1. 投资学·讲义
陈老师，各位同学：
大家好。
我是管理科学一班的代表，下面我们组将为大家带来今天的 Presentation：
20 分钟，讲几个故事——企业投资战略案例浅析。
首先，我向大家介绍一下今天我们要讲的主要内容：
（1）张弛有度的战略投资
（2）追求多元化的战略投资
（3）成本领先和技术领先
（4）中国企业的投资与被投资
在正式开始讲故事之前，我先要向大家阐明一个前置观点：企业的一切投资战略，
最终目的都是为了赚取更多的利润。企业制定战略，融资，投资，实施修正，获得利润，
再进行新一轮战略的制定，这是一个循环往复的过程，也是企业的生存之道。
这张图是企业活动示意图，大家可以看到企业投资活动所处的位置。从这张图上，
我们可以清晰地看到，企业经营战略和企业财务策略是互相作用的，而投资活动，正是
和企业财务状况息息相关。
在新时代的商业战争中，信息化导致竞争节奏的进一步加快，企业往往一着不慎，
满盘皆输。因此，制定正确的投资战略，以保证企业的正常盈利和资产健康，就显得十
分关键了。
那么接下来，就进入我们今天的第一个案例：
张弛有度的投资战略：紧缩化的 IBM Vs 国际化的联想。
IBM 和联想，是大家非常熟悉的两家企业。IBM 是全世界 IT 行业的龙头老大，联想
则是中国为数不多具有一定国际影响力的企业。然而，在 21 世纪初，他们却分别选择
了两条一张一弛，截然不同的发展道路。
先说 IBM。IBM 在上世纪 90 年代曾遭遇严重危机，股票一度跌入谷底，华尔街一致
认为这艘航空母舰正面临覆灭危险。而此时，传奇人物郭士纳走马上任，他的著名论调
“谁说大象不能跳舞”是他一系列精简人员、简化产业链流程、缩减行政开支等行为的
最好写照，将 IBM 过于分散的力量重新打造成一个坚不可摧的拳头，并把紧缩化的投资
战略理念植入了 IBM 的文化。2001 年，IBM 确定了把电子商务和风险投资作为主要业务
发展的战略，将企业大部分资金注入这两个领域，并与 2005 年，将已成鸡肋的 PC 产业
部，包括他闻名遐迩的 Think Logo、日本大和实验室、和硬件全球研发中心一起卖给了
一心向往国际化的中国联想。
联想始于 1970 年代的中关村。创始人柳传志，带有老一辈中国企业家的鲜明特色：
企业要做大做强，要走出国门，要走向世界。因此，联想自 1990 年起，就在积极尝试
国际化的发展道路。然而，国际化显然不是一朝一夕就能完成的，联想将大量资金投往
海外，屡屡尝试，却屡屡碰壁，其国内业务也受到宏基、戴尔等国际企业的冲击，受到
了较大影响。进入 21 世纪，联想改 Legend 为 Lenovo，表达了做“世界的联想”的决心，
2005 年，联想耗资 12 亿美元，收购了 IBM 的 PC 产业部，正式走上了由并购走向国际化
的道路。
大家来看，这是紧缩型战略过程的示意：战略重组—筹措资金—结构调整以集中精
力—发展明星业务，放弃衰退业务—企业重生。当然，这是积极的紧缩战略，基于市场
环境和实际情况的不同，如 Google 退出中国这样的撤退战略，也是紧缩战略的一种。

2. 然后我们看发展型战略的适用性：找到新的可持续发展渠道、在目前领域非常成功、
存在未开发未饱和的市场、拥有足够的人力资源、有足够的生产能力和具备区域扩张和
全球化能力。联想显然还没有完全具备以上的实力，贸然全球化，结果可想而知。
从今天的结果来看，IBM 无疑是成功的。紧缩化战略让 IBM 这一 IT 大鳄完美转身，
从硬件时代走上了互联网时代，专注于电子商务与风险投资，也让 IBM 轻装简从地紧跟
着时代潮流，最新的《财富》500 强里，IBM 依然雄踞全世界 IT 企业的第一。
反观联想，由于依然不具备真正成为国际巨头的实力，又始终在国际化的泥潭中无
法自拔，导致资金力量过于分散，投资战略无法真正实现。收购 IBM 的 PC 产业部，也
没有达到预期的效果。杨元庆的下课，柳传志重新出山，无不说明联想正在对其发展道
路进行调整。不过，从今天看，联想在这场收购中，由于收获了 IBM 长期以来积累的技
术和研发能力，在新的 PC 市场竞争中，已经逐渐走在了前列。
在这个案例中，我们给出结论：贸然进行国际投资战略，不如专注于一个最具发展
潜力的项目，集中精力，获取成功。
第二个案例：追求多元化的战略投资：史玉柱和巨人集团。
史玉柱和巨人集团是中国企业的一个传奇。史玉柱的大起大落，可以说，正是缘于
他的多元化战略。他因为多元化战略拖死了自己，又靠着多元化战略重新站上了巅峰。
史玉柱的发家是靠巨人汉卡——这是一个以技术起家的企业。然后，当他有了第一桶金，
他选择了保健品市场，开发了红极一时的脑黄金。紧接着，史玉柱成为了珠海“地王”，
兴建巨人大厦——这是房地产市场。当时他选择用汉卡和脑黄金的资金支援房地产建
设，结果出现资金断链，巨人大厦烂尾，而其他两个项目也因为资金支持不够，迅速衰
落。巨人集团濒临倒闭。
史玉柱经过一段时间的蛰伏和思考，当他再次出山，就是我们耳熟能详的“今年过
节不收礼，收礼只收脑白金”。史玉柱花在广告和公关上的钱占了他整个投资的很大比
重，这大大拓展了他的市场。当他有了钱，他又把眼光瞄准了一个崭新的市场——网游。
于是，就有了《征途》这款网络游戏。不久后，巨人集团上市，史玉柱身家 500 亿，创
造了世界商战史上的一个浮沉奇迹。2009 年，史玉柱又和白酒名牌五粮液合作，推出了
五粮液黄金酒，正式进军保健酒市场，同时，巨人集团也和银行等金融机构合作，试水
风投，将史玉柱多元化的经营理念发挥得淋漓尽致。
下面我们来看看多元化战略的类型。首先是同心多样化：将企业资源配置到与企业
现有产品或服务相似的新产品或新服务——比如腾讯；其次有复合多样化：将资源导向
与企业现有产品或服务大不相同的行业领域，产生新产品和服务——比如巨人；再次是
纵向一体化，在向前和向后两个可能方向上扩展企业现有经营业务（控制上下游）——
比如通用汽车；还有横向一体化：购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业（直接控
制竞争对手）——比如海尔。
这里再聊一聊腾讯。腾讯被广大网民称作“世界最大的互联网山寨厂商”。腾讯的
发家史，可以用一句话概括，
“一直在模仿，从未被超越”。今天的腾讯，已经成为了中
国市值最高的互联网企业之一。腾讯成功的关键，其实就是他无可撼动的用户数量优势。
前不久，腾讯的同时在线用户数量突破了 2 亿，这是美国全国的人数，因此，腾讯即时
不做全球化，光吃国内市场，就足够赚得盆满钵满。腾讯利用这个优势，投资多元化产
业，推音乐，推游戏，推应用，都获得了巨大成功。这种以用户数量为基础的同心多样

3. 化战略，是腾讯的战略核心。
对于这个案例，我们也给一个结论：市场无限，商机无限，如果有实力掌控多个篮
子，何必把所有的鸡蛋都放在一个篮子里？
第三个案例：格兰仕的“成本领先”VS 华为的“技术领先”
成本领先和技术领先，是两种不同的战略方式。对于投资来说，成本领先战略，投
资的重点在扩大生产、形成规模化经营、降低人物力成本，以价格为核心做广告；而技
术领先，投资重点则在研发、创新、提升质量与服务，以技术为核心进行广告宣传。
格兰仕在微波炉行业有着“价格屠夫”的称号，他利用自己全球制造、全球代工的
巨大生产规模，大打价格战，一度位居微波炉市场的全球第一。然而，当新技术逐渐发
展，缺乏核心技术的格兰仕逐渐被市场所淘汰。目前的格兰仕，正处于转型阵痛期，度
日如年。
华为，中国大名鼎鼎的高科技企业之一，华为就是依靠技术优势，从中国市场做起，
再通过收购 3com 公司，一举打开了国际市场。目前，华为被国际信息设备行业巨头思
科视作眼中钉，处处设阻，但华为还是比较坚挺，发展状况良好。
对于这组案例，我们给的结论是，成本领先企业必须找到第二支点，比如 500 强之
首沃尔玛，而技术领先企业必须结合市场环境，才能谋求进一步发展。比如网景公司的
倒闭，就是一味追求技术，忽视了易用性和市场导致的。
最后，让我们来看看中国企业，主要是民营企业的投资战略。
一是投资。一般中国企业投资的目的都是“做大做强”，开拓市场、扩张生产的脚
步很快，但却忽视了产品的研发、更新与现有市场的维护和服务。联想、海尔、TCL、
吉利汽车，几乎都在国内市场上呼风唤雨，但一旦走出去，发觉差距还是依然巨大。既
有文化冲突和贸易壁垒的原因，但事实上，还是自己的产品和服务，没有真正做到无可
挑剔。只有先“做精做好”
，然后根据市场环境，再确定下一步投资的路线方向。
这是投资战略确定的过程：先进行企业财报分析，明确企业财务状况；再通过行业
特征分析和竞争状态分析，找到企业生存发展的定位和蓝海；接着理清上下游关系，保
证供应链的健康畅通，最后，方能确定投资战略和经营战略。
二是被投资。我一直比较喜欢看“赢在中国”“谁来和我一起午餐”这样的风投和
、
创业者间对话的节目。在这些节目中，有一个普遍现象，就是创业者们都对拥有大量资
金急不可耐，对于扩展市场和产品线迫不及待。仿佛有了大笔钱，企业就能一飞冲天。
我们看到，经济意义上好的投资，要考虑到利润率和增长率、资本回报率，还要有
新价值的创造——这才是好的投资。接受的投资越多，其利润增长和资本回报率的压力
就越大，经营压力也就越大，反而容易产生泡沫，一旦破灭，便一无所有。
阿里巴巴的 CEO 马云在和他的风投孙正义先生谈判的时候，孙正义曾经决定给他 2
个亿，结果马云觉得太多，经过一番激烈的讨价还价，最后他接受了 3000w 的风投，于
是，就有了今天的阿里巴巴。2 个亿不要，要 3000w，其实，这才是真正的智慧。
时间关系，今天我们的 Presentation 就讲到这里。企业投资战略乐趣无穷，风险
无限，当然机会也更多。希望我们之中能有下一个马云，下一个史玉柱，或者第一个自
己。
谢谢大家。