Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Đà Nẵng cho sản phẩm uPVC tại nhà máy Nhựa và FRP (VPF) thuộc công ty cổ phẩn đầu tư và sản xuất Việt Hàn

1. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 1
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG ĐÀ
NẴNG CHO SẢN PHẨM UPVC TẠI NHÀ MÁY NHỰA VÀ FRP
(VPF) THUỘC CÔNG TY CỔ PHẨN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT
VIỆT HÀN
MÃ TÀI LIỆU: 80932
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 2
LỜI NÓI ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế đang lâm vào thời kỳ suy thoái như hiện nay thì việc các
danh nghiệp gặp phải những khó khăn và kinh doanh thua lỗ là điều dễ hiểu. Đây là
giai đoạn khó khăn nhất cho các doanh nghiệp, một là tồn tại vượt qua cơn bão kinh
tế để rồi tiếp tục phát triển, hai là không vượt qua được những khó khăn đó, tất cả là
nhờ vào khả năng và sự nhạy bén của danh nghiệp. Trong cái khó ló cái khôn, đây
cũng chính là giai đoạn mà các doanh nghiệp nên tìm ra hướng đi mới cho mình,
đầu tư vào lĩnh vực ngành nghê kinh doanh mới. Nhưng để làm được điều này
không phải đơn giản, công ty phải có tiềm lực về con người, tài chính, công nghệ kỹ
thuật…
Cũng trong điều kiện khó khăn này cộng với việc Việt Nam đã tham gia vào sân
chơi WTO thì cạnh tranh càng trở nên khốc liệt hơn. Đặc biệt là các công ty muốn
đưa sản phẩm mới của mình thâm nhập thị trường trong giai đoạn này thì càng khó
khăn, đòi hỏi công ty phải có kế hoạch, chiến lược đúng đắn, phù hợp.
Công ty Cổ phần đầu tư & sản xuất Việt Hàn là một công ty có thương hiệu mạnh
trên thị trường, hoạt động sản xuất đa lĩnh vực đa ngành nghề, các sản phẩm chính
của công ty như cáp viễn thông, cáp quang, uPVC, vật liệu xây dựng… Trong đó,
sản phẩm uPVC cho ngành cấp thoát nước là một sản phẩm mới của công ty với
mục đích mở rộng ngành nghề kinh doanh.
Đà Nẵng là một thành phố trẻ đang phát triển, vấn đề xây dựng cơ sở hạ tầng của
thành phố Đà Nẵng đang phát triển rất mạnh, đây là một thị trường lớn và đầy tiềm
năng cho sản phẩm uPVC ngành nước. Nhưng ở thị trường này đã có những tên
tuôie lớn trong ngành như Bình Minh, Đạt Hòa, Minh Hùng, Tiền Phong… Vì vậy,
với sản phẩm cũ mang thương hiệu mới uPVC VIET HAN có thể thâm nhập thành
công thị trường đầy tiềm năng này không là dựa vào tiềm lực và việc hoạch định
chiến lược của công ty. Nhà máy Nhựa và FRP (VPF) là một SBU của Việt Hàn,
chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch này. Đầu năm 2009 này VPF đẩy mạnh việc
thâm nhập thị trường đối với sản phẩm uPVC nhưng vẫn gặp rất nhiều khó khăn.
Chính vì điều này, em đã quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược thâm
nhập thị trường Đà Nẵng cho sản phẩm uPVC tại nhà máy Nhựa và FRP (VPF)
thuộc công ty cổ phẩn đầu tư và sản xuất Việt Hàn”
Cấu trúc của đề tài:

3. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 3
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba phần:
Phần I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường.
Phần II: Thực trạng sản xuất kinh doanh sản phẩm uPVC tại VPF thuộc công ty cổ
phần đầu tư & sản xuất kinh doanh Việt Hàn.
Phần III: Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Đà Nẵng cho sản phẩm
uPVC tại VPF thuộc công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn.
Mục tiêu của đề tài:
Từ việc tìm hiểu về cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh,
tìm hiểu về chiến lược marketing kết hợp với việc thực tập thực tế tại VPF tìm hiểu
thực trạng sản xuất kinh doanh tại đây, điều tra phân tích thị trường uPVC Đà Nẵng,
phân tích các đối thủ cạnh tranh trên thị trường này…Đề tài đưa ra một số giải pháp
mang tính chiến lược nhằm đưa sản phẩm uPVC thâm nhập thị trường Đà Nẵng
thành công.
Phương pháp nghiên cứu:
 Phương pháp thống kê
 Phương pháp quan sát
 Phương pháp benchmarking
 Phương pháp tư duy sáng tạo
Cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Thanh Liêm, em
đã rất nỗ lực cố gắng để hoàn thành đề tài tốt đề tài của mình. Nhưng do thời gian
cũng như khả năng có hạn nên chắc hẳn đề tài không thể tránh khỏi một số thiếu
sót, vì vậy em rất mong được sự quan tâm xem xét và đóng góp ý kiến từ quý thầy
cô giáo và các bạn để em có thể hoàn thiện hơn đề tài của mình.
Đà Nẵng, ngày 20 tháng 05 năm 2009
Sinh viên:
Bùi Đức Chung
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM
NHẬP THỊ TRƯỜNG

4. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 4
1.1. Khái niệm về Hoạch định Chiến lược
1.1.1. Hoạch định
Hoạch định là một chức năng căn bản đầu tiên của nhà quản trị và là tiến
hành trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và vạch ra
các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
1.1.2. Chiến lược.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều
sự khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả:
Theo Chandler, Chiến lược là “ việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.1
Trong tác phẩm “Essentials of management”, Harold Koontz, Ciril O’Donnell và
Heinz Weihrich đã định nghĩa chiến lược theo 3 nghĩa phổ biến sau:
“Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng
để đạt được mục tiêu”
“Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn
lực và sự bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, chính sách điều
phối thu nhập”
“Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường
lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết”
Theo Johnson và Scholes “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường để đáp ứng các nhu cầu và thoả mãn các mong muốn của các
bên hữu quan”2
Các định nghĩa về chiến lược khác nhau còn tùy thuộc theo cấp độ, tối thiếu có ba cấp
độ chiến lược cần được nhận diện bao gồm:
 Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, liên quan đến cách thức mà doanh nghiệp
cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể.
1
Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản
thống kê 2007.
2
Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản
thống kê 2007

5. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 5
 Chiến lược cấp chức năng, giúp cho các chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị
kinh doanh thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên cơ sở các
nguồn lực, con người, các quá trình và các kỹ năng cần thiết.
1.1.3. Hoạch định chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty, (2) Phân tích môi
trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe doạ, (3) Phân tích môi trường bên
trong để nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, (4) Lựa chọn các chiến
lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển
nó để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài, (5) Thực
thi chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngơài của công ty sau đó
lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến
lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa
chiến lược vào thực hiện.
1.1.4. Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp dành lợi thế cạmh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể 1(P. Rindova & C.J. Fornbrun,
“Constructing competition advantage: The role of firm-constitute interaction”
Strangeic Management Jounal, 1999, 20: 697-710)
Điểm cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo
sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”
Theo Derek F.Abell, xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba
vấn đề chính, đó là:
 (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What)
 (2) Các nhóm khách hành hay ai được thoả mãn (Who)
 (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cấu khách hàng được
thoả mãn (How)2
(D.F.Abell. Defining the business. The Starting Point of
Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J: Prentice Hall,1980)
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong
một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

6. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 6
H ình 1.1: Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
(P.Kottler. Marketing Management. The Millienmum Edition. Printice Hall,
Inc,2000)
1.2.1. Sứ mệnh, viễn cảnh kinh doanh
1.2.1.1. Sứ mệnh
Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn
sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và
cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh.
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách mà một tổ chức nhìn
nhận về đòi hỏi của các bên hữu quan. Tuyên bố sứ mệnh tạo nền tảng cho toàn bộ
công tác hoạch định của tổ chức. Về cơ bản một bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức
sẽ trả lời các câu hỏi: hoạt động kinh doanh của tổ chức là gì? khách hàng của tổ
chức là ai? giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng?.
1.2.1.2. Viễn cảnh.
Viến cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của
tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức mong
muốn đạt đến.
Sứ
mệnh
kinh
doanh
Thực
thi
chiến
lược
Xây
dựng
chương
trình
Hình
thành
chiến
lược
Thiết
lập
mục
tiêu
Phân
tích môi
trường
bên
ngoài
(cơ hội
và đe
doạ)
Phản
hồi và
kiểm tra
Phân
tích môi
trường
Bên
trong
(các
nguồn
lực và
các khả
năng)

7. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 7
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức cơ hội và đe doạ)
Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động
của các yếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô(kinh tế, nhân khẩu học,công nghệ,
chính trị - pháp luật, văn hoá- xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi
mô(khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, những người cung cấp) có khả
năng ảnh hưởng tới khả năng sinh lợi của công ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết
lập hệ thống tình báo marketing để giám sát những chiều hướng phát triển quan
trọng từ môi trường. Đối với những khuynh hướng thay đổi từ môi trường, các nhà
quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo ra cơ hội hay gây ra
những nguy cơ đối với hoạt động của từng đơn vị kinh doanh. Mục đích chính yếu
trong việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing
mới.
 Một cơ hội: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời
khi đáp ứng nhu cầu đó.
Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai
thác thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội phu
thuộc không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp hay khộng mà
còn đòi hỏi phải vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu chỉ có năng lực không thì
chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một công ty thành đạt nhất sẽ là một công ty có
thể tạo ra giá trị cho khách hàng cao nhất và duy trì nó qua thời gian.
 Một nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi khuynh hướng hay
sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoạc lợi nhuận khi
công ty thiếu các hoạt động marketing phòng vệ.
Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe dọa chính yếu mà một
đơn vị kinh doanh cụ thể phải đương đầu.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
1.2.2.1.1. Phân tích môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố về tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức lãi
suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát cũng như sự thay đổi về sức mua của người tiêu
dùng… Người hoạch định chiến lược cần nhận định rõ tình hình kinh tế hiện tại và
xu hướng trong tương lai. Với tình hình kinh tế như vậy, cộng với những xu hướng
biến động như vậy thì sẽ tác động tới doanh nghiệp của mình như thế nào, ảnh

8. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 8
hưởng đến chiến lược của công ty ra sao, có những cơ hội và đe doạ nào từ tình
hình đó?
1.2.2.1.2. Phân tích môi trường công nghệ.
Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc
sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đến các đầu ra, các sản
phẩm, các quy trình và các vật liệu mới. Một trong những tác động quan trọng nhất
của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhậo
cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Khi phân tích phân đoạn công nghệ,
doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các xu hướng cơ bản: sự thay đổi theo nhịp gia
tốc của công nghệ, các cơ hội để phát minh và cải tiến là vô tận, sự gia tăng các
khoản chí phí dành cho nghiên cứu và phát triển, xu hướng tập trung vào cải tiến sản
phẩm hơn là phát minh sáng chế, sự điều tiết của chính quyền ngày càng gia tăng.
Phân tích những xu hướng công nghệ mới và liên hệ với khả năng công nghệ của
doanh nghiệp nhằm tìm ra cơ hội và đe doạ.
1.2.2.1.3. Môi trường nhân khẩu học.
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trức tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Các xu
hướng trong sự thay đổi của môi trường nhân khẩu học có tác động đặc biệt quan
trọng đối với doanh nghiệp, nó tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay đổi
hành vi của người mua. Vì vậy khi phân tích môi trường dân số học, nhà hoạch định
chiến lược phải quan tâm đến sự phân bố dân cư theo địa lí và mật độ dân cư, các
xu hướng di dân, sự phân bố dân cư theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh, tỷ
lệ tử…nhằm tìm ra những cơ hội hay đe doạ đối với tổ chức.
1.2.2.1.4. Môi trường văn hoá xã hội.
Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến những thái độ xã hội và các giá trị
văn hoá. Môi trường văn hoá xã hội hình thành nên các niềm tin cơ bản các giá trị
và các tiêu chuẩn của con người và các tiêu chuẩn đã được xã hội thừa nhận. Các
yếu tố của phân đoạn này cũng có những tác động to lớn đến các quyết định chiến
lược của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường văn hoá xã hội, nhà quản trị cần
chú ý: tính bền vững của những giá trị văn hoá cốt lõi và các giá trị văn hoá đặc thù.
1.2.2.1.5. Môi trường chính trị - pháp luật.
Các nhân tố chính trị, pháp luật cũng có tác động lớn tới mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà

9. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 9
doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức mà chính phủ ảnh
hưởng tới họ. Các quyết định chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi từ môi
trường chính trị và pháp luật. Khi phân tích phân đoạn này, các nhà quản trị cần
phải quan tâm đến các xu hướng : hệ thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp
ngày càng gia tăng và sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.
1.2.2.1.6. Môi trường tự nhiên.
Môi trường tự nhiên bao gồm những biến động của môi trường tự nhiên, về
điều kiện khí hậu, thời tiết, thiên tai, hạn hán, và tài nguyên môi trường…có ảnh
hưởng như thế nào đối với các hoạt động của doanh nghiệp, có thể mang lại cơ hội
cũng như rủi ro cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỷ thuật để làm sáng
tỏ về các vấn đề then chốt về:
 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh
của mỗi lực lượng.
 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
 Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhât.
 Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại của cạnh tranh.
 Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên
trung bình.
1.2.2.2.1. Các đặc tính nổi trội của môi trường ngành.
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau.(1)
Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn các
nhu cầu của khách hàng về cơ bản tương tự nhau.(2)
Các đặc tính nội trội của ngành: Quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, phạm vi
địa lý, số lượng và quy mô của những người mua người bán, nhịp độ thay đổi công
nghệ và cải tiến, tính kinh tế theo quy mô, hiệu ứng kinh nghiệm, nhu cầu vốn…
1.2.2.2.2. Phân tích cạnh tranh.

10. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 10
 Phân tích cạnh tranh theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter.
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành,
đo là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh
tranh của các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của
người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán và (5) Đe doạ từ các
sản phẩm thay thế.
Porter chỉ ra rằng, các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao. Nhiệm vụ đặt ra
cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi
của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng.
H ình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter
1.2.2.2.3. Vị trí của các nhóm chiến lược.
 Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách
tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường.
Qua việc phân tích về các đối thủ, phải xác định được vị trí của các nhóm chiến
lược qua việc lập biểu đồ nhóm chiến lược (là một kỷ thuật dùng để biểu diễn vị trí
cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ) và phải xác định rõ công ty mình
đang nằm ở vị trí nào trong đó, nhằm xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Sự ganh đua
các công ty
hiện có
Năng lực
thương
lượng của
nhà cung
cấp
Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng
Năng lực
thương
lượng của
người mua
Đe dọa của sản
phẩm thay thế

11. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 11
1.2.2.2.4. Trạng thái của ngành.
Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích tác
động của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh. Theo mô hình này, mỗi
một ngành thường có năm trạng thái: (1) ngành thời kỳ đầu phát triển; (2) Ngành
tăng trưởng; (3) Ngành tái tổ chức; (4) Ngành bảo hòa và (5) Ngành suy thoái.
1.2.2.2.5. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi.
Các lực lượng nổi bật nhất trong ngành được gọi là các lực lượng dẫn dắt bởi
nó tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành.
Việc phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước:
- Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành.
- Đánh giá tác động có thể có lên ngành.
1.2.2.2.6. Phân tích đối thủ.
Người hoạch định chiến lược phải chú ý đến những gì mà đối thủ đang làm,
phải không ngừng theo dõi những gì đối thủ đang làm, hiểu được các chiến lược của
họ và dự kiến những dịch chuyển tiếp theo của họ.
Phân tích đối thủ cần phải trả lời được câu hỏi: Cần quan sát ai? Tại sao?
1.2.2.2.7. Các nhân tố then chốt của thành công.
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động
mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành
đó(1)
- đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các
năng lực, các khả năng cạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau
giữa lãi và lỗ.
1.2.2.2.8. Sức hấp dẫn của ngành.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố ngành, nhà quản trị phải đưa ra đánh giá về
mức độ hấp dẫn của ngành. Việc đánh giá ngành có hấp dẫn hay không sẽ ảnh
hưởng đến các quyết định của tất cả các thành viên trong ngành. Khi đánh giá mức
độ hấp dẫn của ngành, phải trả lời một số câu hỏi cơ bản sau:
 Tiềm năng tăng trưởng của ngành.
 Tình trạng cạnh tranh hiện tại trong ngành.
 Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay
yếu hơn.
 Khả năng khai thác điểm yếu cảu những đối thủ yếu hơn.
 Mức độ rủi ro và không chắc chắn trong tương lai của ngành.

12. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 12
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong.
Mục đích của việc phân tích bên trong là giúp doanh nghiệp nhận diện các
nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của
doanh nghiệp. Đồng thời cũng như nhận ra các trở ngại trong việc duy trì lợi thế
cạnh tranh bền vững. Phân tích bên trong thường thông qua các tiêu chí cơ bản sau
đây:
1.2.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại.
Hiện tại công ty đang theo đuổi chiến lược nào. Đánh giá việc thực hiện
chiến lược đó của công ty.
Hai chỉ định quan trọng nhất về thực hiện chiến lược là:
- Công ty có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược như
mong muốn không?
- Công ty có đạt được các khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?
 Hiệu suất tài chính của doanh nghiệp.
Việc đánh giá hiệu suất tài chính của doanh nghiệp có thể nhìn vào các dấu
hiệu cơ bản:
 Thứ hạng về thị phần của công ty trong ngành tăng lên, ổn định haygiảm xuống.
 Lợi nhuận biên của công ty tăng lên hay giảm xuống và độ lớn tương đối của
nó so với đối thủ.
 Các khuynh hướng về lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tư và so sánh
điều này so với các đối thủ cạnh tranh.
 Sức mạnh tài chính và đánh giá giá tín dụng của công ty đang được cải thiện
hay suy giảm.
 Doanh số của công ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc độ tăng của thị trường.
1.2.3.2. Phân tích các sức mạnh và điểm yếu.
1.2.3.2.1. Đánh giá các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp (điểm
mạnh)
Các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp góp phần tạo nên những điểm
mạnh để doanh nghiệp có thể làm căn cứ để xây dựng chiến lược thâm nhập thị
trường. Nhưng nó cũng sẽ là một trở ngại nếu doanh nghiệp không có được những
nguồn lực và khả năng tốt. Về cơ bản đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp bao
gồm:

13. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 13
 Nguồn hữu hình: các nguồn tài chính, các nguồn tổ chức, nguồn vật chất, các
nguồn kĩ thuật…
 Nguồn vô hình: kiến thức, tin cậy, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức,
các ý tưởng, khả năng khoa học, khả năng cải tiến
 Một vấn đề đặt ra là các công ty có các nguồn lực như nhau hoặc cao hơn có
tạo ra các lợi thế cao hơn không? Câu trả lời là không. Nó còn phụ thuộc vào
khả năng chuyển hóa các nguồn lực đó vào cho khách hàng để phát triển các
lợi thế cạnh tranh. Yếu tố này được gọi là khả năng của công ty.
1.2.3.2.2. Phân tích các điểm yếu.
Điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi, hay điều kiện đặt nó
vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có thể biểu hiện:
- Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.
- Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính
cạnh tranh.
- Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt.
- Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty. Một
điểm yếu có thể gây ra hay không gây ra tổn thương cho công ty, điều đó còn
phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng trên thị trường, tuỳ thuộc vào việc nó có thể
vượt qua bằng những nguồn lực và sức mạnh của mình hay không.
1.2.3.3. Phân tích bản chất của lợi thế kinh doanh.
Hai yếu tố hình thành tỷ lệ lợi nhuận của công ty, bà do đó biểu thị nó có
lợi thế cạnh tranh hay kông, đó là:
- Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của công ty.
- Chi phí mà khách hàng bỏ ra để hưởng được giá trị đó.
Lợi thế cạnh tranh có 4 khối cơ bản: (1) Hiệu quả , (2) Chất lượng, (3) Cải tiến và
(4) Đáp ứng khách hàng.

14. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 14
H ình 1.3: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh.
1.2.3.4. Phân tích SWOT.
1.2.3.4.1. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.
Việc phân tích môi trường Marketing giúp doanh nghiệp nhận diện ra các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. Vấn đề tiếp theo là phải tiến hành xác định, liên
kết các phân tích nhỏ lại và đánh dấu các mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn
phát triển chiến lược. Tiến trình đó thông qua:
 Xác định năng lực tổ chức trong mối quan hệ với các biến số thành công.
 Xác định các cơ hội mà tổ chức thừa khả năng thực hiện.
 Xác định các cơ hội mà tổ chức có khả năng thực hiện được
Xác định các đe dọa ảnh hưởng mạnh đến thực thi chiến lược
1.2.3.4.2. Ma trận SWOT.
Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng
đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn
nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ.
Lợi thế canh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt
Cải tiến vượt trội
Chất lượng vượt
trội
Hiệu quả vượt
trội
Đáp ứng khách
hàng vượt trội

15. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 15
Điểm mạnh(Strenghts) Điểm yếu(Weakensses)
Cơ hội(Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO
Đe dọa(Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT
Trong đó:
 Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh
cuả công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.
 Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có
các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.
 Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong
để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là
chiến lược “chống đối”.
 Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy
cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2
hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác.
1.2.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu.
1.2.4.1. Đánh giá các phân đoạn.
Các phân đoạn đươc đánh giá theo các tiêu chuẩn sau:
 Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường.
 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của từng phân đoạn thị trường: chủ yếu về các
mặt sau: sức mạnh của nhà cung ứng, mức độ cạnh tranh, sức mạnh và cơ cấu đối
thủ cạnh tranh, vai trò, đặt điểm và sức mạnh của khách hàng.
 Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: thị trường hấp dẫn vẫn chưa đủ mà
nó còn phải phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty. Về cơ bản doanh
nghiệp không thể gia nhập vào phân khúc mà không thể phù hợp với nguồn lực,
năng lực, không thành công, không phát huy được lợi thế của mình so với đối thủ.
1.2.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu.
Sau khi đã đánh giá các phân đoạn công ty cần phải tiến hành lựa chọn nên
phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn cụ thể nào. Những phân đoạn được lựa chọn
gọi là thị trường mục tiêu. Việc xác định thị trường mục tiêu có ý nghĩa cực kì quan
trọng nó giúp doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực vào thị trường này, giúp cho
hoạt động Marketing mang lại hiệu quả hơn, vì nó thường phù hợp với khả năng sản
xuất, kinh doanh và khả năng Marketing của doanh nghiệp.

16. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 16
Thông thường sử dụng phương pháp cho điểm đối với từng tiêu thức, dựa
trên mức độ ảnh hưởng của từng tiêu thức mà xây dựng hệ số quan trọng cho nó, từ
đó tính toán tổng số điểm qui đổi cho từng phân đoạn.
Công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và dựa trên các
điểm mạnh, cũng như cơ hội từ thị trường xây dựng chiến lược Marketing để cung
cấp giá trị đến khách hàng trong thị trường mục tiêu và thỏa mãn tốt nhu cầu của
khách hàng trong so sánh tương quan với đối thủ
1.2.5. Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường.
Mục tiêu là những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh đạt được, nó là
chuẩn đích của hành động. Mục tiêu có thể diễn đạt về định lượng và định tính
(điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào?)
Có nhiều tiêu chuẩn sau đây cần xem xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát
thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realestic và Timely) có nghĩ
là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới, thực tế và ấn định thời gian.
Có hai loại mục tiêu cần xác định:
 Mục tiêu tài chính: tỷsuất lợi nhuận trên vốn đầu tư hàng năm, lợi nhuận ròng….
 Mục tiêu Marketing: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng.
1.2.6. Chiến lược thâm nhập trường.
Với thị trường mục tiêu đã được xác định, doanh nghiệp sẽ sử dụng những
cách thức nào để đáp ứng khách hàng trên phân đoạn thị trường đó. Công việc này
bao gồm các bước:
1.2.6.1. Lựa chọn chiến lược.
1.2.6.1.1. Xây dựng các phương án chiến lược.
Các phương án chiến lược được xác định bằng cách sử dụng phân tích
SWOT. Phải đánh giá nhiều phương án chiến lược tương ứng với nguồn lực và khả
năng của công ty để đạt được các mục tiêu chính. Các phương án được đánh giá về
các mặt: Lợi nhuận, đầu tư, khả năng thực thi, khai thác các lợi thế cạnh tranh và
các cơ hội để vượt qua các đe dọa, thị phần, tính hiệu quả của kênh, mức độ rủi
ro….
1.2.6.1.2. Lựa chọn chiến lược.
Một chiến lược được lựa chọn từ một danh mục các phương án chiến lược phải phù
hợp với mục tiêu của công ty. Doanh nghiệp phải thiết kế những chiến lược định vị có
hiệu quả để chống lại các đối thủ trên thị trường. Có ba cách tiếp cận cơ bản:

17. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 17
 Chiến lược dẫn đạo về chi phí.
Là tổng thể các hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính
được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các
đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược tạo sự khác biệt.
Là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm
hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc trưng quan trọng.
 Chiến lược tập trung.
Là hướng trực tiếp và phục vụ nhu cầu của một nhóm hay một phân đoạn khách
hàng hạn chế.
1.2.6.2. Định vị sản phẩm.
1.2.6.2.1. Khái niệm.
Định vị là định vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu hay là thiết kế sản
phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt
và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu.3
1.2.6.2.2. Vai trò của định vị.
 Làm cho khách hàng trong thị trường mục tiêu nhận biết được sự khác biệt
so với sản phẩm của đối thủ cạnh trạnh.
 Tạo sự phù hợp giữa nguồn và năng lực của doanh nghiệp với yêu cầu khách
hàng trong sự tương quan với đối thủ.
1.2.6.2.3. Quyết định định vị sản phẩm.
Nhìn chung mọi công ty cần phải quyết định định vị cho sản phẩm của mình
trên các yếu tố: lợi ích, đặt tính sản phẩm cho khách hàng mục tiêu của mình. Đó là
quyết định kết hợp các chiến lược, phối thức Marketing. Có 3 chiến lược định vị tạo
ra sự khác biệt:
Hoạt động tuyệt hảo: Cung cấp sản phẩm ở thị trường cốt lõi với giá tốt nhất
và sự thuận tiện nhất.Với mục tiêu dẫn đạo ngành về phương diện giá cả và sự tiện
lợi.
 Dẫn đạo về sản phẩm: Hướng vào tạo ra dòng liên tục các sản phẩm và dịch
vụ cho khách hàng. Mục tiêu cần đạt được là thương mại hóa nhanh các ý
tưởng.
3
Quản trị Marketing - Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn - NXB Giáo Dục 1999.

18. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 18
 Quan hệ thân thiết với khách hàng: Không chỉ tập trung vào những gì thị
trường mong muốn mà cả những khách hàng cụ thể mong muốn. Mục tiêu là
giành được sự trung thành và khả năng sinh lợi dài hạn của khách hàng
1.2.6.3. Các liên minh chiến lược.
Nhiều công ty khám phá ra rằng họ cần có các đối tác chiến lược nếu muốn
hợat động có hiệu quả. Nhiều liên minh chíên lược thực hiện hình thức liên minh
marketing, được chia thành 4 loại:
- Liên minh sản phẩm và dịch vụ.
- Liên minh hoạt động cổ đông.
- Liên minh hậu cần.
- Sự cộng tác về giá.
1.2.6.4. Chiến lược phối thức Marketing_Mix.
1.2.6.4.1. Chiến lược sản phẩm.
Sản phẩm là của cải và niềm tự hào của công ty vì đó là kết quả của nhiều
năm phát triển và tối ưu hoá sản phẩm, thích nghi hoá sản phẩm với nhu cầu của
khách hàng và với phương thức sản xuất hiệu quả nhất. Đó là một chuỗi các hoạt
động lặp đi lặp lại "thực hiện, thích nghi và cải thiện sản phẩm" nhằm đa ra thị
trường sản phẩm tốt nhất.
Theo lý thuyết marketing, sản phẩm là cái "đáp ứng nhu cầu và mong muốn
của người mua". Người mua, khách hàng hay người tiêu dùng, sẵn sàng trả tiền để
mua sản phẩm nếu họ hy vọng rằng sản phẩm của bạn sẽ phù hợp với chi phí bỏ ra.
Khi mua sản phẩm , khách hàng sẽ có được một cảm giác thoả mãn mạnh hơn cảm
giác mất mát vì chi phí cho sản phẩm. Điều đó giải thích tại sao các thương nhân
luôn luôn bận rộn với việc làm thế nào để đạt được sự thoả mãn cho khách hàng.
Nếu được thoả mãn, khách hàng của bạn sẽ có khuynh hướng mua sản phẩm của
bạn tiếp tục và mãi mãi. Hoạt động tái mua hàng của khách hàng rất quan trọng đối
với doanh thu và sự phát triển của công ty bạn. Việc mua hàng lần đầu của khách
hàng là yếu tố cần thiết để dẫn đến thành công cho công ty. Công ty bán hàng sẽ
phải chi phí rất nhiều cho việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để có được đơn hàng
đầu tiên này. Do vậy, đơn hàng đầu tiên sẽ khá đắt đối với người bán. Chỉ khi nào
khách hàng tái mua hàng, người bán mới bắt đầu thu lãi. Tái mua hàng là nguyên
nhân cơ bản giải thích tại sao các công ty cố gắng tiếp tục hoạt động.
Vì vậy trong chiến lược sản phẩm công ty cần phải quan tâm đến:

19. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 19
 Khả năng và mức độ đáp ứng nhu cầu thị trường của sản phẩm.
 Sức mạnh và điểm yếu của sản phẩm trên thị trường.
 Sự chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng.
Vấn đề là công ty cần phải chỉ rõ những khuyết tật và yếu kém của sản phẩm
phục vụ nhu cầu khách hàng trong sự so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Trong mọi quyết định về Marketing của doanh nghiệp đều phải hiểu được loại sản
phẩm của mình và sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sản phẩm,
việc hiểu biết này giúp công ty công ty giải quyết hai vấn đề: có được chiến lược
tiếp thị thích hợp và tìm kiếm sản phẩm thay thế sản phẩm hết thời. Mỗi giai đoạn
sẽ ứng với các chiến lược tiếp thị thích hợp:
 Giai đoạn giới thiệu: Đây là giai đoạn mới tung sản phẩm ra thị trường nên đòi
hỏi chi phí giới thiệu sản phẩm cao. Doanh số bán hàng phát triển chậm
 Giai đoạn tăng trưởng: Sản phẩm đã được thị trường chấp nhận và tiêu thụ, lợi
nhuận cực đại do chi phí quảng cáo và tiêu thụ sản phẩm giảm mạnh.
 Giai đoạn bão hòa: Đây là giai đoạn tiêu thụ sản phẩm chậm, cả doanh số và lợi
nhuận tăng chậm, tăng các chi phí xúc tiến, quảng cáo và cạnh tranh….
 Giai đoạn suy thoái: Đây là giai đoạn tiêu thụ sản phẩm giảm, doanh số và
lợi nhuận giảm mạnh, lưu thông hàng hóa bị ứ đọng….
 Các quyết định chiến lược sản phẩm :
Nhãn hiệu: Là một dấu hiệu vật chất phục vụ cho việc xác định sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và dùng để phân biệt nó với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp khác. Nhãn hiệu có thể là một tên gọi, dấu hiệu, thuật ngữ, biểu
tượng, mẫu vẽ … của sản phẩm.
Doanh nghiệp cần xây dựng một nhãn hiệu mang tính độc đáo cho sản phẩm
mình.
Bao bì: Là cái bao phủ vật chất là cái chứa đựng đầu tiên của sản phẩm,
cũng là cái trung gian cuối cùng giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Việc môt
doanh nghiệp sử dụng một bao bì tốt sẽ có lợi thế rất lớn, ngoài việc nó bảo quản
sản phẩm nó còn đóng vai trò trong việc thuyết phục người tiêu dùng, phổ cập
bán hàng qua nhãn hiệu.
Quyết định dịch vụ: Bao gồm các quyết định mà công ty cần phải quan tâm
đến các dịch vụ thông tin về sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, giá cả….dịch vụ kỹ thuật,
dịch vụ bảo hành, dịch vụ về khiếu nại và điều chỉnh

20. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 20
 Các chiến lược về sản phẩm:
Chủng loại sản phẩm: Chiến lược về chủng loại sản phẩm nhằm xác định cơ cấu
chủng loại mặt hàng thích hợp mà doanh nghiệp cung cấp và đáp ứng cho thị
trường. Trong chiến lược này công ty cần phải quan tâm:
 Mở rộng thêm một số sản phẩm để lợi dụng uy tín của sản phẩm hiện có.
 Kéo dài thêm dòng sản phẩm ( kéo dài lên trên ,xuống dưới hoặc cả hai).
 Tăng hoặc giảm tính đồng nhất của giữa các sản phẩm.
 Hiện đại hóa các chủng loại: Đây là một quyết định chiến lược vô cùng
quan trọng nhằm kích thích và thu hút khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ của
công ty qua các giai đoạn.
Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt ngày nay các
công ty cần phải có chiến lược tạo điểm khác biệt cho sản phẩm của mình so với sản
phẩm cạnh tranh. Công ty có thể thực hiện theo các hướng sau:
 Hoàn thiện về cấu trúc, kiểu dáng và kích cỡ sản phẩm
 Nâng cao các thông số kĩ thuật về tốc độ vận hành, độ an toàn, khả năng
thích ứng với môi trường.
 Quan tâm đặc biệt đến tính chất, chất lượng các công dụng, màu sắc, mùi vị
sản phẩm, độ bền.
 Thay đổi các loại vật liệu chế tạo
 Quan tâm đến tính thích dụng của hàng hóa như: dễ sử dụng, dễ bảo quản, dễ
lắp đặt và sữa chữa….
1.2.6.4.2. Chiến lược giá.
Chiến lược định giá là yếu tố quyết định trong Chiến lược thâm nhập thị
trường của bạn và liên quan tới các quyết định quản lý như xác định giá bán sản
phẩm (đặt ra mức giá), tính giá thành các sản phẩm của bạn (chi phí) và thay đổi giá
theo đòi hỏi của thị trường. Các nhà hoạch định chiến lược thường lưỡng lự giữa
hai thái cực: hoặc đưa ra mức giá cao đối với các khách hàng giàu có hoặc chấp
nhận chào mức giá thấp nhất để thâm nhập thị trường. Mặc dù việc định giá là vô
cùng quan trọng, nhưng các nhà hoạch định chiến lược cần thực hiện việc này như
tất cả các công cụ marketing khác để đạt được thành công trong thâm nhập thị
trường.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách giá.
Chiến lược định giá của công ty bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài.

21. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 21
 Các yếu tố bên trong:
Mục tiêu tiếp thị: Giá là một biến số của phối thức tiếp thị có khả năng tạo ra
doanh số. Do đó, trước khi định giá công ty đã lựa chọn thị trường mục tiêu và định
vị sản phẩm cẩn thận thì sau đó là chiến lược phối thức tiếp thị sẽ rất dễ dàng trong
đó có giá. Vì vậy, giá chịu tác động của các mục tiêu Marketing bao gồm: tồn tại,
tối đa hoá lợi nhuận hiện tại, dẫn đầu thị phần và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm
và nhiều mục tiêu khác. Các công ty có thể định giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào mục
tiêu Marketing mà công ty theo đuổi.
Chiến lược Marketing_ Mix: Giá chỉ là một trong các công cụ của phối thức
Marketing_Mix mà công ty sử dụng để đạt được các mục tiêu Marketing. Do đó
quyết định chiến lược về giá của công ty phải phù hợp với các quyết định chiến
lược khác của phối thức tiếp thị.
Chi phí: Chi phí thiết lập mức sàn cho việc định giá. Do đó việc định giá của công
ty phải uớc tính đúng và đủ các yếu tố chi phí cố định và biến đổi, các yếu tố này liên quan
đến các mức sản xuất, kinh nghiêm sản xuất (đường cong kinh nghiệm)
Các yếu tố của tổ chức: Cuối cùng công việc định giá của công ty còn liên quan đến
bộ phận định giá, phương pháp xây dựng giá…
 Các yếu tố bên ngoài.
Việc định giá của công ty không chỉ chịu tác động của các yếu tố bên trong
mà còn chịu ảnh hưởng nhiều của các yếu tố bên ngoài khác:
Thị trường và nhu cầu: Tạo ra mức trần cho việc định giá. Do đó công việc định giá
của công ty phải chú ý đến:
Mỗi loại thị trường khác nhau trong bốn loại thị trường sau đây: Thị trường
cạnh tranh hoàn hảo, Thị trường bán cạnh tranh, Thị trường bán độc quyền, Thị
trường độc quyền hoàn hảo.
Cảm nhận của khách hàng về giá và giá trị
Mối quan hệ giữa giá và nhu cầu
Độ co giãn của giá theo nhu cầu: % sự thay đổi của giá %sự thay đổi của cầu.
Đối thủ cạnh tranh: Công ty cũng cần phải biết được giá cả và các phản ứng
có thể có của đối thủ cạnh tranh trước chiến lược định giá của công ty. Theo đó
công ty cần phải so sánh các yếu tố chi phí của mình với đối thủ để biết được mình
đang ở vị thế thuận lợi hay bất lợi về chi phí so với đối thủ.
Mục tiêu của việc định giá.

22. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 22
Mặc dù ta có thể có nhiều mục tiêu của việc định giá nhưng thực chất mục
tiêu của việc đinh giá là giải quyết trực tiếp hoặc gián tiếp ba mặt: lợi nhuận, cạnh
tranh và thị phần.
Chiến lược định giá.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp định giá khác nhau, công ty có thể lựa chọn một
trong các phương pháp sau:
 Định giá dựa vào chi phí: Cộng thêm một tỷ suất lợi nhuận vào chi phí sản
phẩm. Lợi nhuận này tuỳ thuộc theo loại sản phẩm.
 Định giá dựa vào lợi nhuận mục tiêu. Theo phương pháp này công ty xác
định một mức giá sẽ tạo ra mức lợi nhuận nhắm đến. PP này sử dụng biểu đồ
hoà vốn. Với việc xem xét các mức giá khác nhau và dự đoán sản lựơng hoà
vốn có thể tạo ra nhu cầu và lợi nhuận mục tiêu.
 Định giá dựa trên người mua: Khách hàng nhận thức sản phẩm càng cao doanh
nghiệp có thể xác định giá bán cao hơn cho sản phẩm.Theo đó phương pháp này
không dựa vào chi phí của người sản xuất mà chỉ dự trên nhận thức của người mua.
 Định giá dựa trên đối thủ cạnh tranh: Dựa vào hoàn toàn giá của đối thủ
cạnh tranh, không chú ý đến chi phí cũng như nhu cầu của thị trường.
 Định giá đấu thầu: Chủ yếu dựa vào đối thủ cạnh tranh sẽ định giá ra sao
hơn là dựa vào so sánh cứng nhắc giữa chi phí và mức cầu công ty.
Trên cơ sở các phương pháp định giá trên các chiến lược giá mà công ty
thường áp dụng: chiến luợc giá “hớt váng”, chiến lược giá thâm nhập thị trường và
các chiến lược giá phân biệt. Tùy theo từng điều kiện cụ thể của thị trường mà
doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thích hợp
Ngoài ra công ty cần phải biết kết hợp các chiến lược giá linh hoạt để đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm.
 Chiến lược giá linh hoạt: Là tính toán các mức giá khác nhau đối với khách
hàng khác nhau cho cùng một sản phẩm số lượng
Mục tiêu: Để đạt được lợi nhuận tối đa trong ngắn hạn tạo ra được mối quan
hệ buôn bán thông qua việc giảm hoặc tăng giá tuỳ thuộc vào điều kiện cạnh tranh
và khách hàng.
Các chiến lược giá linh hoạt: Chiết khấu tiền mặt, Chiết khấu số lượng, Chiết khấu
theo mùa, Chiết khấu chức năng

23. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 23
1.2.6.4.3. Chiến lược phân phối.
Phân phối là yếu tố rất quan trọng chiến lược thâm nhập thị trường. Qua các
kênh phân phối, hàng hoá của bạn cuối cùng tới được người mua. Các thành viên
của kênh phân phối góp phần giúp bạn trong hoạt động thâm nhập thị trường.
 Chiến lược kênh phân phối
Hoạt động phân phối có thể phân chia dưới dạng vật chất và phi vật chất.
- Phân phối vật chất là hoạt động vận chuyển thực tế hàng hoá từ nhà máy
hoặc kho dự trữ của bạn, qua trung gian tới kho của người sử dụng hoặc kệ
để hàng của người bán lẻ. Trong trường hợp này các chi phí vận chuyển, việc
đóng gói và các hãng vận chuyển có liên quan với nhau.
- Phân phối phi vật chất là một khâu trong hoạt động hậu cần đưa luồng hàng
hoá từ các nguồn thiên nhiên qua bước chế biến ở nhà máy của bạn, sau đó
tới tay người sử dụng. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển (các hãng vận
chuyển) nên dành cho các nhà chuyên môn (hãng chuyển tiếp hàng hoá, đối
tác thương mại của bạn). Họ sẽ chỉ cho bạn biết cách tốt nhất và rẻ nhất để
sản phẩm của bạn có thể tới được đúng đích của nó.
 Vai trò và chức năng của các kênh phân phối
Các kênh phân phối giúp bạn đưa sản phẩm tới hoặc tới gần hơn với người mua. Họ
không chỉ thực hiện hoạt động vận chuyển vật chất, mà còn hỗ trợ hoạt động bán
hàng qua các phương thức xúc tiến hoặc đơn giản là tạo sự sẵn có hàng hoá. Công
ty không thể thực hiện bán hàng mà không có sự hỗ trợ của các kênh phân phối. Đó
chính là sự tiếp cận của bạn tới khách hàng.
Đối với những dịch vụ này cần thiết phải có luồng hàng liên tục, hiệu quả từ người
cung cấp tới người mua, thành viên của kênh phân phối tính lợi nhuận kinh doanh
ngay trong giá mua vào của họ. Như vậy, cuối cùng người tiêu dùng cuối cùng hoặc
người mua trả các dịch vụ phân phối.Các chi phí này cộng vào thành mức giá cuối
cùng đối với hàng sẵn có trên thị trường.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối.
Các yếu tố sau đây cần quan tâm khi phát triển chiến lược phân phối: đặc điểm
người tiêu thụ,đặc điểm sản phẩm, đặc điểm giới trung gian, đặc điểm cạnh tranh, vị
trí và khả năng của doanh nghiệp, đặc điểm môi trường kinh doanh.
 Mục tiêu của phân phối.

24. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 24
Tùy theo từng công ty mà có thể theo đuổi các mục tiêu sau: Đáp ứng nhanh nhu
cầu và mong đợi của khách hàng trong sự tương quan tốt hơn đối thủ cạnh tranh,
hoặc cực tiểu hóa chi phí vân chuyển…
 Các chiến lược phân phối.
Để nâng cao năng suất của kênh, nhà sản xuất sẽ phải xác định rõ ràng khách
hàng mục tiêu mà nó muốn với tới. Ẩn tàng trong đó là xác định về độ phủ của kênh
mà nhà sản xuất muốn. Có ba chiến lược được lựa chọn là: phân phối độc quyền,
phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi mỗi chiến lược có những ưu và nhược điểm
khác nhau. Do đó công ty cần phải xác định rõ ràng, để đạt được hiệu quả phân phối
cao qua đó đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng:
Phân phối độc quyền: Đây là hình thức phân phối mà nhà sản xuất chỉ sử dung
một số trung gian phân phối sản phẩm, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các trung gian
không bán sản phẩm cạnh tranh. Kiểu phân phối này xuất hiện trong một số ngành
như: xe hơi, một số thiết bị lớn, nói chung là những sản phẩm có đặc tính kỹ thuật
cao, tại thị trường mà doanh nghiệp chưa am hiểu rõ.
Ưu điểm: DN dễ dàng kiểm soát trung gian về mặt định giá, tín dụng, quảng cáo và
các dịch vụ khác. Mặt khác doanh nghiệp sẽ ít tốn kém thời gian chi phí cho việc
quản lí tại khu vực đó
Nhược điểm: Việc mở rộng sẽ gặp nhiều khó khăn, dễ phụ thuộc vào các trung gian.
Phân phối rộng rãi: Đây là hình thức phân phối mà sản phẩm được phân phối qua
nhiều cửa hàng, việc phân phối theo kiểu này phù hợp với những sản phẩm tiện dụng,
nguyên liệu thường, những hàng thuận tiện cho việc lưu trữ như: thuốc, mỹ phẩm….
Ưu điểm: Sản phẩm bao khắp thị trường, tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng trong
việc tìm kiếm sản phẩm.
Nhược điểm: Tốn kém nhiều chi phí, chiến lược này xét trong dài hạn thì gặp rất
nhiều bất lợi như: mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty, việc định
giá không bảo đảm đúng kế hoạch, các dịch vụ kèm theo không được phục vụ đến
tận người tiêu dùng. Nó dễ gây ra xung đột giữa các trung gian vì các trung gian:
cạnh tranh với nhau về giá, dịch vụ….
Phân phối chọn lọc: Đây là kiểu phân phối nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối
độc quyền. Công ty dùng một số trung gian phân phối có tiềm lực, phân phối sản phẩm
cuả mình. Với kiểu phân phối này thường áp dụng cho những công ty đã ổn định hoặc
mới ra đời. Bằng cách hứa hẹn dùng các chính sách phân phối chọn lọc.

25. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 25
Ưu điểm: Cho phép đạt được quy mô thị trường thích đáng, kiểm soát chặt chẽ, ít
tốn kém chi phí hơn phân phối rộng rãi bao quát thị trường hơn kiểu phân phối độc
quyền.
Nhược điểm: Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp dễ bị phân tán vì các tổ chức
trung gian trong kênh phân phối thường lo tập trung vào việc bán hàng hoàn thành
mục tiêu của mình. Không có điều kiện quản lí, theo dõi khách hàng hiện có khách
hàng tiềm năng một cách hiệu quả, thuờng xuyên. Thông tin phản hồi từ khách hàng
chậm.
1.2.6.4.4. Chiến lược truyền thông cổ động.
Truyền thông cổ động là một hoạt động tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
tâm lí và thị hiếu của khách hàng nhằm thông báo, thuyết phục khách hàng nhớ đến
và mua sản phẩm của công ty.
Truyền thông cổ động là một tiến trình truyền thông tin từ người bán đến
người mua, là tiến trình gửi và nhận. Để một tiến trình truyền thông có hiệu quả thì
người gửi phải hiểu những gì công chúng mục tiêu muốn và họ phản ứng ra sao khi
mà tiếp nhận thông tin(quá trình mã hóa của người gủi phải khớp với quá trình giải
mã của người nhận).
 Phối thức truyền thông cổ động.
Ngày nay hoạt động truyền thông cổ động của các công ty thường là phối hợp
của 5 yếu tố sau: quảng cáo, khuyến mãi, Marketing trực tiếp, quan hệ công chúng,
bán hàng cá nhân. Quyết định về phối thức cổ động là khó khăn trong số nhiều
quyết định về Marketing.
Để thực hiện một phối thức cổ động hiệu quả công ty cần phải xác định được
công chúng mục tiêu mà công ty muốn vươn tới nghĩa là biết họ đang ở giai đoạn
nào của tiến trình mua(AIDA) gồm: biết, thích, yếu thích, thuyêt phục, mua. Đây là
một tiền để cơ bản để đi đến lựa chọn các quyết định truyền thông: nói gì, nói như
thế nào, khi nào nói, nói ở đâu và nói với ai....
 Mục tiêu của truyền thông cổ động: Hầu như mục tiêu cuối cùng của tất cả các
hoạt động truyền thông cổ động là bán hàng. Nhưng việc đáp ứng cuối cùng là mua
hàng là kết quả của một tiến trình lâu dài của việc quyết định mua của khách hàng.
Do đó người làm Marketing phải biết được công chúng đang ở giai đoạn nào và
muốn dịch chuyển họ đến giai đoạn nào.

26. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 26
 Các nhân tố ảnh hưởng: Khi xác định lựa chọn một phối thức cổ động sản
phẩm/ thị trường có lẻ các yếu tố cần đuợc quan tâm.:sản phẩm, thị trường, khách
hàng, ngân sách Marketing Mix, mục tiêu Marketing….vì tầm quan trọng của mọi
công cụ khác nhau. Do đó doanh nghiệp cần phải đánh giá và xác định được thứ tự
ưu tiên hợp lý giữa các công cụ.
Nhân tố sản phẩm: Việc xác định thứ tự ưu tiên cho một công cụ cổ động
nào trong phối thức cổ động phụ vào từng loại sản phẩm/ thị trường
Nhân tố khách hàng: Nhân tố khách hàng cần quan tâm ở đây là biết khách hàng
mình đang ở trong giai đoạn nào của tiến trình mua, sở thích tiếp nhận thông tin của
khách hàng là gì? Vì mỗi công cụ TTCĐ có hiệu quả khác nhau trong tiến trình mua
của khách hàng và sở thích của họ.
Nhân tố thị trường: Trong nhân tố thị trường công ty cần quan tâm đến:
Chu kì sống của sản phẩm: Mỗi giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của
sản phẩm sẽ quyết định định đến hiệu quả của mỗi công cụ.
Thị phần của công ty.
Ngành mà công ty tham gia.
Đối thủ cạnh tranh.
Ngân sách Marketing-mix.
Mục tiêu Marketing.
 Các công cụ truyền thông công ty có thể sử dụng:
Quảng cáo: Là hình thức giới thiệu có tính chất phi cá nhân, là phương thức
hữu hiệu để vươn tới khách hàng rộng rãi khắp nơi trong một lãnh thổ rộng lớn. Nó
có các đặc điểm sau đây mà công ty cần lưu ý khi sử dụng: tính đại chúng, tính lan
truyền, tính khếch đại, tính vô cảm
Bán hàng trực tiếp: Là hình thức giới thiệu bằng miệng, được thực hiện
trong một cuộc đàm thoại với một hay nhiều người. nó có các đặc điểm sau: tính
công khai, tính vun đắp mối quan hệ, sự đáp ứng hay trả lời của khách hàng.
Khuyến mãi: Đây là hình thức kích thích ngắn hạn như: phiếu thưởng, thi đố….
Nhằm mục đích kích thích người mua, mua các sản phẩm dịch vụ. no có các đặc
điểm: sự truyền thông, sự khích lệ, sự mời chào.
Quan hệ công chúng: Là khai thác sự chú ý của quần chúng thông qua các sự kiện
văn hóa, thể thao. Nhằm tạo ra ấn tượng tốt của khách hàng đối với sản phẩm. sự

27. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 27
hấp dẫn của nó xuất phát từ ba đặc điểm: tính tín nhiệm cao, không cần cảnh giác,
giới thiệu cụ thể.
Marketing trực tiếp: Gồm một số hình thức như: gửi thư trực tiếp, marketing qua
điện thoại. có đặc điểm: tính công khai, theo ý khách hàng, cập nhật.
 Ngân sách cổ động.
Cùng với quyết định về phối thức cổ động, quyết định về ngân sách dành cho
cổ động là quyết định vô cùng khó khăn trong chiến lược về truyền thông cổ động.
Câu hỏi đặc ra là chi bao nhiêu cho TTCĐ là hiệu quả? Vì một chiến lược truyền
thông cổ động phải được chú ý đến nhiều yếu tố, chẳng hạn như:quyết định chi phí
cho TTCĐ phải được chú ý trong hoàn cảnh chiến lược về giá?.... công ty có thể sử
dụng các cách sau để quyết định ngân sách dành cho cổ động: Phương pháp căn cứ
vào khả năng, Phương pháp căn cứ vào tỷ lệ % doanh số, Phương pháp căn cú vào ngang
bằng cạnh tranh, Phương pháp căn cứ vào mục tiêu công việc.
1.2.7. Tổ chức thực hiện chiến lược.
Một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý
có thể trở nên vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo
Mc Kinsey thì chiến lược chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một
tổ chức và được thể hiện ở hình dưới đây.
Hình 1.4: Các yếu tố thành công (7-S) của McKinsey.
Giá trị
chia sẽ
Chiến
lược
Tổ
chức
đội ngũ
Kỹ
năng
Cấu
trúc
Phong
cách
Hệ
thống

28. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 28
 Ba yếu tố: chiến lược, cấu trúc và hệ thống được xem như “phần cứng”
 Bốn yếu tố: Phong cách, kỹ năng , tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẽ chính là
“phần mềm” của thành công của tổ chức.
1.2.8. Phản hồi và kiểm tra chiến lược
Trong quá trình thực thi chiến lược, công ty cần phải theo dõi kết quả qua
thực hiện và giám sát những thay đổi từ môi trường bên trong lẫn bên ngoài . Có
một điều chắc chắn đó là các yếu tố môi trường thay đổi nhanh hơn là các yếu tố 7s
của công ty, vì vậy ngay cả khi một chiến lược được hoạch định khá thích ứng với
môi trường thì sự thực thi không phải bao giờ cũng những kết quả như dự tính. Khi
những thay đổi từ môi trường bên ngoài diễn ra, công ty cần xem xét và điều chỉnh
việc thực thi hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu.

29. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 29
PHẦN II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM
uPVC TẠI VPF THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & SẢN XUẤT
VIỆT HÀN
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư & sản xuất Việt Hàn.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cồn ty cổ phần đầu tư & sản xuất
Việt Hàn.
 Công ty cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn được thành lập vào tháng 07
năm 2003 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3303070039 do Sở kế hoạch và
đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp ngày 14/07/2003 với số vốn điều lệ ban đầu là
6.000.000.000 đồng, do các cá nhân góp cổ phần.
Công ty có trụ sở chính tại địa chỉ: Lô 04 khu công nghiệp Điện Nam- Điện Ngọc,
huyện Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam và văn phòng điều hành nằm tại Tầng 2 – Tòa
nhà SAVICO- 66 Võ Văn Tần, Thành Phố Đà Nẵng.
 Từ năm 2003 đến năm 2004, công ty làm dịch vụ OEM, nhập khẩu cáp viễn
thông từ Hàn Quốc để bán ra thị trường, nhằm xây dựng, quảng bá thương hiệu
VIET-HAN CABLE, đồng thời tiến hành đầu tư máy móc thiết bị, xây dựng nhà
xưởng.
 Năm 2005 là đánh dấu cho bước phát triển đầu tiên. Sáu tháng đầu năm 2005,
Công ty chuẩn bị hạ tầng, thiết bị triển khai hoàn thiện dự án xây dựng nhà máy cáp
viễn thông đầu tiên trong khu vực miền Trung Việt Nam. Toàn bộ dây chuyền thiết bị
sản xuất cáp viễn thông của Công ty được nhập khẩu từ tập đoàn Phelps Dodge
International, một trong những tập đoàn khai thác quặng, sản xuất dây và cáp nổi
tiếng và lớn nhất ở Hoa Kỳ. Đến cuối tháng 6 năm 2005, việc đầu tư lắp đặt dây
chuyền đã hoàn thành. Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường,
Công ty tiến hành sản xuất thử trong 02 tháng. Toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất
được quản lý điều hành nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn Hoa Kỳ, phù hợp với Tiêu
chuẩn ngành TCN 68-132: 1998 của Tổng cục bưu điện Việt Nam (nay là Bộ Thông
tin và Truyền thông).
Đến tháng 9 năm 2005, Công ty xuất lô hàng cáp viễn thông đầu tiên, chính
thức đưa sản phẩm ra thị trường, tất cả các loại cáp Công ty đưa vào lưu thông đều
đã được Cục quản lý chất lượng Bưu chính – Viễn thông và Công nghệ thông tin
(Bộ Thông tin và Truyền thông) cấp giấy chứng nhận hợp chuẩn.

30. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 30
 Nhằm tăng cường năng lực hoạt động của Công ty, tháng 01 năm 2006 Đại
hội cổ đông Công ty cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn đã thông qua phương án
tăng vốn điều lệ đồng thời kêu gọi sự tham gia góp vốn của các cổ đông mới nhằm
tăng tiềm lực về tài chính và mở rộng thị trường hoạt động của Công ty. Năm 2004
Công ty tăng vốn điều lệ từ 6 tỷ lên 11 tỷ đồng, rồi tiếp tục tăng vốn đến cuối năm
2006 lên đến 40 tỷ đồng. Trong năm đã tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất gấp đôi
năng lực thiết bị đầu tư ban đầu. Đại Hội đồng Cổ đông thường niên năm 2006 đã
quyết định tăng vốn điều lệ của công ty lên 225 tỷ đồng, nhằm tái cơ cấu vốn, đầu
tư mở rộng năng lực sản xuất và đầu tư thực hiện các dự án như: góp vốn nhà máy
nhựa Việt Hàn, dự án nhà máy sản xuất cáp quang, dự án sản xuất các sản phẩm từ
cốt sợi thủy tinh (Fibergrass Reinforced Plastic - FRP), dự án nhà máy sản xuất dây
và cáp điện (Copper Clad Aluminium – CCA), các dự án phát triển khu công nghiệp
và dịch vụ, cao ốc văn phòng, Dự án Bất động sản xây dựng thành phố du lịch Nam
Hội An… Năm 2006, VHG sản xuất cáp viễn thông có dung lượng 2.400 đôi, trở
thành nhà sản xuất cáp có dung lượng lớn nhất Việt Nam.
 Nghị quyết Đại Hội đồng Cổ đông bất thường lần I năm 2007 ngày
12/04/2007 đã thông qua và phê duyệt phương án phát hành thêm 25 tỷ đồng nâng
vốn điều lệ lên 250 tỷ đồng.
Tháng 4/2007, Công ty ký hợp đồng hợp tác chiến lược với Indochina Capital, một
trong những tập đoàn quản lý quỹ lớn tại Việt Nam có năng lực tài chính, có kinh
nghiệm trong quản lý, am hiểu thị trường Việt Nam và có khả năng xúc tiến đầu tư
tốt. Theo hợp đồng hợp tác này, Indochina Capital mua 15% cổ phần của Việt Hàn
và trở thành thành viên của Hội đồng quản trị Công ty Việt Hàn. Indochina Capital
hỗ trợ Việt Hàn xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai. Và đến tháng
10/2007, Vina Capital trở thành cổ đông lớn của Công ty. Cũng trong khoảng thời
gian này PHON VINH CORP và HANDIC đã hợp tác toàn diện với VHG.
Năm 2007, VHG được VNR-Top 500 Company xếp hạng thuộc 500 doanh nghiệp
tư nhân lớn nhất Việ Nam.
 Năm 2008, mặc dù tình hình kinh tế chung rất khó khăn, kinh tế thế giới
đang đi vào giai đoạn suy thoái và kinh tế trong nước cũng theo đà đó, song VHG
vẫn phát triển, mở rộng quy mô sản xuất. Ngày 28/01/2008 Cổ phiếu VIET-HAN
CORPORATION (VHG) chính thức giao dịch trên Sở giao dịch chứng khoán TP
Hồ Chí Minh. Tháng 03/2008: Khánh thành nhà máy sản xuất sản phẩm từ cốt sợi

31. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 31
thủy tinh FRP. Tháng 04/2008: Đầu tư nhà máy công nghệ vật liệu tại Quảng Nam
(VMC). Tháng 05/2008: Hoàn tất dự án đầu tư giai đoạn 2 cho Nhà máy VPC và
VPF. Tháng 11/2008: Triển khai dự án trồng 4.115 ha cao su tại Quảng Nam.
Tháng 12/2008: Sở hữu đất dự án cao ốc tại 09 Lê Duẩn, 02 Yên Bái, Tp.Đà Nẵng.
VNR-Top 500 Company tiếp tục xếp VHG nằm trong Top 500 doanh nghiệp tư
nhân lớn nhất Việt Nam.
 Bước sang năm 2009 này, tuy tình hình kinh tế vẫn đang khó khăn nhưng
toàn bộ tập thể cán bộ, công nhân viên VHG vẫn cùng nhau cố gắng phấn đấu thi
đua sản xuất nhằm mở rộng thị trường, đẩy mạnh tung sản phẩm uPVC ra thị
trường nhằm cạnh tranh với các đối thủ đã có trên thị trường, phát triển, đẩy mạnh,
củng cố các sản phẩm khác của công ty, với phương châm “chất lượng là hàng
đầu”…
Công ty Việt Hàn hiện đang sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ và có trình
độ chuyên môn cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, trên cơ sở đó VHC đang
xây dựng chiến lược phát triển lâu dài dựa trên việc chú trọng nghiên cứu tìm
hướng đi mới thích hợp, mở rộng các lĩnh vực sản xuất và đa dạng hóa ngành nghề
kinh doanh.
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy Nhựa và FRP (VPF)
 Tiền thân của nhà máy nhưa – FRP là công ty cổ phần nhựa Việt – Hàn,
được thành lập vào tháng 7 năm 2003.
Cuối năm 2007, công ty cổ phần nhựa Việt – Hàn đã xác nhập và là thành viên của
công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn với tên gọi mới là nhà máy nhựa –
FRP( viết tắt là VPF ).
Nhà máy hoạt động, sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm cho nghành
nhựa – composite.
Đến nay, công ty đã thiết lập được mối quan hệ rộng rãi và uy tín với nhiều tổ chức
kinh tế trong nước cũng như nước ngoài.
Sản phẩm của công ty không những tiêu thụ tại thị trường nội địa mà đã xuất khẩu
sang các nước láng giềng Lào, Campuchia….
Xưởng sản xuất FRP khởi công ngày 16 tháng 11 năm 2007, hoàn thành tháng
3/2008.
Diện tích 43.000 m2, tổng vốn đầu tư 120 tỷ đồng, có công suất 20.000 tấn/năm. Là
nhà máy đầu tiên sản xuất các sản phẩm từ composite tại khu vực miền Trung và

32. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 32
Tây Nguyên. Dự án được đánh gía rất thành công. Dự kiến công ty có thêm 2 nhà
máy tại khu vực miền Nam và Tây Nam Bộ.
 Các sản phẩm chính của nhà máy:
Ống cấp thoát nước PVC và các phụ kiện Φ21 – Φ300 với các loại độ dày.
Ống nhựa PVC dùng luồn cáp viễn thông Φ34, 60, 110 và các phụ kiện với các loại
chiều dày
Các sản phẩm nhựa PVC, uPVc dùng trong ngành điện lực, viễn thông và gia dụng
Các loại ống nhựa gia cường sợi thuỷ( FRP) có đường kính 250mm – 3000mm
dùng trong ngành cấp thoát nước và hoá chất
Hệ thống quạt hút, tản nhiệt bằng FRP dùng trong công nghiệp
Các loại bồn chứa nganh, đứng, bể chứa, bồn vận chuyển hoá chất bằng FRP có thể
tích từ 1- 80 m3
Các loại tấm lợp, sản phẩm gia dụng bằng FRP( bàn, ghế, thùng đựng rác…)
 Các nhãn mác hàng hoá của nhà máy:
Việt – Hàn Plastic
Việt – Hàn FRP
 Các giải thưởng:
Sao vàng đất Việt 2006, 2007
Thương hiệu Việt 2006, 2007
Giải cầu vàng
Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền vững

33. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 33
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhà máy nhựa và FRP (VPF)
2.1.2. Nguyên tắc phát triển, mục tiêu hành động, giải pháp hành động và
ngành nghề kinh doanh.
2.1.2.1. Nguyên tắc phát triển.
 An toàn - Hiệu quả - Lành mạnh - Kiểm soát được rủi ro.
2.1.2.2. Mục tiêu hành động.
 Tăng trưởng dựa trên quy mô và nền tảng vững chắc
 Không ngừng nâng cao hình ảnh thương hiệu
 Xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp
 Mở rộng mạng lưới phân phối sâu rộng
2.1.2.3. Giải pháp hành động
 Tổ chức công ty mềm dẻo, linh hoạt như của một công ty nhỏ, có sức mạnh
của một công ty lớn khi cần thiết
GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY
VPF
Phòng
Kỹ thuật
Xưởng
sản xuất
Phòng kế
hoạch
kinh
doanh
Bộ phận
kế toán
Bộ phận
hành
chính
tổng hợp
Xưởng
PVC
Xưởng
uPVC
Xưởng
bồn-
ống
FRP
Xưởng
thanh
định
hình
FRP

34. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 34
 Thiết lập liên minh chiến lược trên cơ sở Win – Win
 Tập trung và phải trở thành một công ty tiên phong trong lĩnh vực kinh
doanh đã lựa chọn
 VHG nhất định phải được xây dựng và phát triển trên 3 trụ cột: Nhân sự -
Công nghệ - Tài chính
2.1.2.4. Ngành nghề kinh doanh.
 Sản xuất dây cáp các loại.
 Sản xuất cáp sợi quang học.
 Sản xuất cáp điện và dây điện có bọc cách điện khác.
 Sản xuất các loại thiết bị điện thoại.
 Thủy điện, sản xuất điện khác (điện phong).
 Sản xuất ống nhựa cứng, ống nhựa mềm.
 Sản xuất sợi thủy tinh, sợi quang, dây cáp quang.
 Khai thác quặng đồng.
 Xây dựng công trình dân dụng, xây dựng công trình kỹ thuật.
 Mua bán các loại thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị điện tử điều khiển, thiết
bị phát sóng, linh kiện điện thoại.
 Mua bán kim loại và quặng kim loại.
 Mua bán thiết bị điện lạnh, cơ điện.
 Mua bán chứng khoán.
 Đầu tư kinh doanh đường giao thông, cầu, phà, đường thủy, đường bộ,
đường sắt.
 Cho thuê đất, cho thuê nhà ở, cho thuê nhà phục vụ mục đích kinh doanh.
 Trồng cây cao su.
 Trồng rừng và chăm sóc rừng lấy gỗ.
 Khai thác gỗ.
 Khai thác quặng sắt, quặng kim loại.
 Khai thác đất, đá, cát, sỏi, sạn.
 Sản xuất cao su tổng hợp dạng nguyên sinh.
 Sản xuất các loại sản phẩm chịu lửa.
 Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét, sản phẩm gốm sứ, thạch cao, xi măng,
bê thông.

35. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 35
 Sản xuất các loại sản phẩm từ plastic.
 Sản xuất kim loại màu và kim loại quý.
 Hoạt động viễn thông có dây, không dây
2.1.3. Cơ cấu hoạt động của tổng công ty.
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty Việt Hàn.
Phòng
KCS
Phòng hành
chính- quản
trị
Xưởng
sản xuất
Phòng
kỹ thuật
Giám
đốc
Dây và
cáp điện
Cáp viễn
thông
Khối sản
xuất
Ban kinh
doanh
Ban tài
chính
chứng
khoán
Ban đầu
tư phát
triển
Ban phát
triển nhân
lực
Văn
phòng
đại diện
PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC
Nhựa và
FRP
Ban kỹ
thuật công
nghệ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM
SOÁT
Các dự
án đầu
tư
ĐẠI HỘI
ĐỒNG CỔ ĐÔNG

36. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 36
: Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng
: Quan hệ kiểm soát
2.1.4. Thành tích đạt được.
 Cờ thi đua của Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam khen tặng Đơn vị dẫn
đầu phong trào thi đua năm 2007.
 Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam do Vietnamnet công bố
theo thống kê của Việt Nam Report.
 Giải thưởng Chất lượng Việt Nam 2007 do Bộ Khoa Học và Công Nghệ và
Hội đồng quốc gia về Giải thưởng Chất lượng Việt Nam bình chọn.
 Hệ thống ISO 9001:2000 do Tổng cục đo lường chất lượng và Trung tâm
chứng nhận Quacert đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn.
 Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2006, 2007 top 100 thương hiệu Việt Nam
do Ủy ban Quốc gia về hợp tác Kinh tế và Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt
Nam bình chọn.
 Cup vàng Topten "Sản phẩm thương hiệu Việt uy tín – Chất lượng năm
2006, 2007" do Liên hiệp các Hội sở Khoa học – Kỹ thuật Việt Nam và
mạng Thương hiệu Việt bình chọn.
 Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền vững năm 2007 do Liên hiệp
các Hội Khoa học Kỹ thuật Việt Nam bình chọn.
 Giải thưởng Quả cầu vàng 2006 do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và
Liên hiệp các Hội Khoa học Kỹ thuật Việt Nam bình chọn.
2.2. Tình hình tài chính của công ty
Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt Hàn là công ty sản xuất kinh doanh đa
ngành nghề, sản phẩm chủ lực của Việt Hàn là cáp viễn thông, cáp quang. Công ty
có tốc độ phát triển rất nhanh, doanh thu liên tục tăng cao trong nhiều năm liền. Đây
là tiềm lực để Việt Hàn đầu tư, mở rộng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Tuy nhiên, năm 2008 với tình hình khó khăn chung của nền kinh tế, vì vậy Việt Hàn
cũng gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh của mình, doanh thu năm 2008 giảm
mạnh và lợi nhuận âm (-17.418 triệu đồng)
Dưới đấy là bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm
2006, 2007 và 2008:

37. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 37
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VHG năm 2006, 2007 và 2008.
DVT:Triệu đồng
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
Doanh thu thuần 410.219 700.480 287.377
Lợi nhuận sau thuế 63.437 86.303 -17.418
Tổng tài sản 267.950 531.986 486.971
Vốn điều lệ 40.000 250.000 250.000
Vốn chủ sở hữu 84.086 514.120 439.297
Lãi cơ bản trên 1 cổ phiếu (đ) 45.158 4.441 -697
Trong năm 2008 thì vốn chủ sở hữu của công ty đã bị tụt giảm nghiêm trọng do tình
hình kinh doanh thua lỗ. Bên cạnh đó các nhà đầu tư của công ty phải chịu khoản
thua lỗ trên mỗi cổ phiếu là (-697đ).
Biểu đồ 2.1: Tình hình biến doanh số và lợi nhuận năm2006, 2007 và 2008.
-200.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
Doanh thu thuần
Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản
Doanh thu thuần 410.219 700.480 287.377
Lợi nhuận sau thuế 63.437 86.303 -17.418
Tổng tài sản 267.950 531.986 486.971
2006 2007 2008

38. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 38
Tình hình biến động doanh số và lợi nhuận năm 2008 so với năm 2007:
DVT:Triệu đồng
Chỉ tiêu 2.007 2.008 Tăng trưởng
Doanh thu thuần 700.480 287.377 41,03%
Lợi nhuận sau thuế 86.303 -17.418 -20,18%
Lãi cơ bản trên cổ phiếu 4.441 -697 -15,69%
Doanh số trong năm 2008 chỉ đạt 41,03%, lợi nhuận sau thuế đạt (-20,18%), lãi cơ
bản trên 1 cổ phiếu đạt (-15,69%) so với năm 2007.
Tất cả các chỉ tiêu trong năm 2008 mà công ty đặt ra đều không hoàn thành.
Tài sản và sử dụng:
Bảng 2.2: Tình hình tài sản của công ty năm 2007 và 2008.
Chỉ tiêu 2008 2007 Tỷ lệ
Tài sản dài hạn 189.846.829.853 119.812.773.549 158,45%
-Nguyên giá TSCĐ 169.346.312.137 134.854.269.961 125,58%
-Gía trị hao mòn 50.137.372.219 24.312.961.563 206,22%
-Giá trị còn lại 119.208.939.918 110.541.308.398 107,84%
-CP xây dựng CB dở dang 56.586.720.823 3.724.066.067 1519,49%
Tài sản ngắn hạn 297.124.670.022 412.173.913.669 72,09%
Tổng tài sản 486.971.499.875 531.986.687.218 91,54%
Nợ ngắn hạn 47.673.617.847 17.831.683.324 267,35%
Nợ dài hạn 0 34.623.765 0,00%
Nguồn vốn chủ sở hữu 439.297.882.028 514.120.380.129 85,45%
Tổng cộng nguồn vốn 486.971.499.875 531.986.687.218 91,54%
Lượng tài sản ngắn hạn còn lại năm 2008 giảm rất nhiều so với năm 2007 và
tài sản cố định tăng lên chứng tỏ trong năm 2008 công ty đã tiến hành đầu tư nhiều
vào tài sản cố định, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. (Trong đó có việc năm
2008 đầu tư xây dựng nhà máy, lặp đặt hệ thống dây chuyền máy móc sản xuất ống
nhựa uPVC dùng cho ngành nước)
Một điều đáng chú ý ở đây là trong năm 2008 công ty không còn duy trì khoản nợ
dài hạn của năm 2007 và trong năm 2008 công ty đã gia tăng đáng kể khoản nợ

39. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 39
ngắn hạn chứng tỏ công ty duy trì hoạt động của mình dựa trên nợ ngắn hạn và
nguồn vốn chủ sở hữu. Điều này làm cho công ty phải chịu một khoản chi phí tài
chính cao trong việc duy trì hoạt động kinh doanh. Bởi vì, nợ ngắn hạn thường có
chi phí cao hơn nợ dài hạn. Với cơ cấu nguồn vốn như trên công ty hoàn toàn không
sử thể sử dụng được đòn bẩy tài chính. Mặt khác, việc duy trì quá nhiều nợ ngắn
hạn trong thời kỳ kinh tế đầy khó khăn này để tài trợ cho hoạt động kinh doanh sẽ
mang lại nhiều rủi ro.
Cơ cấu vốn của công ty trong năm 2008:
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn năm 2006, 2007 và 2008.
Chỉ Tiêu
Năm 2008 Năm 2007 Năm 2006
Số tiền Số tiền Số tiền
Tổng cộng nguồn
vốn 486,971,499,875 531,986,687,218 267,950,521,489
Vốn lưu động 297,124,670,022 412,173,913,669 218,693,534,268
Vốn cố định 189,846,829,853 119,812,773,549 49,256,987,221
Chỉ tiêu
Năm 2008
(%)
Năm 2007
(%)
Năm 2006
(%)
Tổng cộng nguồn
vốn 100.00% 100.00% 100.00%
Vốn lưu động 61.01% 77.48% 81.62%
Vốn cố định 38.99% 22.52% 18.38%
Việc đánh giá khái quát tình hình phân bổ nguồn vốn giúp chúng ta có cái
nhìn rõ nét hơn về tình hình tài chính của công ty. Cụ thể công ty đã dùng những
nguồn vốn nào để tài trợ cho tài sản để thấy mức độ tự chủ của công ty, sự biến
động của từng loại nguồn vốn ra sao và ảnh hưởng như thế nào đến tình hình tài
chính của công ty căn cứ vào số liệu phần nguồn vốn trên Bảng cân đối kế toán
được lập vào ngày 31/12/2008, ta có bảng phân tích tình hình nguồn vốn như sau:

40. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 40
Chỉ tiêu 2008 2007 Tỷ lệ
Nợ ngắn hạn 47.673.617.847 17.831.683.324 267,35%
Nợ dài hạn - 34.623.765 -
Nguồn vốn chủ sở hữu 439.297.882.028 514.120.380.129 85,44%
Tổng nguồn vốn 486.971.499.875 531.986.678.218 91,56%
Nhìn vào bảng số liệu trên nhận thấy tổng cộng nguồn vốn của công ty giảm từ
531.986.678.218 đ năm 2007 xuống còn 486.971.499.875đ vào năm 2008 với tỷ lệ
giảm 8,44%.
Biểu đồ 2.2: Nguồn vốn năm 2007 và 2008
Trong khi vốn tổng nợ tăng từ 17.866.307.089 năm 2007 lên 47.673.617.847 năm
2008 với tỷ lệ tăng 166,83%. Vốn chủ sở hữu giảm từ 514.120.380.129 năm 2007
xuống 439.297.882.028 trong năm 2008 với tỷ lệ giảm 14,55 %. Điều này cho thấy
nguồn vốn chủ sở hữu của công ty đã tụt giảm. Nguyên nhân chủ yếu ở đây là
nguồn vốn chủ sở hữu của công ty huy động từ việc phát hành.
Với quy mô Nợ phải trả tăng cao làm ảnh hưởng đến mức chung của nguồn vốn và
đã làm thay đổi tỷ trọng Nợ phải trả trong tổng nguồn vốn từ 3,36% lên đến 9,79%
trong năm 2008. Trong năm 2008 công ty không còn duy trì nợ dài hạn trong kết
cấu nguồn vốn của mình thay vào đó là tăng phần nợ ngắn hạn. Nợ ngắn hạn của
công ty tăng chủ yếu do khoản nợ phải trả người bán tăng cao, tăng từ
17.831.683.324 năm 2007 lên 46.656.218.752 năm 2008 với tỷ lệ 206,77%. Qua
phân tích chúng ta nhận thấy kết cấu nguồn vốn đề tài trợ cho hoạt động kinh doanh

41. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 41
của doanh nghiệp hầu không phụ thuộc vào các khoản vay từ các tổ chức tài chính.
Chính sách duy trì phải nợ phải trả cho khách hàng cho thấy công ty đang có chính
sách tận dụng nguồn vốn này một cách hiệu quả. Việc sử dụng hầu như vốn chủ sở
hữu để tài trợ cho các hoạt động kinh doanh, không thực hiện chính sách dùng các
khoản nợ ngắn hạn và dài hạn, đặc biệt là nguồn vốn dài hạn. Công ty đã không sử
dụng đòn bẩy tài chính vào việc quản lý dòng ngân quỹ của mình. Tuy tổng nguồn
vốn kinh doanh của công ty bị tụt giảm nhưng năng lực tài chính của công ty hiện
tại vẫn đang rất mạnh. Đây là điều kiện để công ty có thể thực hiện các dự án đầu tư
mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
 Qua việc phân tích tình hình tài chính của công ty năm 2008 cho thấy vấn đề
khó khăn mà côgn ty đang gặp phải, do tình hình kinh tế suy thoái cho nên
Việt Hàn cũng phải gánh chịu hậu quả chung là kinh doanh thua lỗ, lợi
nhuận âm. Bước sang đầu năm 2009 tình hình cũng chưa thay đổi mấy
nhưng nhìn chung vẫn khả quan hơn và thấy được xu hướng của sự phục hồi.
2.3. Thực trạng sản xuất sản phẩm uPVC tại nhà máy Nhựa và FRP (VPF)
thuộc công ty Việt- Hàn.
2.3.1. Tình hình lao động.
 Tình hình nhân lực của tổng công ty:
Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, Việt Hàn cũng xác đinh được
điều này và luôn coi trọng giá trị của nguồn nhân lực. Vì vậy, công ty đã đặy ra
trong mục tiêu chung của công ty là Xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp.
Cho đến năm 2008, riêng số lượng nhân viên tại văn phòng điều hành của công ty là
50 người . Tổng số lao động tại các Nhà máy tính đến thời điểm quý một năm 2009
là 298 người. Trong đó cơ cấu lao động tại các nhà máy như sau:
 Phân theo hợp đồng lao động:
 Lao động dài hạn: 227 người (76,17 %)
 Lao động ngắn hạn: 71 người (23,83 %)
 Phân theo trình độ:
 Trình độ Đại học/ Cao Đẳng: 139 người (46,65 %)
 Trình độ trung cấp : 78 người (26,17%)
 Bằng nghề, Lao động phổ thông: 81 người (27,18 %).
 Tình hình nhân lực của Nhà máy Nhựa và FRP:

42. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 42
Nguồn nhân lực tại nhà máy Nhựa và FRP có tổng số là 88 lao động, được phân
chia theo 2 lĩnh vực như sau:
a. Trong lĩnh vực sản xuất : 58 lao động (65,91%)
+ Đại học và trên đại học : 22 lao động
+ Trung cấp : 27 lao động
+ Công nhân kỹ thuật lành nghề : 09 lao động
b. Trong lĩnh vực kinh doanh và gián tiếp : 30 lao động (34,09%)
+ Đại học và trên đại học : 17 lao động
+ Trung cấp : 05 lao động
+ Sơ cấp và đào tạo nghề : 08 lao động
2.3.2. Công nghệ sản xuất sản phẩm uPVC.
Hệ thống dây chuyền sản xuất ống uPVC hiện đại, với tất cả các máy móc thiết bị
đều được nhập từ Hàn Quốc, Singgapo.
Dưới đây là các loại máy móc trong một dây chuyền sản xuất ống uPVC:
 Máy trộn bột (máy sào)
Cấu tạo.
- 1 Phểu chứa, 2 Môtơ hút, 3 Phểu cấp liệu, 4 Thùng trộn nóng, 5 Ben xả nóng, 6
Thùng trộn nguội, 7 Ben xả nguội, 8 Môtơ truyền động, 9 Giá đỡ, 10 Tủ điều khiển.
Thùng trộn nóng và thùng trộn nguội có hai lớp. Có một khoang trống ở giữa hai
lớp này.Vỏ ngoài của thùng được gắn một hệ thống ống làm mát nhằm làm giảm
nhiệt trong quá trình trộn. Máy trộn nguội có thêm hệ thống làm mát ống xoắn ruột
gà.
 Máy đùn ống :
Cấu tạo :
- 1 Môtơ chính, 2 Môtơ hút, 3 Phểu đùn, 4 Trục đùn (xilanh), 5 Đầu tạo hình, 6 Bệ
máy, 7 Tủ điện, 8 Giá đỡ
Trên đầu tạo hình được gắn các vòng nhiệt làm dẻo hoá nhựa.
 Thùng định hình chân không
Cấu tạo :

43. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: Bùi Đức Chung Trang 43
- 1 Thùng chân không, 2 Nắp thùng, 3 Đồng hồ chân không, 4 Tủ điều khiển, 5
Ray máy, 6 Giá đỡ ống, 7 Vòi phun sương
Ray máy giúp cho thùng chân không có thể chuyển động tới lùi.
Vòi phun sương nhận nước từ bơm phun vào thùng để làm nguội ống.
 Thùng làm mát :
Cấu tạo :
- 1 Thùng làm mát, 2 Nắp thùng, 3 Bơm, 4 Vòi phun, 5 Ray máy, 6 Bệ máy
 Máy kéo ống :
Cấu tạo :
- 1 Hệ thống kéo ống, 2 Hệ thống xích kéo, 3 Giá đỡ ống
Bề mặt của xích kéo được gắn cao su mềm để tránh trầy xướt cho ống, các sợi xích
này chuyển động được nhờ động cơ. Tốc độ của xích kéo có thể điều chỉnh được
sao cho phù hợp với tốc độ đùn. Các sợi xích có thể chuyển động tịnh tiến nhằm tạo
độ mở thích hợp cho các đường kính ống khác nhau.
 Hệ thống cưa ống và khay lật ống :
Cấu tạo :
1 Hệ thống cắt ống, 2 Các ben hơi, hệ thống cắt ống có 7 ben hơi : 2 ben hơi cắt, 4
ben hơi kẹp ống, 1 ben hơi đẩy lùi máy cắt, hệ thống lật ống có 2 ben hơi lật và 2 bộ
cảm biến, 3 Má kẹp trên, 4 Má kẹp dưới, 5 Giá đở ống, 6 Khung máy cắt
 Hệ thống nong đầu :
Cấu tạo :
- 1 Hệ thống nong đầu ống, 2 Ben xếp ống, đẩy ống ngang với bề mặt cần nong, 3
Đầu gia nhiệt, được cấu tạo bởi một lõi nằm ở giữa và vỏ bọc nằm bên ngoài, 4
Đầu nong ống
Được cấu tạo bởi một đầu nong có hình trụ và một vỏ bọc ngoài. Đầu nong làm
bằng hợp kim không rỉ. Có chiều dài là 10 cm và đường kính bằng đường kính
ngoài của ống. Phần đầu mút được vát 450 để thuận tiện lắp ống vào.
Đầu gia nhiệt và đầu nong ống được gắn vào hệ thống nong đầu ống. Hệ thống này
có thể chuyển động tịnh tiến tới lùi giúp cho vệc nong ống và lấy sản phẩm ra một
cách thuận tiện. 5 Ben kẹp ống bằng hơi, 6 Ben kẹp ống bằng dầu, 7 Dàn chuyển
ống. Nhằm chuyển ống từ vị trí xếp ống qua vị trí gia nhiệt qua vị trí nong đầu một
cách đồng bộ.
2.3.3. Quy trình sản xuất ống uPVC