1. สรุปการจัดการกลยุทธ์BM607
CSR หรือCorporate Social
Responsibility ซึ่งแปลไทยว่า ความรับผิดชอบต่อ
สังคมของวิสาหกิจ ได้รับการกล่าวถึงมานานพอสมควร แต่ได้ถูกตีความไปต่าง ๆ นานา
จนเข้าขั้นดเบือนไปเลยก็มีอาจกล่าวได้ว่า CSR แบ่งออกเป็น 3 ระดับสาคัญดังนี้:
1. ระดับที่กาหนดตามกฎหมายเช่น กฎหมายแพ่ง กฎหมายอาญา กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค
กฎหมายอาคารและผังเมือง ฯลฯ การไม่ทาตามถือเป็นการละเมิดต่อปัจเจกบุคคล กลุ่ม
ชุมชนหรือความสงบสุขของสังคม ถือเป็นอาชญากรรม
องค์กรที่มี CSR ต้องปฏิบัติตามกฎหมายโดยเคร่งครัด
2. ระดับที่ปฏิบัติตามจรรยาบรรณหรือจริยธรรม ซึ่งถือเป็น“ข้อกฎหมายอย่างอ่อน (Soft Laws) เช่น
ข้อนี้หากไม่ปฏิบัติ อาจไม่ถึงขนาดติดคุก
หรือถูกศาลสั่งปรับ แต่อาจถูกพักใบอนุญาตหรือกระทั่งถูกไล่ออกจากวงการ ไม่สามารถประกอบอาชีพได้
เช่น วงการผู้ประเมินค่าทรัพย์สิน วงการแพทย์ วงการวิศวกร และวงการนายหน้า ฯลฯ
3. ระดับอาสาสมัครเช่น เป็นผู้อุปถัมภ์ ผู้บริจาค ผู้อาสาทาดีในรูปแบบต่าง ๆ ทั้งต่อบุคคล กลุ่ม
ชุมชนหรือสังคมโดยรวม สิ่งเหล่านี้จะทาหรือไม่ก็ได้ ไม่ได้มีกาหนดไว้ แต่หากทาดี
สังคมก็จะยกย่องและชื่นชม
ธุรกิจที่มี CSR จึงขาดเสียมิได้ที่ต้องดาเนินการตามข้อ 1 เพื่อคุ้มครองผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
โดยเฉพาะผู้บริโภคตามกฎหมายอย่าง เคร่งครัด ต้องทาตามข้อ 2 เพื่อการเป็นวิสาหกิจที่มีการกากับดูแล
กิจการที่ดี สร้างความแข็งแกร่งให้แก่ตรายี่ห้อสินค้าเพื่อเพิ่มความ น่าเชื่อถือ
และควรทาตามข้อ 3 ซึ่งถือเป็นการตลาดอย่างอ่อน ๆ (Soft
Marketing) เพื่อการสร้างภาพลักษณ์และถือเป็นมงคลต่อวิสาหกิจและผู้เกี่ยวข้องในการทาดีนั้น
ดังนั้นCSR ที่แท้ย่อมหมายถึงความรับผิดชอบต่อสังคมของวิสาหกิจ โดยนัยนี้
1. ความรับผิดชอบ
(responsibility) ย่อมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่ทาย่อมหมายถึงการละเมิดกฎหมาย
2. ความรับผิดชอบนี้ต้องดาเนินการต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย ตั้งแต่ผู้ถือหุ้น นักลงทุน ลูกจ้าง คู่ค้า
ลูกค้า ชุมชนที่วิสาหกิจนั้นตั้งอยู่ สังคม และสิ่งแวดล้อมโดยรวมทั้งหมด
3. ประเด็นหลักเกี่ยวกับCSR ได้แก่ ธรรมาภิบาล การจัดการสิ่งแวดล้อม
ความร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาตรฐานด้านแรงงาน แรงงานสัมพันธ์ ชุมชนสัมพันธ์
ความเท่าเทียมทางสังคม สิทธิมนุษยชน การต่อต้าน และไม่ร่วมกับการติดสินบนหรือทุจริต เป็นต้น

2. 4. ส่วนที่วิสาหกิจใดจะทาบุญ ทาดีเกินหน้าที่รับผิดชอบ
ถือเป็นอาสาสมัคร การบาเพ็ญประโยชน์ เป็นกิจที่สมควรดาเนินการเพื่อแสดงความใจกว้างและทาให้สังค
มชื่นชม ส่งผลดีต่อธุรกิจ ถือเป็นการตลาดอย่างอ่อน ๆ
5. แต่หากมุ่งเน้นการทาดี (เอาหน้า) แต่ขาดความรับผิดชอบ ละเมิดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย
ไม่พึงถือเป็น CSR แต่ถือเป็นการหลอกลวง และตบตาประชาชน
6. วิสาหกิจจาเป็นต้องมี CSR ทาให้การค้าดีขึ้น
เพราะ CSR นามาซึ่งความสามารถในการแข่งขัน และลดความเสี่ยงทางธุรกิจ เพื่อให้วิสาหกิจยั่งยืน
ดังนั้นCSR จึงไม่ใช่เน้นที่การให้หรือการบริจาค แต่เป็นการลงทุนที่วิสาหกิจนั้น ๆ พึงกระทานั่นเอง
7. วิสาหกิจใดจะเริ่มทาCSR ก็ควรทาให้ถูกต้องตามทานองคลองธรรม ไม่ใช่ทาเพียงตามกระแส
หรือทาในลักษณะที่หลอกลวง
บทที่
5/1 วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายในควรพิจารณาปัจจัยสาค ัญอะไรบ้
าง? การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่านั้น มีประโยชน์อะไรแก่ผู้บริหารของ SBU ?
SBU(Strategic Business Unit) คือ กลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจย่อย
ซึ่งหมายถึง การวางแผนกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ในระดับหน่อยธุรกิจย่อยในองค์กร เพื่อให้หน่วยธุรกิจย่อ
ยได้มีทิศทางในการดาเนินงานที่สามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้ โดยอาศัยจุดที่มีอยู่ รวมทั้ง
การสลายจุดอ่อนที่จะส่งผลกระทบต่อองค์กร บริษัทฯ
ต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกาหนดกลยุทธ์ทางการตลาด
กลยุทธ์การตลาด หมายถึง การสร้างและการกาหนดรูปแบบของเทคนิคต่าง ๆ
ที่จะนามาใช้ในการพัฒนาด้านราคา ( Price ) , ทั้งด้านที่ตั้ง ( Place ) , ทางด้านการส่งเสริมการขาย
( Promotion ) ,และทางด้านการผลิตภัณฑ์ ( Product
) ทั้งนี้เพื่อทาให้ผลการดาเนินการขององค์การธุรกิจมีการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจน ตามเป้ าห
มายที่องค์การธุรกิจได้กาหนดไว้
บทที่ 5/2 อธิบายความแตกต่างระหว่าง Core
Competency และ Distinctive
competency บริษัทสามารถสร้างCompetency ได้อย่างไร ? และทาให้
เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขันอย่างยั่งยืนได้อย่างไร
Core Competency เป็นความสามารถหลักในการแข่งขันองค์กร
Distinctive Competency เป็นความสามารถที่เป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะขององค์กร

3. Core
Competency เป็นการสร้างความสามารถหลักในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งจะนาไปสู่การ
ได้เปรียบทางการแข่งขันมีลักษณะที่สาคัญ คือ
1. มีคุณค่าในการดาเนินธุรกิจและการแข่งขันอย่างแท้จริง
2. เป็นปัจจัยที่เหนือกว่าคู่แข่งขันหรือไม่มีคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม
3. ไม่สามารถเลียนแบบได้ หรือมีต้นทุนการผลิตที่คู่แข่งจะไม่สามารถสร้างขึ้นมาให้เทียบเท่า
Core Competency ถ้าไม่มีก็ไม่สามารถสร้าง Value ให้แก่ลูกค้าได้
Distinctive Competency คือ
ความเชี่ยวชาญที่โดดเด่น เป็นการสร้างความสามารถและความเชี่ยวชาญเฉพาะให้เกิดขึ้นกับองค์กร กระ
ตุ้นให้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทจึงต้องอยู่ในธุรกิจของการเสาะหาและสร้างคุณค่าใหม่ให้แก่ลู
กค้า อย่างต่อเนื่องโดยตระหนักและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่อความต้องการของลูกค้า เป็นความส
ามารถที่คู่แข่งขันสามารถแข่งขันได้ถ้ามีโอกาส แต่ถ้าองค์กรสามารถทาให้ความเชี่ยวชาญดังกล่าวเป็นจุด
แข็งที่โดดเด่นเหนือกว่าคู่แข่ง สามารถเข้าถึงได้ยากก็จะเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ดังนั้น ถ้าองค์กรหรือธุรกิจใด
มีองค์ประกอบทั้ง 2 อย่าง ก็จะสามารถนาพาองค์กรไปสู่ความสาเร็จตามเป้ าหมายของธุรกิจ ก่อให้เกิดป
ระโยชน์สูงสุดแก่องค์กร Core & Distinctive
Competency จึงเป็นคุณลักษณะที่สาคัญของทั้งองค์กร ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากวัฒนธรรมและค่านิย
มขององค์กร และจะต้องมีส่วนช่วยให้องค์กรสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้
บทที่ 6/1 ในการกาหนด Business
Strategy จะต้องพิจารณาปัจจัยภายนอก และปัจจัยภายในประการใดบ้า
ง ? กลยุทธ์Overall-Cost
Leadership และ Differentiation มีสถานการณ์ภายนอกและภายในแต
กต่างก ันอย่างไร
“กลยุทธ์เป็นแผนของแนวทางการจัดการพื้นฐานที่จะทาให้บรรลุวัตถุประสงค์
หรือการวางแผนที่จะจัดการให้บรรลุเจตจานงของวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้” กลยุทธ์ในแต่ละระดับสามารถที่
จะกาหนดทิศทางของแต่ละองค์กรในอนาคตได้
ดังนั้นการแข่งขันในธุรกิจการผลิตที่ควรใช้เป็นแนวทางการปฏิบัติเพื่อให้องค์กรประสบความสาเร็จ
การวิเคราะห์ทั้งสิ่งแวดล้อมภายใน (Internal
Environment) และสิ่งแวดล้อมภายนอก (External

4. Environment) ร่วมไปด้วยกันจะสามารถทาให้เห็นภาพแนวโน้มการปรับกลยุทธ์ของผู้ประกอบการที่พยาย
าม จะเพิ่มขีดความสามารถและมีความพร้อมที่จะแข่งขันซึ่งจะนาไปสู่การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic
Planning) ตามทิศทางขององค์กรได้
โดยทั้งผลกระทบสิ่งแวดล้อมจากภายนอก และสิ่งแวดล้อมจากภายใน
องค์กรสามารถที่จะนามากาหนดเป็นกลยุทธ์หรือแผนสาหรับดาเนินธุรกิจขององค์กรได้ ซึ่งรูปแบบกลยุท
ธ์สามารถที่จะกาหนดและแบ่งออกได้ตามลาดับขององค์กรดังนี้
1. กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy)
หมายถึงทิศทางรวมของธุรกิจซึ่งเป็นทิศทางที่ใช้อธิบายแนวทางร่วมกันในการพัฒนา
ธุรกิจบนพื้นฐานความหลากหลายของสายผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรม
หรือเป็นการกาหนดทิศทางที่เป็นเอกภาพของธุรกิจโดยรวมของบริษัทหรือโฮลดิ้งเป็นการกาหนดว่า
องค์กรจะมีการแข่งขันที่ดาเนินไปในทิศทางใด
เป็นวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ผู้บริหารใช้ในการกาหนดทิศทางขององค์กร
อาจจะมีการกาหนดบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรที่เป็นทางการหรือไม่ก็ได้ แต่สามารถสื่อวิสัยทัศน์
ไปในแนวทางขององค์กรที่ให้บุคลากรภายในและบุคลากรภายนอกสามารถรับรู้ได้
กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate
Strategy) เป็นกลยุทธ์รวมขององค์กรที่จะแสดงถึงแนวทางการดาเนินธุรกิจทุกอย่างในอนาคตขององค์กรไ
ด้ และสามารถแยกได้เป็น 4 แนวทางตามลักษณะของการดาเนินธุรกิจ
1.) Growth Strategies โดยทั่วไปทุกองค์กรนิยมที่จะเลือกกลยุทธ์นี้ในการดาเนินธุรกิจ
เพื่อที่จะให้ธุรกิจมีการขยายตัวหรือมีส่วนแบ่งทางการตลาดมากขึ้น
อาจเป็นการหาตลาดใหม่หรือกลุ่มเป้ าหมายที่วางไว้
2.) StabilityStrategies เป็นกลยุทธ์ที่ตลาดและสินค้าไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ไม่มีการ
ลงทุนเพิ่มเติม และยังคงโครงสร้างบริหารไว้ดังเดิม
3.) RetrenchmentStrategies เป็นกลยุทธ์การหดตัวที่เกิดจากแรงกดดันจากสิ่งแวดล้อม
ภายในและสิ่งแวดล้อมภายนอก เช่นเทคโนโลยีที่ตายแล้วย่อมจะต้องมีความต้องการในตลาดลดลง
ดังนั้นควรจะพิจารณาว่าควรดาเนินงานต่อไปได้หรือไม่
4.) Combination Strategies เป็นการผสมผสานกลยุทธ์ตามแนวทางทั้งสามข้างต้น มีการ
ใช้กลยุทธ์ที่คู่ขนานกัน
โดยเฉพาะอย่างยิ่งสาหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายต้องมีการผสมผสานกัน
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (BusinessStrategy)
หมายถึง แนวทางหรือกลยุทธ์ที่ใช้ในการบรรลุแผนทิศทางรวมของบริษัทหรือโฮลดิ้ง

5. เป็นกลยุทธ์ธุรกิจคือเป็นกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ในการแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรมในระดับนี้
กลยุทธ์ที่ใช้อาจหมายถึงกลยุทธ์ในการขยายการตลาด (Market
Expansion) กลยุทธ์ในการขยายส่วนแบ่งทางการตลาด (Market
Penetration) กลยุทธ์ในการพัฒนาการตลาด (Market
Development)กลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product
Development) และกลยุทธ์ในการขยายไปสู่ธุรกิจอื่น(Diversification) เป็นการคัดเลือกกลยุทธ์ทางธุรกิจที่
จะเหมาะสมเพื่อกาหนดว่าจะทาอย่างไรในระดับกลยุทธ์นี้
ซึ่งจะถือว่าเป็น (Mission) ที่สาคัญขององค์กรแสดงถึงขอบเขตของการดาเนินกิจการ
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business
Strategy) เป็นกลยุทธ์ระดับที่สองขององค์กรซึ่งสามารถที่จะแยกพิจารณาได้ 3 แนวทาง
1.) กลยุทธ์การเป็นผู้นาด้านต้นทุน (Cost-LeadershipStrategies)
2.) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategies) เป็นการใช้ความแตกต่าง
ของสินค้าหรือผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์ในการแข่งขัน
โดยสามารถสนองตอบต่อความต้องการของผู้บริโภคได้ในรูปแบบที่คู่แข่งไม่สามารถทาได้
3.) กลยุทธ์การมุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (FocusStrategy) เป็นการมุ่งตอบสนองลูกค้า
เฉพาะกลุ่มในจานวนจากัด โดยอาจจะเป็นเฉพาะภูมิภาค
สามารถที่จะตอบสนองลูกค้าในกลุ่มได้ดีกว่าผู้อื่น
- Cost
Focus เป็นการมุ่งเน้นการทาต้นทุนต่าแต่มุ่งเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะสถานที่โดยไม่สนลูกค้ากลุ่มอื่นเลย
- Differentiation Focus เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่มหรือสินค้าเฉพาะอย่าง
และมีการเสนอสินค้าหรือบริการที่แตกต่างจากคู่แข่ง
บทที่ 6/2 กลยุทธ์ความร่วมมือ
คืออะไร ? ผู้บริหารของ SBUสามารถใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์นี้โดยวิธีใด
บ้าง
ในโลกธุรกิจการค้าไร้พรมแดนในปัจจุบัน องค์กรธุรกิจหลายแห่งต่างเผชิญกับภาวะการแข่งขันสูง
การจะอยู่รอดในธุรกิจและสามารถขยายกิจการออกไปได้จาเป็นต้องอาศัย Business
Collaborative Arrangement หรือ ความร่วมมือทางธุรกิจ เพื่อนาพากิจการให้สามาร
ถฝ่าวงล้อมของปัญหาไปสู่ความสาเร็จได้ ความร่วมมือทางธุรกิจซึ่งเป็นที่รู้จัก
และได้รับความนิยม แบ่งเป็น 5 ประเภท ดังนี้
1. การร่วมลงทุน (JointVenture) คือ การที่กิจการตั้งแต่ 2 แห่งขึ้นไป
ตกลงลงทุนผลิตสินค้าหรือบริการร่วมกัน โดยทาความตกลงเกี่ยวกับเงินลงทุน สิทธิความเป็นเจ้าของ

6. และการแบ่งปันผลประโยชน์ที่จะได้รับ เช่น การร่วมลงทุนระหว่างบริษัท Disney ของสหรัฐฯ กับEuro
Disneyของฝรั่งเศส ในการดาเนินกิจการสวนสนุกในฝรั่งเศส
2. การร่วมถือหุ้น (Equity Alliance)คือ
การที่กิจการหนึ่งเข้ามาซื้อหุ้นของอีกกิจการหนึ่งหลังจากที่กิจการก่อตั้งเรียบร้อยแล้ว
โดยบริษัทที่มีสัดส่วนการถือหุ้นมากกว่าจะมีอานาจเด็ดขาดในการตัดสินใจดาเนินการต่างๆ เช่น
การที่สายการบิน Air Canada เข้าถือหุ้นบางส่วนของสายการบิน ContinentalAirlines ของสหรัฐฯ
3. การให้สัมปทาน (Licensing) คือการที่กิจการหนึ่งให้สิทธิในการผลิตสินค้า
โดยใช้เครื่องหมายการค้า ลิขสิทธิ์ และสิทธิทางการตลาดอื่นๆ แก่กิจการหนึ่ง
โดยบริษัทผู้รับสิทธิหรือได้รับสัมปทานต้องจ่ายค่าตอบแทนตามที่ได้ตกลงกันไว้เป็นกรณีไป
ส่วนใหญ่มักชาระในรูปของค่าธรรมเนียม เช่น บริษัท Disney อนุญาตให้บริษัท Vigor
International ของไต้หวัน ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคภายใต้เครื่องหมายการค้าของ Disney
4. การให้สิทธิในการผลิตและจาหน่ายสินค้า (Franchising)คือ
การที่กิจการหนึ่งให้สิทธิแก่อีกกิจการหนึ่งในการผลิตและจัดจาหน่ายสินค้าและบริการแต่เพียงผู้เดียวภายใ
นอาณาเขตที่ตกลงกันไว้ รวมทั้งอนุญาตให้ใช้ตรายี่ห้อของบริษัทผู้ให้สิทธิ แนวทางการบริหาร
การจัดองค์กร ตลอดจนกลยุทธ์การบริหารและการดาเนินงานที่เป็นแบบแผนเดียวกัน เช่น
การซื้อสินค้าในการผลิตและขายสินค้าจาก McDonald's และPizza
Hut ซึ่งเป็นกิจการร้านอาหารฟาสต์ฟู้ ดของสหรัฐฯ
5. การบริหารงานตามสัญญา (Management Contract) คือ
การที่กิจการหนึ่งว่าจ้างอีกกิจการหนึ่งที่มีความชานาญเป็นพิเศษให้เข้ามาทาหน้าที่ดูแลและบริหารด้านกา
รจัดการ การถ่ายทอดเทคโนโลยีการผลิต ตลอดจนให้การอบรมแก่บุคลากรในกิจการของตน เช่น The
British Airport Authority
(BAA) ได้รับการว่าจ้างให้เข้าไปบริหารงานสนามบินที่ Pittsburgh และIndianapolis ในสหรัฐฯ
ข้อดีของความร่วมมือทางธุรกิจ มีดังนี้
1. ลดต้นทุนการผลิต การเข้าไปตั้งโรงงานผลิตและจาหน่ายสินค้าในต่างประเทศตามลาพังโดยตรง
หรือการผลิตสินค้าจากภายในประเทศแล้วส่งออกไปจาหน่ายยังต่างประเทศซึ่งมีค่าใช้จ่ายในการขนส่งสิน
ค้า
ทาให้ต้นทุนของสินค้าสูงกว่าการเข้าไปร่วมมือทางธุรกิจกับผู้ประกอบการในประเทศที่ติดต่อค้าขายด้วย
การให้ผู้ประกอบการในประเทศเป้ าหมายเป็นผู้ผลิตสินค้าตามรูปแบบที่กาหนด
พร้อมทั้งเป็นผู้จาหน่ายสินค้าด้วย
โดยทั้งสองฝ่ายต้องทาข้อตกลงเรื่องรูปแบบการลงทุนและการแบ่งปันผลประโยชน์อย่างชัดเจนและเป็นธรร

7. ม เป็นการช่วยลดต้นทุนการผลิตและประหยัดเวลาในการติดต่อ
ซึ่งถือเป็นต้นทุนการผลิตอีกประเภทหนึ่งด้วย
2. ลดความเสี่ยงของธุรกิจ การดาเนินธุรกิจระหว่างประเทศอาจเผชิญกับความเสี่ยงที่คาดไม่ถึง
โดยเฉพาะจากทางการเมืองและความไม่มีเสถียรภาพทางเศรษฐกิจของประเทศที่เข้าไปลงทุน
ซึ่งอาจส่งผลกระทบมายังธุรกิจโดยตรง ดังนั้น
หากมีความร่วมมือกับผู้ประกอบการท้องถิ่นจะช่วยลดความเสี่ยงในการดาเนินงานของธุรกิจที่เป็นพันธมิต
รกันได้ เนื่องจากผู้ประกอบการท้องถิ่นย่อมทราบข่าวสารข้อมูลภายในประเทศของตนได้ดีและรวดเร็วกว่า
นอกจากนี้
การกระจายฐานการผลิตไปในหลายประเทศยังช่วยลดความเสี่ยงที่จะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากประ
เทศใดประเทศหนึ่งลงด้วย
3. ส่งเสริมซึ่งกันและกัน บริษัทที่มีความร่วมมือทางธุรกิจระหว่างกันสามารถนาสัญลักษณ์และชื่อเสียงข
องอีกบริษัทมาช่วยเสริมภาพลักษณ์สินค้าของตนให้เป็นที่ดึงดูดใจและเป็นที่ต้องการของผู้บริโภคมากยิ่งขึ้
น เช่น ความร่วมมือระหว่างบริษัท Coca-Cola ซึ่งเป็นผู้ผลิตน้าอัดลมรายใหญ่ของโลกกับ บริษัท Murjani
Merchandising ผู้มีความชานาญด้านการผลิตสิ่งทอของญี่ปุ่น โดยบริษัทCoca-
Cola อนุญาตให้บริษัท Murjani นาเครื่องหมายการค้าของ Coca-
Cola ไปติดบนสินค้าของบริษัท Murjani ซึ่งช่วยทาให้สินค้าของบริษัท Murjani เป็นที่นิยมและมียอดขายเพิ่
มมากขึ้น ในขณะเดียวกัน บริษัทCoca-Cola ก็ได้ประโยชน์จากการโฆษณาสินค้าทางอ้อม
ทาให้ยอดขายเพิ่มขึ้นเช่นกัน นับเป็นการเสริมสร้างปริมาณธุรกิจให้แก่กันและกันอีกด้วย
4. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน ธุรกิจบางประเภทโดยเฉพาะธุรกิจที่มีขนาดเล็กและอยู่ในสภาพแวดล้อม
ที่มีการแข่งขันสูง
มักอาศัยความร่วมมือทางธุรกิจเพื่อเสริมสร้างศักยภาพในการแข่งขันกับธุรกิจประเภทเดียวกันที่มีขนาดให
ญ่กว่า เช่น ความร่วมมือระหว่างบริษัท Daimler-Benz
(ภายหลังเปลี่ยนเป็น DaimlerChrysler) กับธุรกิจการบินของรัฐบาลจีนและบริษัท Samsung
Aerospace ในการพัฒนาการผลิตเครื่องบินโดยสาร
เพื่อแข่งขันกับบริษัท Boeing และบริษัทAirbus ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตเครื่องบินโดยสารยักษ์ใหญ่ของโลก
5. เรียนรู้เทคโนโลยีการผลิต ความร่วมมือทางธุรกิจก่อให้เกิดการถ่ายทอดเทคโนโลยีการผลิตที่มีประสิท
ธิภาพ นอกจากนี้
ยังเป็นการร่วมกันหาจุดบกพร่องและแนวทางแก้ไขปัญหาข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตของแต่
ละฝ่าย ซึ่งเป็นการช่วยลดจานวนสินค้าที่มีตาหนิและไม่ได้มาตรฐานลงอีกด้วย ดังนั้น
ความร่วมมือทางธุรกิจจึงเป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่นักธุรกิจสามารถนามาใช้

8. เพื่อฝ่าฟันวิกฤติเศรษฐกิจและพัฒนาประสิทธิภาพของตนเอง
ให้อยู่รอดได้ในโลกของธุรกิจที่มีการแข่งขันในปัจจุบัน
บทที่
7/1 อธิบายความแตกต่างของ Concentric และConglomerate
diversification บริษัทที่เลือกแต่ละกลยุทธ์
คาดหว ังประโยชน์อะไรจากกลยุทธ์ด ังกล่าว ?
การกระจายธุรกิจ (Diversification)
ความหมายอย่างสั้น การกระจายธุรกิจ (Diversification) เป็นกลยุทธ์การสร้างความเติบโ
ตแก่ธุรกิจประเภทหนึ่ง โดยลงทุนทาธุรกิจใหม่ที่มีลักษณะแตกต่างจากธุรกิจเดิม
สาหรับกลุ่มเป้ าหมายใหม่หรือกลุ่มเป้ าหมายที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมก็ได้
ทาไมต้องกระจายธุรกิจ เจ้าของธุรกิจทุกประเภทล้วนแล้วแต่มุ่งหวังการเติบโตที่ให้ผลกาไร (
Profitable
Growth) แต่การเลือกกลยุทธ์เพื่อการเติบโตจะต้องพิจารณาอย่างถี่ถ้วนว่าจะเลือกทุ่มเงินทุนและทรัพยากร
ที่มีอยู่ในธุรกิจเดิมเพียงอย่างเดียว หรือลงทุนในธุรกิจใหม่ ในกรณีที่ธุรกิจเดิมตลาดอยู่ในช่วงอิ่มตัว
การเพิ่มเงินลงทุนเข้าไปอีก อาจให้ผลไม่คุ้มค่า หรือแม้แต่ในภาวะที่ตลาดยังไม่อิ่มตัว
ผลกาไรที่ได้จากการลงทุนเพิ่มในธุรกิจเดิม อาจไม่สามารถขยายตลาดให้กว้างขวางขึ้นได้มากนัก
เมื่อเปรียบเทียบกับการเริ่มธุรกิจใหม่ในตลาดเป้ าหมายใหม่ การใช้เงินและทรัพยากรในธุรกิจเดียว
อาจมีความเสี่ยงมากเกินไป หากธุรกิจเดิมประสบปัญหา เช่น สินค้าบางประเภทที่มีฤดูการขายที่ชัดเจน
ช่วงนอกฤดูขายยอดขายมักตกต่า รายได้ของบริษัทจะลดลงอย่างมาก
การกระจายธุรกิจจะเป็นทางเลือกที่ช่วยกระจายความเสี่ยงดังกล่าว
เพราะธุรกิจใหม่ที่ลงทุนไว้จะเป็นฐานรองรับมิให้ธุรกิจโดยรวมได้รับผลกระทบมากเกินไป
นอกจากนี้การกระจายธุรกิจในหลายกรณียังช่วยสร้างความ สมดุลย์
ความหลากหลายแก่ธุรกิจหลักได้ด้วย
การกระจายธุรกิจอาจทาได้ 2 วิธี คือ
1. การกระจายธุรกิจออกจากแกนธุรกิจเดิม (Concentric
Diversification) เป็นการกระจายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่ยังมีความสัมพันธ์กับธุ
รกิจเดิม อาจเป็นความสัมพันธ์ในเรื่อง รูปแบบของสินค้า ตลาดลูกค้าเป้ าหมาย หรือ
เทคโนโลยี่การผลิตที่ใช้ เช่น น้าอัดลมโคคา โคล่า กระจายธุรกิจไปผลิตผลิตภัณฑ์น้าส้ม
โดยซื้อบริษัท Minute
Maid เป็นตัวอย่างของการกระจาย ธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิมในเรื่องรูปแบบผลิต
ภัณฑ์ คือ ยังคงเป็น เครื่องดื่มสาเร็จรูป
ตัวอย่างการกระจายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่มีความสัมพันธ์ในด้านตลาดลูกค้าเป้ าหมาย เช่น

9. บริษัทผลิตเบียร์ขยายเข้าสู่ธุรกิจการผลิตขนมขบเคี้ยวสาหรับเป็นกับแกล้มกับเบียร์
หรือเจ้าของธุรกิจร้านขายกาแฟเริ่มเปิดร้านอาหาร แม้จะเป็นธุรกิจใหม่ที่แตกต่างจากเดิมอย่าง สิ้นเชิง
แต่ยังมีกลุ่มลูกค้าเป้ าหมายเดิม ขยายโอกาสการขายสินค้าเดิมที่มีอยู่ธุรกิจรูปแบบใหม่ที่ ลงทุนได้อีกด้วย
ตัวอย่างการกระจายธุรกิจที่มีความสัมพันธ์ด้านเทคโนโลยี่ เช่น
บริษัทผลิตฟิล์มติดรถยนต์ขยายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจผลิตกระดาษปิดฝาผนังเพราะใช้เทคโนโลยผลิตวัสดุที่ต้อง
ใช้การเคลือบและมีคุณสมบัติยึดเหนี่ยวกับพื้นผิวเหมือนกัน เป็นต้น ข้อดีของการกระจายธุรกิจแบบนี้ คือ
เจ้าของสินค้าสามารถกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ และการเริ่มธุรกิจใหม่ไม่ยากนัก
เพราะสามารถใช้ความรู้ความชานาญเดิมที่มีอยู่ให้เป็นประโยชน์ได้
2. การกระจายธุรกิจแยกจากธุรกิจเดิม (Conglomerate
Diversification) เหตุผลหลักที่เจ้าของธุรกิจเลือกการกระจายธุรกิจเข้าสู่ธุรกิจใหม่ที่ไม่มีความสั
มพันธ์ใดๆกับธุรกิจเดิมเลย คือ การเห็นแนวโน้มในการทากาไรที่ดึงดูดใจอย่างมากจากธุรกิจใหม่ เช่น
สตาร์บัค หันไปจับธุรกิจเครื่องแต่งกายลาลอง โดยอาศัยตราสินค้าที่แข็งแกร่งเป็นอาวุธนาทาง
หรือครั้งหนึ่งบริษัทสาขาในประเทศเม็กซิโกของผู้จาหน่ายเครื่องสาอางระบบขายตรงยักษ์ใหญ่ของโลกเคย
ขยายไปทาธุรกิจจัดทัวร์ท่องเที่ยว เพราะเห็นช่องทางสร้างรายได้จากกลุ่มเป้ าหมายสาวจาหน่ายที่ตนมีอยู่
การ ลงทุนเพิ่มมีไม่มากเพราะปกติบริษัทก็ต้องจัดทริปรางวัลจูงใจลักษณะนี้ให้แก่สาวจาหน่ายที่
ทายอดขายสูงอยู่แล้ว ในปัจจุบันวิธีการกระจายธุรกิจลักษณะนี้ไม่เป็นที่นิยมนัก นักการตลาด
ชั้นนาเห็นว่าเป็นการกระจายธุรกิจในลักษณะที่กว้างเกินไป
สินค้าหรือธุรกิจใหม่ที่เข้าไปทาต้องใช้ความรู้ความชานาญในการบริหารที่แตกต่างจากเดิม
หากกระจายไปทาธุรกิจใหม่มากเกินไปอาจทาให้ธุรกิจหลักเสียศูนย์ไปเลยก็ได้
ข้อพิจารณาในการนาความรู้ไปประยุกต์ใช้
กระจายมากไป…ใช่ว่าจะดี
แม้ว่าการกระจายธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความเติบโตแก่ธุรกิจ
แต่การที่อาณาจักรธุรกิจใหญ่โตแต่ไม่สร้างผลกาไร ก็เหมือนคนที่ตัวใหญ่แต่สุขภาพอ่อนแอ
การกระจายในลักษณะที่กว้างเกินไป หรือกระจายมากเกินไป แทนที่จะเป็นการกระจายความเสี่ยง
อาจกลายเป็นการเพิ่มความเสี่ยงทางธุรกิจก็ได้ เพราะเวลา เงินทุน ทรัพยากร
และความรู้ความชานาญที่ต้องใช้ในการทาธุรกิจแต่ละประเภทแตกต่างกัน หากกระจายธุรกิจได้สาเร็จ
แต่ไม่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันก็ไม่มีประโยชน์ เพราะต้องแพ้
คู่แข่งวันยังค่า โอกาสในการสร้างการเติบโตที่ให้ผลกาไร (Profitable
Growth) ซึ่งเป็นสิ่งที่ธุรกิจคาดหวังก็ไม่เกิดขึ้น
บทที่
7/2 อธิบายเปรียบเทียบแนวคิด Dimctional,Portfolioและ Pare

10. nting Strategy มาพอเข้าใจ แต่ละแนวคิดมีความสาค ัญ
แก่ผู้บริหารองค์กรธุรกิจอย่างไร
การกาหนดกลยุทธ์ มี 3 ขั้นตอน
ขั้นตอนที่ 1 การกาหนดกลยุทธ์ในระดับองค์กร (Corporate Strategy) ประกอบด้วยDirectional
Strategy; Portfolio Strategy; Parenting Strategy
1.1 Direction Strategy แบ่งเป็น 3 แบบ
1.1.1 Growth strategic การใช้กลยุทธ์การเติบโต บริษัทสามารถดาเนินการได้หลายรูปแบบ
- Merger เป็นการรวมกิจกรรมระหว่างธุรกิจตั้งแต่ 2 บริษัทขึ้นไป ซึ่งหุ้นสามัญจะ
มีการเปลี่ยนมือกันและกัน และทาให้เกิดบริษัทใหม่ขึ้นมาแทนที่
- Acquisition เป็นกรณีที่บริษัทใดบริษัทหนึ่งซื้อกิจการของบริษัทอื่นมาเป็น
ของตนในลักษณะของมิตรไมตรี แต่หากอีกฝ่ายหนึ่งไม่ยินดีเต็ม ใจที่จะให้อีกฝ่ายเข้าซื้อ
เรามักจะเรียกว่าการเข้าไป Take over ของบริษัทที่เข้าไปซื้อ
- Alliance เป็นการเข้าร่วมของบริษัท ตั้งแต่2 บริษัทหรือมากกว่านี้ โดยทุกฝ่าย
ยินดีเต็มใจในการเข้าร่วมมือเป็นคู่ค้า Partner หรือพันธมิตรทางการค้าเพื่อผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน อาทิ
แลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสาร ร่วมมือกันผนึกกาลังเข้าไปแข่งขันกับคู่แข่งรายอื่นๆ แต่มีข้อควร
ระวังเพราะในบาง เราไม่สามารถใช้กลยุทธ์ นี้ได้เพราะ O ไม่มี เศรษฐกิจ
เป็นช่วงขาลงเราต้องใช้กลยุทธ์อื่น เช่น Stability การคงที่ เช่น ปี 40 เศรษฐกิจตกต่า หลายบริษัทถูกปิด
คนตกงาน ว่างงานจานวนมาก การจะขยายธุรกิจ เป็นไปไม่ได้
Retrenchment เช่น ปี 40 ปูนซิเมนต์ไทย ต้องตัดใจขาย ธุรกิจที่ขาดทุนออกไป
คงเหลือแต่ธุรกิจหลักที่ทากาไรไว้
- Concentration การขยายจากภายใน มุ่งเน้น Product เดิมภายใน
อุตสาหกรรม เดิม มี 2 แบบ
Vertical Growth ปรับปรุงการดาเนินงานให้มากขึ้น ช่วยลดต้นทุน ควบคุม
ทรัพยากรหายาก แบ่งเป็น Backward integration & Forward integration เช่น
ธุรกิจโรงกลั่นน้ามันขายไปทาหน้าที่ Supplier เองคือไปขุดเจาะหาน้ามันเองในทะเล เรียกว่า Back ward
ธุรกิจโรงกลั่นน้ามันไปเป็นผู้จัดจาหน่ายเอง เปิดปั๊มน้ามัน เรียกว่า Forward
Horizontal Growth ขยายผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดใหม่ๆ เดิมโรงกลั่นในไทย ไปเปิด
โรงกลั่นที่มาเลเซีย,อินโดนีเซีย
- Diversification ขยายไปธุรกิจใหม่ แบ่งเป็น 2 ลักษณะ ดังนี้Concentric
(related) การเติบโตโดยมีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม เช่น โรงกลั่นน้ามัน ไปทาธุรกิจ เม็ดพลาสติก
Conglomerate (Unrelated) การเติบโตโดยไม่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม โรงกลั่นน้ามัน ไปทาธุรกิจ
โรงสี, ทอผ้า

11. 1.2 Portfolio Strategy (Multi-business) การลงทุนธุรกิจหลายๆประเภท
เพื่อกระจายความเสี่ยง เครื่องมือที่ใช้คือ
1.2.1 BCG เป็นการ Allocates Resource ของบริษัท ในแง่ Cash; Time ให้กับ
หน่วยธุรกิจต่างๆ ข้อเสียคือ ใช้ข้อมูลในอดีต ส่วนแบ่งการตลาดเป็นปัจจัยในการกรองเท่านั้น
ซึ่งไม่update ถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ปัจจัยต่างๆต้องเปลี่ยนตาม
1.2.2 GE มีความละเอียดมากกว่า BCG เพราะใช้หลายปัจจัย ร่วมกันวิเคราะห์
ถึงแนวโน้มในอนาคต เช่น ดูความสามารถในการแข่งขัน
ดูเทคโนโลยี ,ความน่าดึงดูดใจในอุตฯ,จุดแข็งของธุรกิจ
1.3 Parenting Strategy เป็นการขยายกิจการในลักษณะเป็นบริษัทแม่-บริษัทลูก
ซึ่งจะทาให้เกิดบริษัทในเครือ เช่น บริษัทในเครือสหพัฒน์ ฯลฯ
บทที่ 8/1 SBU ที่ใช้ Overall-Cost
Leadership และdifferentiation ควรใช้ functional
strength แตกต่างก ันอย่างไร ยกต ัวอย่างประกอบคาอธิบาย
Porter’s Generic Business Strategy ที่สาคัญของ Porter ที่จะช่วยธุรกิจนั้นสามารถ
เอาชนะคู่แข่งขันได้และมีผลตอบแทนสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม คือ
1. Overall Cost Leadership คือ การเป็นผู้นาในเรื่องของการผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่าที่
สุดแต่ไม่ได้หมายความว่าจะขายสินค้าในราคาต่าสุด Cost Leadership นั้นไม่ใช่Price Leadership
ตัวอย่างของการเป็นผู้นาต้นทุน : นิสสัน ; เทสโก้ ; คอมพิวเตอร์ Dell
2. Differentiation คือ การทาให้ธุรกิจหรือสินค้าของเรานั้นมีความแตกต่างไปจากคู่แข่ง
ให้มากที่สุดไม่ว่าจะเป็นเรื่องของรูปลักษณ์หรือฟังก์ชั่นการทางานและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการมีBrand เป็น
ของตัวเองจะเป็นทางหนึ่งที่จะช่วยให้การเปลี่ยนใจไปใช้สินค้าทดแทนนั้นทาได้ยากมากขึ้นหากลูกค้ามี Br
and loyalty ต่อสินค้าของเราสูง เช่น
 รับประกัน (เช่นเครื่องมือเซียร์)
 ภาพลักษณ์ของแบรนด์(เช่นกระเป๋ าCoach,TommyHilfigersportswear)
 เทคโนโลยี(เช่น Hewlett- Packardเครื่องพิมพ์เลเซอร์)
 คุณสมบัติ (เช่นช่วง Jenn -Air, เครื่องใช้อ่างน้าวน)
 บริการ(เช่น Makita เครื่องมือมือ)
 คุณภาพคุณค่า/(เช่น บริษัทวอลท์ดิสนีย์)
 เครือข่ายดีลเลอร์ (เช่นอุปกรณ์การก่อสร้างCaterpillar)
3. Focus Strategy เป็นการเจาะกลุ่มลูกค้าที่เล็กลงไปเพื่อสร้างความแตกต่างและ

12. ตอบสนองความต้องการได้อย่างตรงจุด (Niche Market)
การสร้างกลยุทธ์ที่สาคัญของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ประกอบด้วย
1. กลยุทธ์ต้นทุน (Cost Strategy) – กิจการต่าง ๆ
พยายามลดต้นทุนจนทาให้สร้างความได้เปรียบกว่าคู่แข่งขันเช่น Wal-
Mart ได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพในการนานวัตกรรมด้านการจัดการเกี่ยวกับ
การบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management : SCM)เพื่อลดต้นทุน
ด้วยมีการนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ
เข้ามาประยุกต์ใช้ในการติดต่อระหว่าง Supplier และศูนย์กระจายสินค้า(Distribution Center :
DC)จนทาให้ สามารถตั้งราคาได้ต่าของสินค้าแต่ละชิ้น(Stock Keeping Unit : SKU) กว่าคู่แข่งขันได้
2. กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiate Strategy) –
ในอดีตสินค้ามักจะมีการผลิตที่เป็นจานวนมาก(Mass Production) ตามความต้องการของผู้ขาย
แต่ปัจจุบันจะทาเช่นนั้น ไม่ได้อีกแล้ว เพราะกลุ่มลูกค้ามีความต้องการหลากหลาย
ทาให้ต้องมีการสร้างความแตกต่างมากกว่ารายอื่น เช่น PDAของ บริษัท Palm
Inc. มีการพัฒนาเทคโนโลยีและสามารถสร้างความแตกต่างได้มากกว่าคอมพิวเตอร์รูปแบบเดิมที่มีขนาดใ
หญ่กว่าและไม่สะดวกในการพกพาได้
3. กลยุทธ์มุ่งเฉพาะกลุ่ม (Niche or Focus Strategy) –
ปัจจุบันโทรศัพท์มือถือ มีประสิทธิภาพทั้งสามารถส่งข้อมูลเสียงจนมาถึงส่ง (Short Message Service :
SMS) และ Multi Message Service : MMS) ได้ มีธุรกิจหนึ่งที่กาลังน่าสนใจมากคือ Digital
Content เป็นธุรกิจที่จะหาเนื้อหาหรือข้อมูลใหม่ ๆ เช่น ข้อมูลตลาดหุ้น รายงานผลการแข่งขันกีฬา เป็นต้น
เพื่อบริการกลุ่มลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่มีพฤติกรรมชอบใช้เทคโนโลยี ใหม่ ๆ ควบคู่ไปกับการดาเนินชีวิตประจาวัน
ถึงแม้คนกลุ่มนี้จะยังมีไม่มากก็ตาม
กลยุทธ์การสร้างได้เปรียบในการแข่งขันเป็นพื้นฐานที่แต่ละกิจการพยายามสร้าง
และเมื่อแต่ละประเทศมีหลายองค์กรที่สามารถสร้างความได้เปรียบก็จะทาให้ประเทศนั้น ๆ
มีขีดความสามารถทางการแข่งขัน (Competitiveness) ที่เหนือกว่าอีกประเทศอื่น ๆ
บทที่ 8/2 Functional strengths สามารถสนับสนุน Growth
strategy และ retrenchment
strategy ได้อย่างไร ? ยกต ัวอย่างประกอบคาอธิบาย
Business Strategy กลยุทธ์ แบ่งเป็น 3 ระดับ
1. กลยุทธ์ระดับองค์กร Corporate Strategy
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ Business Strategy

13. 3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ FunctionalStrategy
1.Corporate Strategy กลยุทธ์ระดับองค์กร จะครอบคลุม 3 เรื่องสาคัญ
1. องค์กรจะมุ่งหน้าไปทางใดระหว่างการเจริญเติบโต (Growth) การหดตัว (Retrenchment)
และการอยู่กับที่ (Stability)
2. องค์กรจะจัดสรรทรัพยากรลงไปใน “หน่วยธุรกิจ” ต่าง ๆ หรือ “ผลิตภัณฑ์”
ที่มีอยู่อย่างไร (Portfolio Strategy)
3. องค์กรจะช่วยเหลือเกื้อกูล “หน่วยธุรกิจ” ตลอดจนให้ “หน่วยธุรกิจ” และ “ผลิตภัณฑ์”
เกื้อกูลกันอย่างไร
หรือ Corporate Strategy เป็นการบ่งบอกถึงทิศทางขององค์กรในอนาคตเพื่อที่จะให้เข้าสู่
อุตสาหกรรมต่าง ๆ รวมทั้งกิจกรรมและแนวทางที่ใช้ในการบริหารและจัดการที่มีลักษณะการ
ขยายตัวไปสู่ทิศทางต่าง ๆ นอกจากนี้ยังเป็นการมุ่งเน้นที่การตัดสินใจว่าจะดาเนินการแต่ละ
ทางเลือกได้ดังนี้
1. กลยุทธ์การเจริญเติบโต Growth Strategy คือ กลยุทธ์ที่องค์กรสามารถปรับและ
จัดสรรทรัพยากรภายในที่มีอยู่ให้สามารถฉกฉวย
โอกาสจากสถานการณ์ภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อก่อให้เกิดยอดขายที่เพิ่มขึ้นหรือ
การตลาดที่มากขึ้น
2. กลยุทธ์คงที่ StabilityStrategy คือ กลยุทธ์ที่องค์กรไม่สามารถปรับหรือจัดสรรทรัพยากร
ที่มีอยู่เพื่อแสวงหาโอกาสจากภายนอกได้ หรือสถานการณ์ภายนอกไม่เอื้ออานวยต่อ
การเติบโตขององค์กร
3. กลยุทธ์หดตัว RetrenchmentStrategy คือ กลยุทธ์ที่องค์กรไม่สามารถต่อสู้กับภัย
คุกคามจากสภาพการภายนอกและทรัพยากรที่มีอยู่
ไม่มีศักยภาพเพียงพอที่จะรักษาสถานภาพความมั่นคงขงองค์กรได้ มีลักษณะดังนี้
การพลิกฟื้นกิจการ , การเลิกกิจการ , การเก็บเกี่ยว
2. Business Strategy กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นให้หน่วยธุรกิจมีความ
ได้เปรียบในการแข่งขัน ภายใต้ขอบเขตของกฎหมายและจริยธรรมทางธุรกิจหรือเป็นกลยุทธ์ที่
องค์กรนามาใช้เพื่อความได้เปรียบและชัยชนะเหนือคู่แข่งขัน ประกอบด้วยหลายทางเลือก ดังนี้
1. กลยุทธ์ต้นทุนต่า Lower
cost Strategy คือความสามารถของธุรกิจในการผลิตและจัดจาหน่ายสินค้าและบริการที่มีต้นทุน
ต่ากว่าคู่แข่งขันและได้รับผลตอบแทนสูงกว่าบริษัทอื่น ๆ
2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง Differentiation
Strategy คือความสามารถในการจัดหาสินค้าและบริการที่มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันและให้คุณค่า

14. มากกว่าในแง่คุณภาพ บริการหลังการขายและคุณลักษณะพิเศษ เช่น เทคโนโลยี ที่โดดเด่น เช่น
รถ Audi หรือBMW , การบริการที่ดี
เช่น7-eleven เปิดตลอด 24 ชม. เป็นต้น
3. กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม Focus
Strategy โดยการให้ความสาคัญกับลูกค้าหลักของตลาดและสร้างความสัมพันธ์อันดีและตอบสนองค
วามต้องการของลูกค้าหลักที่สาคัญไว้เป็นอย่างดี
Business Strategy Competitive Strategy กลยุทธ์การแข่งขัน - Lower cost
- Differentiation
Cooperative Strategy กลยุทธ์ความร่วมมือ -ความร่วมมือ (การฮั้ว)
-
พันธมิตร(เพื่อเข้าถึงตลาด ,ลด ความเสี่ยงทางการเงิน)
สรุป กลยุทธ์ระดับธุรกิจ มีแนวคิดที่สาคัญ คือ การสร้างและเพิ่มความเข้มแข็งในการแข่งขันทางธุรกิจ
ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายนี้ การกาหนดกลยุทธ์ธุรกิจ จึงมักจะมีความเกี่ยวข้องกับ
1. การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและเกี่ยวข้องกับธุรกิจ
2. การเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อน กับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน
3. การกาหนดแนวทางในการดาเนินงานเพื่อก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน
4. การร่วมประสานงานจากหน่วยปฏิบัติการต่าง ๆ ในกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
3. Function
Strategy กลยุทธ์ระดับหน้าที่ คือ การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ในแต่ละหน่วยงาน ขององค์กรให้มุ่
งพัฒนาและดาเนินงานตามแผน กลยุทธ์ระดับธุรกิจและกลยุทธ์ระดังองค์กรขององค์กรที่กาหนดไว้
โดยมุ่งเน้นที่
1. ด้านการตลาด -มุ่งเน้นการพัฒนาตลาด แผนการตลาด 4 PS กาหนดเป้ าหมาย
วิเคราะห์กลุ่มเป้ าหมาย
2. ด้านการผลิตและการบริการ – กาหนดวิธีการผลิต/การบริการ สถานที่ในการผลิต/การบริการ
คุณภาพ Supply Chain
3. ด้านการวิจัยและพัฒนา – ใช้นวัตกรรมหรือเทคโนโลยีที่ทันสมัย
4. ด้านการเงินและบัญชี-การวางแผนทางการเงิน ระยะสั้น/ระยะยาว , การจัดหาเงินทุน
แหล่งเงินทุนระยะยาว การบริหารสภาพคล่องอย่างเหมาะสม
5. ด้านการจัดซื้อ – ซื้อแหล่งเดียว/หลายแหล่ง/โดยตรง
6. ด้านทรัพยากร-การวางนโยบายสรรหา คัดเลือก พัฒนา ฝึกอบรม
7. ด้านระบบสารสนเทศ-องค์กรที่มีระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพ

15. ก็จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
8. Logistic
Functional Strength Analysis
คือความเข้มแข็งระดับหน้าที่งาน เช่นคนที่เรียนด้าน Engineer, Finance,
Marketing ทั้งหมดนี้มีส่วนทาให้เกิดFunctional Strength และก็เป็นตัวที่ทาให้เกิดคุณค่าแก่ผู้บริโภค
แต่ละ Function ถ้าเราmanage ได้ดี มันก็จะเป็น Function Strength และเราก็นาจุดแข็งนี้
ไปใช้ใน SBU เราก็ต้องทาให้เกิด Product / Service ต่างๆ ทาให้เกิด Value แก่ลูกค้า
และValue นี้ลูกค้าภายในก็สาคัญ ลูกค้าภายนอกก็สาคัญ ดังนั้น Value ต้องให้เกิดแก่ทั้งสองกลุ่มนี้
- Marketing
- Financial
- R&D
- HRM
ดังนั้นในการที่เราวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายใน และดู FunctionalStrength เราดูคุณ
ค่าที่ให้แก่ลูกค้า ถ้าเราให้Value แก่ลูกค้ามากเท่าไร ลูกค้าก็จะมีความจงรักภักดี ซื่อสัตย์กับเรามากเท่านั้น
และเป็นลูกค้าที่ซื้อสินค้ากับเราซ้าๆ ในการที่เรามี FunctionalStrength ที่จะให้ Value แก่ลูกค้านี้
อาจจะไม่สามารถทาได้เต็มที่เพราะว่ามีข้อจากัด
1. SWOT Analysis
เราวิเคราะห์ SWOT แล้วจะสร้างเป็น TOWS Matrix
SO คือเมื่อมีโอกาสเกิดขึ้นแล้ว เรามีจุดแข็งเพียงพอที่จะคว้าโอกาสได้หรือไม่ ดังนั้นถ้าเราขาดจุดแข็ง
ตรงไหน ต้องเพิ่มเติม
ST คือเมื่อมีภัยคุกคามเกิดขึ้น และจุดแข็งที่เรามีต่อสู้ภัยคุกคามได้หรือไม่ ถ้าต่อสู้ไม่ได้จะหาทาง เพิ่ม
ความเข้มแข็งได้อย่างไร จะสร้างจุดแข็งเองก็ได้ แต่ถ้าสร้างจุดแข็งเองไม่ได้ เราต้องหา Strategic
Partner มาสร้าง
WO คือเมื่อโอกาสเกิดขึ้นแต่คุณคว้าไม่ได้ เพราว่าคุณมีแต่จุดอ่อน
เราจะทาอย่างไรเพื่อให้จุดอ่อนนั้นลดน้อยลง หรือทาให้จุดอ่อนกลายเป็นจุดแข็งให้ได้ คุณจะพัฒนาเอง
หรือคุณจะใช้ Strategic Partner เพราะไม่งั้นคุณก็จะคว้าโอกาสไม่ได้
WT คือเมื่อมีภัยคุกคามเกิดขึ้นแต่คุณมีจุดอ่อนเต็มไปหมด คุณก็จะสู้กับภัยคุกคามไม่ไหว เราต้องรีบ
ป้ องกัน ถ้าเรามีจุดอ่อน เราจะป้ องกันได้อย่างไร ถ้าเราป้ องกันเองไม่ได้ ต้องเอา Strategic
Partnerเข้ามาช่วย
ดังนั้น เมื่อเราวิเคราะห์ SWOT แล้ว เราก็นามาสร้าง TOWS Matrix หลังจากได้TOWS
Matrix ก็จะเป็นที่มาของ Strategy คือ คุณจะคว้าโอกาสอย่างไร เห็นโอกาสเปิดแล้วคว้าได้หรือไม่

16. Product Market Choice คุณจะเลือก Serve ลูกค้ากลุ่มไหน จะใช้ Product /
Service อะไรไปserve ลูกค้า
ข้อจากัดที่สาคัญก็คือ
1. ถ้าโครงสร้างองค์การ (Structure) ของเราไม่ดี ถ้ามันสูงเกินไป ลาดับชั้นยืดยาด
ไม่มีEmpowerment ก็จะทาให้การให้ Value แก้ลูกค้าไม่ดี ระดับล่างไม่สามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง
2. ถ้าCulture ไม่เหมาะสม คุณมุ่งที่ตัวเอง แทนที่จะมุ่งที่ลูกค้า เรามองประโยชน์ระยะสั้น มากกว่า
ประโยชน์ระยะยาว หรือไม่มีความรู้สึกที่จะยอมรับความเสี่ยงในกรณีทีต้องนาเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือ
บริการใหม่ๆ คือถ้าคุณไม่กล้าเสี่ยงเลยคุณก็จะทาแต่ผลิตภัณฑ์/บริการ เดิมๆ ดังนั้นพออยู่ไปนานๆ ลูกค้า
Segment เดิมก็จะเปลี่ยนใจ และลูกค้า Segment ใหม่ๆ ก็จะไม่เกิดขึ้น
ดังนั้นในเรื่องของ Structure,Culture,Leadership นั้นเป็นเรื่องที่สาคัญ ทั้ง 3 ตัวนี้ถ้าทาได้ดี
ก็จะเป็นตัวเสริมให้กับ FunctionalStrength แต่ถ้า 3 ตัวนี้แย่ มันก็จะกลายเป็นข้อจากัด
บทที่ 9/1 อธิบายความหมายของ “Structure follow
strategy” ในกรณีต่อไปนี้ : - การขยายสาขา
- การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
- การหดต ัว (Retrenchment)
กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)กลยุทธ์ขององค์กรได้แก่ แผนงาน
กิจกรรมหรือการดาเนินงานต่างๆภายในองค์กรที่ได้ถูกกาหนดขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องและเหมาะสมต่อการ
เปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร
กลยุทธ์ช่วยให้องค์กรปฏิบัติงานบรรลุวัตถุประสงค์ตลอดจนให้มีการจัดสรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพแล
ะมีความสามารถในการแข่งขันเหนือกว่าคู่แข่งขันอื่นๆ
กลยุทธ์ขององค์กรนั้นมีความสัมพันธ์กับโครงสร้างขององค์กรอย่างใกล้ชิดเนื่องจากการจัดโครงสร้างของอ
งค์กรนั้นจะต้องเป็นไปตามกลยุทธ์ขององค์กรนั้นๆ (Structure FollowsStrategy)
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ New Product Development แบ่งเป็น 3 ลักษณะ คือ
1.Innovation หมายถึง ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมใหม่ ที่ไม่เคยมีมาก่อนในตลาด
2.Modified หมายถึง ผลิตภัณฑ์ปรับปรุงใหม่ โดยการปรับเปลี่ยน ดัดแปลง
ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิมให้มีความแปลกใหม่มากขึ้น
3.Me-Too หมายถึง ผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบ โดยการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของ
คู่แข่งขัน เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่สาหรับบริษัท แต่เก่าในตลาด

17. บทที่
9/2 เมื่อผลิตภัณฑ์เคลื่อนจากช่วง Growth มาสู่Maturity และ
Decline โครงสร้างอาจเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร ยกต ัวอย่างประกอบคาอ
ธิบาย
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ PRODUCT LIFE CYCLE
Product Life Cycle วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
Product Life Cycle คือ การอธิบายให้เห็นว่าสินค้าโดยทั่วไปนั้น
มีการเติบโตของยอดขายอย่างไรตั้งแต่ช่วงแรกของการเข้าสู่ตลาดจนถึงช่วงที่ยอดขายขึ้นสู่จุดสูงสุดและค่อ
ยๆลดลง จนถึงจุดจบของสินค้าตัวนั้นๆ คือการออกไปจากตลาด
Product Life Cycle ประกอบด้วย 4 ช่วงเวลา โดยการกาหนดกลยุทธ์ส่วนประสมทางการตลาด
(Marketing Mixs) สาหรับสินค้าในแต่ละช่วงของ Product Life Cycle มีความแตกต่างกันอย่างมาก
โดยเฉพาะเรื่อง Promotion ซึ่งProduct Life Cycle นั้น ประกอบไปด้วย
1.
Introduction (ช่วงแนะนาสินค้าสู่ตลาด) เป็นช่วงแรกของการวางตลาดเพื่อขายสินค้าดังกล่าว
ช่วงนี้สินค้าจะยังไม่เป็นที่รู้จักของลูกค้า
จึงจาเป็นต้องทาการตลาดเพื่อแนะนาสินค้าสู่ตลาดด้วยวิธีการต่างๆ เช่น โฆษณา ประชาสัมพันธ์
ส่งเสริมการขาย ฯลฯ ทาให้มีค่าใช้จ่ายสูง ยอดขายยังต่า และมีการเติบโตอย่างช้าๆ
2.
Growth (ช่วงสินค้าได้รับความนิยมอย่างรวดเร็ว) เป็นช่วงที่ 2 หลังจากทาการตลาดในช่วงแรกไป
แล้ว เมื่อลูกค้าเริ่มรู้จักสินค้าทดลองใช้ และบอกต่อ ร้านค้าต่างๆ
ที่เป็นช่องทางการจัดจาหน่ายเริ่มรู้จักและแนะนาให้ลูกค้าทาให้ยอดขายสินค้าเติบโตอย่างรวดเร็วเมื่อเทีย
บกับช่วงแรก อย่างไรก็ตาม ยังคงมีค่าใช้จ่ายสูงในการทาตลาดอย่างต่อเนื่อง เพื่อทาให้สินค้าติดตลาด
3. Maturity (ช่วงสินค้าติดตลาด) เป็นช่วงที่ 3 หลังจากลูกค้าได้ทดลองใช้และพอใจในสินค้า
ก็เริ่มใช้เป็นประจาจึงมียอดขายอย่างต่อเนื่อง
ในขณะเดียวกันความจาเป็นในการโฆษณาประชาสัมพันธ์ก็ลดลง เนื่องจากสินค้าเป็นที่รู้จักดีอยู่แล้ว
ทาให้ค่าใช้จ่ายในการทาตลาดลดลงกว่าช่วงแรกและช่วงที่ 2 ทาให้เป็นช่วงที่สร้างกาไรได้มากที่สุด
4. Decline (ช่วงสินค้าตกต่า) เป็นช่วงที่ 4 ซึ่งถือว่าเป็นช่วงสุดท้ายในวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์
เมื่อสินค้าติดตลาดเป็นที่ต้องการของลูกค้า ย่อมมีคู่แข่งเข้ามาทาตลาดสินค้าแบบเดียวกัน
ลูกค้าประเภทที่ไม่มีความจงรักภักดีต่อตราสินค้าก็จะไปทดลองสินค้าใหม่
และอาจมีบางส่วนที่เลิกใช้สินค้าเดิมไปเลย ทาให้ยอดขายของสินค้าตกลงเรื่อยๆ

18. ลูกค้าใหม่ก็แทบไม่มีเนื่องจากสินค้าลดการทาตลาดลงตั้งแต่ช่วงที่ 3 แล้ว
ทาให้ไม่ได้ยอดขายจากกลุ่มลูกค้าใหม่ ในขณะที่ยอดขายจากกลุ่มลูกค้าเก่าลดลง
จึงเป็นช่วงที่สินค้าเริ่มตกต่า และค่อยๆ หายไปจากตลาดในที่สุด
กลยุทธ์โดยทั่วไปในการทา Promotion เมื่อพิจารณาถึง Product Life Cycle
1. ช่วง Introduction เป็นช่วงที่ต้องการสร้างการรับรู้สินค้าใหม่
สร้างความสนใจและความแตกต่างในคุณสมบัติของสินค้า สร้างการทดลองซื้อ มีการตอกย้าบ่อยๆ
จนผู้บริโภคเกิดความเชื่อว่าสินค้าดี น่าทดลองใช้ ตัวอย่างกลยุทธ์ที่ใช้ในช่วงนี้ได้แก่ โฆษณาทางโทรทัศน์
หนังสือพิมพ์ ใช้รถโฆษณา จัดประชาสัมพันธ์ ณ จุดขายต่างๆ หรือแจกตัวอย่างสินค้า
2. ช่วงGrowth เป็นช่วงที่ต้องทาให้ผู้บริโภคที่ทดลองใช้แล้วให้จดจาสินค้าได้
ให้ซื้อซ้าจนมั่นใจว่าผู้บริโภคได้ทดลอง
และมีความมั่นใจในตัวสินค้าจนกระทั่งเกิดความจงรักภักดีกับสินค้า
เพื่อสร้างส่วนแบ่งทางการตลาดให้มากที่สุด กลยุทธ์ที่ใช้ในช่วงนี้ได้แก่ การใช้สื่อ พนักงานขาย ณ
จุดขายต่างๆ จัดการส่งเสริมการขายเพื่อกระตุ้นการซื้อซ้า เช่น การให้คูปองลดราคาเมื่อซื้อชิ้นต่อไป
3. ช่วงMaturity เป็นช่วงที่ต้องทากาไรสูงสุด
และในขณะเดียวกันก็ต้องป้ องกันส่วนแบ่งทางการตลาดไว้
จึงต้องตอกย้าความมั่นใจในสินค้าแก่ลูกค้าเป็นระยะๆ หรือออกสินค้าที่ปรับปรุงดัดแปลง (minor
change) เพื่อแสดงถึงการพัฒนาสินค้าอยู่เสมอ ภายใต้จุดเด่นเดิมของสินค้า
และเพื่อสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ
4. ช่วงDecline เป็นช่วงที่มียอดขายและกาไรตกต่า จึงต้องเน้นการขายออกให้เร็ว
ให้ได้มากที่สุดก่อนจะออกจากตลาดไป กลยุทธ์ที่ใช้ในช่วงนี้ได้แก่ กลยุทธ์ด้านราคา เช่น การลดราคาลง
สินค้าทุกชนิดจะมี Product Life Cycle ของตนเอง จะสั้นจะยาวก็ขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้า
และตาแหน่งของผลิตภัณฑ์นั้นที่เจ้าของสินค้าต้องการ ยกตัวอย่างเช่น หากเป็นสินค้าอุปโภคบริโภคที่เจ้า
ของสินค้าต้องการให้เป็นผู้นาตลาด เจ้าของสินค้าย่อมทาตลาดอย่างต่อเนื่องทุกๆช่วงชีวิตของผลิตภัณฑ์
และจะพยายามยืดช่วง Maturity ออกไปให้นานที่สุด ทาให้ Product Life
Cycle ของสินค้าพวกนี้นานกว่าสินค้าประเภทแฟชั่นที่เจ้าของสินค้ามักจะทาตลาดแบบฉาบฉวย คือ
รีบประชาสัมพันธ์และขายให้หมดอย่างรวดเร็ว เพราะรู้ว่าลูกค้ากลุ่มนี้มักจะไม่ซื้อซ้า
และไม่มีความจงรักภักดีต่อสินค้า
ดังนั้นแต่ละประเภทของธุรกิจจะต้องเข้าใจ Product Life Cycle และติดตามว่าสินค้า
ของตนอยู่ในช่วงใด โดยพิจารณาจากยอดขายของสินค้าเมื่อเปรียบเทียบกับแผนการตลาดที่ทาออกไป
ความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อสินค้า สภาพการแข่งขันของคู่แข่งเดิม การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่

19. กาไรจากสินค้า ความจงรักภักดีของลูกค้าที่มีต่อสินค้า
ความง่ายและความเร็วของการตัดสินใจของลูกค้าในการใช้สินค้าของคู่แข่งหรือสินค้าทดแทน ฯลฯ
ซึ่งปัจจัยทั้งหมดล้วนสาคัญต่อธุรกิจในการวางแผนในการปรับตัวเมื่อสินค้าเข้าสู่แต่ละช่วงของ Product
Life Cycle
นอกจากการกาหนดส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mixs) ในแต่ละช่วงของProduct Life
Cycle แล้ว การดาเนินการด้านปฎิบัติการก็สาคัญเช่นกัน
ดังนั้นกลยุทธ์การดาเนินการด้านปฎิบัติการสาหรับธุรกิจประเภทต่างๆ ในแต่ละช่วงของ Product Life
Cycle มีดังต่อไปนี้
ธุรกิจประเภทค้าขาย
- ช่วง Introduction สั่งซื้อในจานวนที่น้อยก่อน ยอมรับต้นทุนต่อหน่วยที่สูง
แต่มีความปลอดภัยหากสินค้าไม่ได้รับความนิยม ทาให้สามารถออกจากตลาดได้เร็ว
- ช่วง Growth สั่งซื้อให้สินค้าเข้ามาทันต่อยอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว อย่าให้สินค้าขาดตลาด
จนต้องสร้างการรับรู้ใหม่ ยอมรับต้นทุนต่อหน่วยที่สูง เพื่อไม่ให้สินค้าขาดตลาด
- ช่วง Maturity ต่อรองเรื่องต้นทุนต่อหน่วย หาวิธีลดค่าใช้จ่ายในการขนส่ง
หาสินค้าที่ปรับปรุงต่อยอดจากสินค้าเดิมเข้ามาขาย
สร้างความแปลกใหม่ให้สินค้าในจังหวะเวลาที่เหมาะสม- ช่วงDecline วางแผนการหยุดสั่งซื้อ
ระบายสินค้าออกให้เร็วที่สุดโดยใช้กลยุทธ์ราคา อย่าหวังกาไรกับต้นทุนต่อหน่วยที่ต่าๆ
ธุรกิจประเภทให้บริการ
- ช่วง Introduction สร้างพนักงานที่ให้บริการได้ดีในจานวนที่ไม่มาก
แต่เพียงพอกับลูกค้าในช่วงแรก โดยให้ผลตอบแทนสูง
- ช่วง Growth รับพนักงานเข้ามาเพิ่มอย่างรวดเร็ว
จูงใจพนักงานให้ทางานอย่างเต็มที่และทันความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มอย่างรวดเร็วด้วยผลตอบแทนทั้งตั
วเงินและไม่ใช่ตัวเงิน อบรมอย่างพี่สอนน้อง
กาหนดเป็นมาตรฐานการบริการขึ้นมาเพื่อให้พนักงานทางานได้มาตรฐานเดียวกันทุกคน
- ช่วง Maturity ฝึกอบรมพนักงานบริการด้วยระบบการสอนและฝึกหัดที่เป็นมาตรฐาน
สารวจความพึงพอใจของลูกค้าอยู่เสมอ
ให้ระบบผลตอบแทนที่เหมาะสมกับความสามารถและผลการทางาน
รักษาพนักงานที่ดีไว้และปรับลดพนักงานที่ไม่ดีออก ปรับปรุงเพิ่มเติมบริการใหม่ๆ ที่ต่อยอดการบริการเดิม
- ช่วง Decline วางแผนการให้บริการอื่นแทนการบริการเดิมอย่างรวดเร็ว