経営戦略論7
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経営戦略論7
- 7. 競合は 追随して 値下げをする 値下げをして、 ライバルから シェアを奪う！ 相手の出方を考慮することで、 戦略は確かにレベルアップする！ Level 1 相手の反撃を 考えない策 2者とも 儲からない Level 2 相手の反撃を 考える 2者とも現状の まま 自社が下げた らライバルも 追ってくる。 値下げしない 2者とも 引き続き 儲かる Level 3 相手が仕掛け てくる可能性も 考慮する 自社も追随せざ るを得ない。 どちらも儲から ない。。。 相手が値下げ してきたら！ 相手の値下げ 行動を抑止した 上で、値下げに 備えておく。
- 13. 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 CD-R/CD-RW 記録型DVD フロッピーディスク 光ディスクの普及 百万枚 ちょうど 普及開始した頃 の出来事
- 15. 普及期からは、台湾企業が主役に 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 インド・中国 台湾 日本・米国
- 17. 価格・コストの急下落 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 CD-R CD-RW 記録型DVD米 ド ル 図4 CD-R、CD-RW、記録型DVDの工場出荷価格推移
- 18. 台湾企業の戦略 • 1996年、CD・DVDが次世代メディアとして普及すると 察知した台湾のエレクトロニクスメーカーCMCは、巨 額の投資で生産設備を導入、一気に日本企業を超 える生産量で世界市場を席巻した。 • 折しも顧客は政府機関などの産業用から一般市場 へと転換する時期。大量生産によるコスト競争力で 市場を確保。 • 技術不足からくる品質問題を抱えつつも、材料を欧 州に、販売を米国の企業に頼り量産だけに絞り込 むスリムな体制でコスト優位に立ち、競争をリード。 • 日本企業は品質・技術にこだわり価格が高止まり、 また自前の販売チャネルの制約もあって販売が伸 ばせず。
- 20. 演習 (1) 台湾企業（CMC）の立場になって、SWOT分析せよ 内部要因 外部要因 良い要因 強み （Strength） 機会 （Opportunity） 悪い要因 弱み （Weakness） 脅威 （Threat）
- 21. 台湾企業（CMC）は、実は非常に困難な 経営状況下にある。 内部要因 外部要因 良い要因 強み 量産のコスト競争力 機会 日本企業が撤退間近 悪い要因 弱み 技術力無し 販売チャネル無し ブランド力無し 材料自前開発できない 脅威 品質問題からの顧客 離れ 新興国とのコスト競争 日本企業が攻め立てられて大ピンチ！とだけ見ていると、こ の事実に気づけない。台湾企業も苦しい状況だということに 気付くことができたならば、戦略の立て方は変わってくるはず。
- 24. 相手のいるビジネス・ゲームで 利益を得るための基本戦術 1. 戦いを終わらせることが最善 2. 戦わねばならないのであれば、 短期決着をつける 3. 短期決着が難しいなら、 こちらの攻撃を工夫するよりも、 相手の攻撃にタフになるほうが重要
- 30. まとめ（3/3) • 相手のいるビジネス・ゲームで利益を得るための原則 • 1. 戦いを終わらせることが最善 • 2. 戦わねばならないのであれば、短期決着をつける • 3. 短期決着が難しいなら、こちらの攻撃を工夫するよ りも、相手の攻撃にタフになるほうが重要 うまくできましたか？