc gần nhất để đánh giá; Việc nhân
nhượng sẽ mang kết quả tương tự sẽ tiếp diễn trong công việc của họ
vì nó không được đánh giá đúng, không được khuyến khích cải tiến;
Lãnh đạo Công ty nên xếp loại nhân viên một cách nghiêm khắc.
3.3.1.4. Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên
Ghi nhận và xác nhận giữa lãnh đạo và nhân viên về những
mục tiêu và nội dung công việc trong thời gian tới rất cần thiết. Mục
tiêu công việc cần có sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
3.3.2. Ki n ngh và k t lu n
Để thiết lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn
chỉnh, mang tính khả thi, cần có sự nghiên cứu đầy đủ, đúng hướng
và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các tài liệu trong lĩnh vực

24. -24-
quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước. Ngoài ra, trong quá
trình thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho từng chức danh
công việc, cần có sự phối hợp hỗ trợ từ các Phòng, Ban chức năng
chuyên môn nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm
khuyết, có tính bao quát cao và khi áp dụng trong thực tế, thuận lợi
cho lãnh đạo các Phòng, Ban chức năng khi thực hiện và vì thế sẽ
mang lại hiệu quả.
Hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi cần
phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình
và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
Việc đánh giá nhân viên phải đi vào thực chất, phải tạo sự
tin cậy và động lực làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức
đánh giá chung chung, qua loa cho xong như hiện nay. Từ tiêu
chuẩn đến phương pháp, đối tượng và thời gian thực hiện đánh giá
cần được sự đồng thuận giữa nhân viên và lãnh đạo. Lãnh đạo
các Phòng, Ban chức năng cần chấm dứt hình thức đánh giá theo
kiểu “bỏ phiếu” cổ điển, không hiệu quả trước đây vì đây chỉ là
cách để né tránh trách nhiệm đánh giá nhân viên của người lãnh
đạo. Lãnh đạo - người giao việc, phân công công việc cho nhân
viên - phải quản lý được nội dung và cách thức xử lý công việc của
nhân viên để đưa ra các nhận định đánh giá hợp tình, hợp lý.
Tiêu chuẩn đánh giá cần được giải thích, hướng dẫn cho
nhân viên vì nhân viên là một nhân tố trong tiến trình đánh giá.
Lãnh đạo nên lôi cuốn nhân viên vào tiến trình đánh giá, như vậy,
nhân viên sẽ dễ chấp nhận kết quả đánh giá hơn và sẽ tạo cho nhân
viên cảm nhận sự công bằng trong đánh giá.