Strategie a confronto per il controllo di una componente di costo che le aziende, a differenza di una volta, tendono a non più trascurare.

1. Acquisti indiretti:
quale governance?
EstrattodaLargoConsumon.2/2017©EditorialeLargoConsumosrl
Strategie a confronto per il controllo
di una componente di costo che le aziende,
a differenza di una volta, tendono a non più trascurare.
PROCUREMENT
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

2. 100
RISORSE UMANE
cquisti indiretti, parte rilevante del fatturato delle azien-
de la cui varietà, dai macchinari alla manutenzione, agli
articoli di marketing, a servizi come pulizia, vigilanza,
approvvigionamento energetico o dei materiali di eco-
nomato, unita al frequente decentramento del loro acquisto, ha
fatto sì che in momenti congiunturali favorevoli non ne apparis-
se prioritario il controllo. Negli ultimi anni le aziende si sono
però rese conto della loro influenza sui margini e hanno inizia-
to a focalizzarsi sulla loro governance. Di qui l’emergere di
esperienze di cui Largo Consumo ha voluto fare un bilancio nel
tentativo di coglierne l’evoluzione con la tavola rotonda, coor-
dinata dal nostro giornalista Armando Garosci nel ruolo di
animatore e moderatore del dibattito, “La governance degli ac-
quisti indiretti” che ha avuto coinvolto responsabili finanziari,
delle operations, della supply chain, del procurement.
SDA BOCCONI:
AZIENDE OGGI PIÙ CONSAPEVOLI
Giuseppe Stabilini, docente presso l’unità di management e
tecnologia di SDA Bocconi, ha tratteggiato l’evoluzione della
A
governance degli acquisti indiretti e dei rapporti tra la funzio-
ne preposta e i fornitori. Tradizionalmente gli acquisti indiret-
ti, anche se rappresentano dal 10 al 30% del totale, con punte
fino al 50%, sono stati trascurati rispetto agli acquisti di mate-
riali per la produzione. In pratica venivano presi in considera-
zione solo allo scopo di ridurre i costi, anche per un’oggettiva
maggior difficoltà nel tracciamento, e nell’attribuzione del lo-
ro costo e dei risparmi conseguiti. Ultimamente, invece, si no-
ta nelle aziende una maggiore attenzione e la tendenza a co-
struire una struttura professionale dedicata all’acquisto di ma-
teriali indiretti e di beni capitali. Da un lato si sta comprenden-
do che gli acquisti indiretti possono influire sull’immagine del
brand (si pensi ad esempio ai materiali di marketing o all’im-
patto della manutenzione delle macchine sulla qualità del pro-
dotto), dall’altra si assiste alla richiesta di un miglior governo
del processo amministrativo di spesa da parte degli sharehol-
der e dei responsabili della finanza. Ne è derivata negli ultimi
anni una forte spinta alla professionalizzazione degli addetti,
con l’istituzione di figure più vicine agli utenti dei beni acqui-
stati per un miglior controllo della spesa e un rapporto più
stretto con i fornitori. Importante a questo fine, soprattutto per
le multinazionali o le aziende in rapida crescita, è la disponibi-
lità di sistemi informatici che aiutino governare meglio il pro-
cesso di procurement facendo parlare tra loro tutte le funzioni
interessate e facilitando il controllo del centro sulla periferia.
Il principale tema per il miglioramento dei modelli
di acquisto riguarda il peso dei risparmi ottenibili ri-
spetto al contributo che i materiali acquistati possono
Acquisti indiretti: quale governance?
PROCUREMENT
Strategie a confronto per il controllo di una componente di costo
che le aziende, a differenza di una volta, tendono a non più trascurare.
di Paolo Bianchi e Armando Garosci
IFORUM
DILARGOCONSUMO
Approfondimenti: www.largoconsumo.info/tag/Funzione acquisti
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
• La funzione acquisti indiretti: in che modo viene percepita da parte
delle imprese al proprio interno, sia in relazione al business nel suo
insieme che nel recupero di risorse da destinare agli investimenti?
• Come si è modificato il ruolo di questa funzione nel corso degli anni?
• In che modo sono cresciute le sue competenze e in che maniera questo
ha finito per incidere sui rapporti con le altre funzioni aziendali?
• Come potersi avvantaggiare delle esperienze maturate all’interno di
altre realtà aziendali?
I temi della tavola rotonda:
LARGO CONSUMO n. 2/2017
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3. RISORSE UMANE
offrire al business, soprattutto per i beni di largo consumo do-
ve, per esempio, l’efficacia della logistica distributiva, la qua-
lità dei materiali di merchandising, i supporti It impattano di-
rettamente sul cliente finale. Un altro tema non trascurabile è
la scelta della politica di fornitura.
Alcune aziende preferiscono essere il cliente dominante, con
l’obiettivo di esercitare un maggior controllo sul fornitore gra-
zie al controllo di quote importanti di fatturato (50%-80%). Si
tratta di una politica miope, che spesso porta a dover continua-
re il rapporto di fornitura al fine di non essere accusati di eser-
citare un abuso da posizione dominante e rispondere in solido
di eventuali crisi finanziarie del fornitore stesso. Se non si vuo-
le condividere il fornitore con i concorrenti, per esempio per
ragioni di proprietà intellettuale, è preferibile agire con forme
contrattuali idonee piuttosto che dominarne il fatturato, so-
stanzialmente comprandolo. Molte aziende hanno capito che
avere un fornitore troppo dipendente è rischioso, e prima di as-
segnare una commessa, per valutare la stabilità del fornitore,
chiedono di conoscerne la suddivisione per cliente e settore e
la struttura di costo.
BAYER:
PIÙ STRETTO COORDINAMENTO TRA FUNZIONI
Nicola Graifenberg, head of procurement di Bayer Italia,
ha sottolineato quanto sia cresciuta l’importanza di una stretta
collaborazione tra le funzioni procurement e “finance & con-
trolling”, nonché di un processo acquisti il più possibile strut-
turato e supportato da personale con un’elevata professionali-
tà. In Bayer Italia un’unica funzione centralizzata presiede agli
acquisti diretti ed indiretti per tutto il Gruppo in Italia. Su un
totale di circa 200 milioni di euro/anno di volume d’acquisto,
gestiti da circa una ventina di persone, gli acquisti indiretti am-
montano a circa 130 milioni di euro/anno, pari a circa il 66%
del totale e, data la loro rilevanza in termini di volumi, sono
sempre stati al centro dell’attenzione della funzione. Un’effi-
cace processo acquisti richiede sempre più il coinvolgimento
ed il coordinamento di tutti gli attori del processo: dalle fun-
zioni richiedenti, che generano il fabbisogno, alla direzione ac-
quisti, che definisce i criteri con i quali operare sul mercato di
fornitura, alla contabilità, che garantisce la chiusura del ciclo
passivo con il pagamento della fattura al fornitore.
In particolare, acquisti e finanza & controllo non sempre
danno la stessa importanza ai medesimi aspetti del processo:
mentre la funzione acquisti è tradizionalmente più focalizzata
sul prezzo, la seconda, oltre a questo, attribuisce grande im-
portanza ai riflessi sul capitale circolante, che vorrebbe mi-
gliorare ogni anno e di conseguenza a fattori quali le condizio-
ni di pagamento. Un altro aspetto fondamentale della collabo-
razione con la funzione finanza & controllo è raggiungere un
accordo sulla definizione dei risparmi generati dalla funzione
acquisti e come questi siano visibili sul conto economico del-
l’azienda Per questo sono sempre più necessarie nella funzio-
ne acquisti competenze finanziarie ed economiche accanto a
quelle tradizionali più strettamente negoziali. Rispetto a ven-
t’anni fa è cambiato anche il rapporto con i fornitori, da quan-
do ci si limitava a convocare il fornitore e a negoziare presso-
ché esclusivamente il prezzo, l’evoluzione ha assunto le carat-
teristiche di una profonda metamorfosi.
In particolare la necessità di una visione strategica di lungo
periodo impone la capacità di gestire la domanda su un oriz-
zonte più lungo, riducendo quindi il peso della negoziazione e
permettendo di costruire relazioni attraverso le quali tutti pos-
sano trarre benefici (si pensi ad esempio le innovazioni pro-
poste dal mercato di fornitura, che devono essere “vendute” al-
l’interno dell’azienda). Sulla scorta di ciò una moderna fun-
zione acquisti chiede ai propri collaboratori competenze sem-
pre più vicine a quelle di chi opera ad esempio nel settore mar-
keting e nel controllo di gestione: visione, capacità di comuni-
care, di analizzare i dati, di pianificare, di promuovere e valo-
rizzare i risultati ottenuti, di dialogare parlando la stessa lingua
dell’interlocutore, empatia. Verso l’interno dell’azienda un
processo acquisti chiaro e ben gestito è necessario per essere
considerati dalle funzioni utenti una risorsa capace di suppor-
tare la creazione di valore e non un ostacolo burocratico, con-
seguentemente per essere coinvolti anche nelle fasi iniziali del
processo. Dal punto di vista della struttura organizzativa, Ba-
yer ha attraversato diverse fasi tra centralizzazione e decentra-
mento. In ogni caso in un settore come quello farmaceutico
(uno dei settori dove Bayer opera accanto all’agricoltura ed al
mercato dei farmaci da banco), dove la compliance verso gli
standard etici, regolatori e legali è un aspetto chiave, la funzio-
ne acquisti gioca un ruolo fondamentale esercitando la gover-
nace sull’intero processo a garanzia della compliance stessa.
Il modello di Bayer in questo ambito è molto avanzato, ma
nella prospettiva del miglioramento continuo non mancano
spunti per un’ulteriore evoluzione: ad esempio si sta lavoran-
do al processo di selezione dei fornitori, con l’obiettivo di
concentrare le relazioni commerciali in una prospettiva stra-
tegica di contribuzione alla creazione di valore su orizzonti
temporali più estesi.
GRANAROLO:
FAR EVOLVERE I RAPPORTI CON I FORNITORI
Luca Zaglio, direttore supply chain di Granarolo e ammi-
nistratore delegato delle controllate Calabrialatte, Zeroquat-
tro e Zeroquattro Logistica, ha descritto come la funzione
acquisti di un’azienda in vorticosa crescita sta gestendo i rap-
porti con i fornitori. L’opportunità di riunire in un’unica per-
sona la responsabilità della supply chain e di alcune controlla-
te, fra le quali un fornitore di servizi logistici, permette un’uti-
le visione end to end, che consente di valutare i risparmi a
fronte del valore aggiunto ottenibile e di inserire meglio gli ac-
quisti indiretti nell’organizzazione. Gli acquisti indiretti, come
in tutte le aziende che producono beni di largo consumo, gio-
cano un ruolo non preminente: pesano per il 0-15% su un tota-
le acquisti pari a 40-60 milioni di euro, dei quali la maggior
parte riguarda le materie prime. La funzione acquisti è stata
riorganizzata nel 2013-2014 con l’obiettivo di dividere gli ele-
menti “core” dai “non core”. Finora si sono ottenuti buoni ri-
I partecipanti alla tavola rotonda
azienda
SDA Bocconi
Bayer
Granarolo
La Rinascente
SAP
Amadori
QVC
Montenegro Bonomelli
Leroy Merlin
funzione
Professor Operations and
Technology Management Unit
Head of Procurement
Direttore Supply Chain
Chief Financial Officer
Sales Director SAP Ariba
South Europe
Group Procurement Director
Finance & Strategy Director
Chief Operating Officer
Responsabile Acquisti Indiretti
nome
Giuseppe Stabilini
Nicola Graifenberg
Luca Zaglio
Stefano Della Valle
Stefano Gentilini
Giampiero Carozza
Giovanni Monopoli
Roberto Carroli
Marco Lucarno
Servizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
̈
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4. 102 LARGO CONSUMO n. 2/2017
RISORSE UMANE
sparmi utilizzando tecniche
tradizionali, in particolare con
meccanismi di tender a media
e alta frequenza. La prospetti-
va è passare da una negozia-
zione sul prezzo a una sul va-
lore totale di fornitura e di
avere un rapporto centralizza-
to e più razionale con il forni-
tore. Dal punto di vista orga-
nizzativo le numerose acquisi-
zioni effettuate hanno orienta-
to, con il supporto della dire-
zione generale, verso una
maggiore centralizzazione,
per ora limitata alle filiali eu-
ropee e in discussione per le
filiali oversea. I maggiori
ostacoli sono sia di ordine
culturale, legati ad una storia
di forte decentramento, sia
oggettivi, legati alla produzione di prodotti freschissimi che
esigono risposte molto rapide. Sia pure sotto una governance
centralizzata, si stanno facendo evolvere le professionalità per
dare maggior peso alle funzioni distaccate presso i quindici
stabilimenti e consentire una maggiore focalizzazione degli
acquisti. Nei rapporti con i fornitori si vuole evitare il rischio
che la lunga durata del rapporto generi una confidenza che va
a scapito della professionalità. In particolare con i fornitori di
materiali indiretti ma strategici è opportuno evitare che la sua
capacità di essere portatore di innovazione, facilitata da un
rapporto di lungo periodo, si trasformi in una dipendenza ec-
cessiva. Non bisogna dimenticare che esistono altri fornitori
sul mercato. Granarolo ricorre all’outsourcing per alcuni ac-
quisti, per esempio i ricambi. In via sperimentale sono stati as-
segnati a un singolo fornitore gli acquisti di due stabilimenti ai
quali viene messo a disposizione un catalogo a prezzi prefissa-
ti. Il responsabile della manutenzione dello stabilimento si ri-
fornisce prioritariamente dal catalogo, che copre circa l’80%
dei fabbisogni; se necessario può rivolgersi al proprio fornito-
re abituale o al mercato. Nonostante la difficoltà di scalfire
vecchie abitudini, i primi risultati sono positivi e si sta proget-
tando di estenderli ad altri stabilimenti.
LA RINASCENTE:
INDICATORI DI PRESTAZIONE FONDAMENTALI
Stefano DellaValle, chief financial officer de La Rinascente,
ha descritto il modello di procurement di un’azienda che ha at-
traversato ripetute trasformazioni. Nel 2005 la proprietà è pas-
sata dal gruppo Ifil a un gruppo di investitori deciso a cam-
biarne il modello di business. Quindi è stato varato un piano
strategico nel 2006 con l’obiettivo di innovare il modello di
business e che fra l’altro prevedeva la revisione del parco for-
nitori. Nel 2011 è stata acquisita da Central Retail Corpora-
tion, sussidiaria della thailandese Central Group of Compa-
nies, gruppo familiare con una visione di lunghissimo periodo
che vede ne La Rinascente un elemento di differenziazione ri-
spetto ai propri concorrenti asiatici e una testa di ponte per en-
trare nel mercato europeo, e che ha mantenuto il management
italiano. Oggi l’azienda conta 11 punti di vendita in Italia, uno
in Danimarca e ha in progetto nuove aperture, la prima a Ro-
ma. La struttura degli acquisti indiretti, che valgono circa 40
milioni di euro, pari all’8-10% del fatturato e hanno molti
componenti con logiche di ac-
quisto diverse, prevede un’au-
tonomia dei negozi molto limi-
tata, coerente con il loro obiet-
tivo di concentrarsi sulle vendi-
te. I servizi principali, quali vi-
gilanza, energia, pulizie vengo-
no acquistati centralmente dal-
le funzioni responsabili, mentre
altri servizi, come il ciclo am-
ministrativo, la logistica o il
CRM sono gestiti in outsour-
cing. Per i primi, che hanno un
impatto diretto sulla percezione
del cliente, l’attenzione è rivol-
ta alla qualità del servizio che
molti dei vecchi fornitori non
erano in grado di garantire. È
stato rivisto l’approccio nego-
ziale, coinvolgendo il fornitore
nella progettazione del servizio
e utilizzando le sue competenze per ottenere salti di qualità.
Per l’outsourcing sono stati selezionati fornitori leader, sem-
pre comunque con attenzione alla componente economica. Le
regole di governance prevedono che ogni servizio costruisca il
proprio budget a partire dalle previsioni della prima linea. Si
procede a verificare prima di tutto gli scostamenti per singolo
negozio rispetto all’anno precedente. La Rinascente ritiene gli
indicatori di prestazione fondamentali, oltre che per la valuta-
zione dei fornitori, per una migliore conoscenza del business
e consapevolezza dei risultati e per analizzare gli scostamenti
dal budget partendo da una base quantitativa. Nei confronti
dei fornitori in passato si usavano indicatori teoricamente
molto precisi, ma spesso inapplicabili.
Oggi si è adottato un approccio più pragmatico, basato su
pochi indicatori facilmente misurabili, e sulla condivisione
con il fornitore di ciò che si pretende da lui e che il livello di
servizio stabilito centralmente venga mantenuto nelle diverse
città. Questo modello ha permesso di mantenere gli stessi co-
sti di 10 anni fa, a fronte di un fatturato passato da circa 300 a
circa 500 milioni di euro.
SAP:
L’INCONTRO DOMANDA-OFFERTA SU CLOUD
Stefano Gentilini, direttore vendite Sud Europa di SAP
Ariba (oggi non più in azienda; il nuovo nome di riferimento è
Fabio Ferraro, account executive SAP Ariba), ha descritto un
esempio di ambiente abilitante per il processo di acquisto. Nel-
le tre fasi che portano il prodotto sul banco di vendita, dalla pro-
gettazione alla pianificazione, alla decisione di acquisto, all'ap-
provvigionamento, la funzione acquisti, anche nelle aziende
medio-grandi, interviene in genere solo sull'ultima. In poche è
coinvolta nella seconda, in pochissime sulla prima. I problemi
nascono dagli skill dei buyer, ancora orientati alla negoziazio-
ne, piuttosto che agli aspetti tecnici, finanziari e di relazione, e
dai processi ancora spesso compartimentati per silos funziona-
li. Le difficoltà non sono dovute alla mancanza di supporti tec-
nologici, ma dalla insufficiente sincronizzazione dei processi.
Una possibile soluzione è un ambiente che abiliti un workflow
collaborativo in tempo reale tra clienti e fornitori, come Ariba
Network. Si tratta di un market place b2b basato su cloud dove
fornitori e compratori possono incontrarsi e fare affari all'inter-
no di un'unica piattaforma interconnessa. I compratori possono
Da sinistra, Giuseppe Stabilini (SDA Bocconi), Nicola Graifenberg
(Bayer), Luca Zaglio (Granarolo), Stefano Della Valle (La Rinascen-
te) e Stefano Gentilini (SAP).
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RISORSE UMANE
lavorare in ottica interfunzionale e coinvolgere il fornitore, trac-
ciare gli ordini, verificare l'accoppiamento ordine/fattura, ridur-
re gli scaduti. Per esempio, in un nuovo polo logistico nel Nord
Est gli attori interni del committente e alcuni fornitori prequali-
ficati hanno concordato il livello di servizio, le caratteristiche
dei materiali, la tempificazione delle fasi di costruzione. In que-
sto modo sono stati ridotti i tempi di realizzazione e i prezzi so-
no stati una naturale conseguenza di quanto concordato.
Dal lato fornitori il market place fornisce la possibilità di rag-
giungere nuovi clienti, e in particolare offre anche a piccole
aziende geograficamente lontane l'opportunità di accedere a
mercati altrimenti irraggiungibili. Per esempio, un'azienda itti-
ca filippina con 50 dipendenti, che ha comperato la soluzione a
catalogo, ha potuto avere accesso a catene alberghiere con di-
verse esigenze in termini di lotti e tempi di consegna. Il rappor-
to di fiducia stabilito ha portato i clienti a chiedere al fornitore
come fare per aiutarlo a servirle meglio. Il network conta at-
tualmente circa 300.000 aziende ed è aperto a nuovi arrivi. Da
questo punto di vista è importante che siano le aziende clienti a
segnalare nuovi fornitori e a incoraggiarli a entrare, ovviamen-
te escludendo le forniture core. Il market place permette ai par-
tecipanti di essere più reattivi, per esempio utilizzando stru-
menti operativi per verificare come la variabilità della domanda
del cliente finale impatta sugli acquisti.
AMADORI:
MODELLI DIFFERENZIATI PER TIPI DI ACQUISTI
Giampiero Carozza, group procurement director di
Amadori, ha descritto come è cambiata la cultura degli ac-
quisti in azienda. Il gruppo Amadori fattura circa 1.250 milio-
ni di euro di merce prodotta in quattro stabilimenti con una
quota di mercato in Italia di circa il 30% sul totale carni avico-
le. La realtà Amadori è caratterizzata da una filiera completa-
mente integrata e un processo di procurement che prevede di-
verse categorie di acquisto (dai riproduttori agli incubatoi, dai
mangimifici agli allevamenti, dalla trasformazione alla distri-
buzione). Ne discendono modelli di procurement molto diver-
sificati per tipologia di merci e servizi. La costruzione, ormai
quasi completata, dell’attuale processo di procurement è ini-
ziata nel 2013. Gli acquisti indiretti, nei quali sono inclusi una
vasta gamma di beni e servizi, sono centralizzati nell’ufficio
Acquisti di Gruppo, come richiesto dalla complessità del pro-
cesso, e riportano direttamente all’amministratore delegato.
Tutto il processo di acquisto è stato rivisto in collaborazione
con la funzione Organizzazione, It e Piani di trasformazione.
Sono state mantenute le risorse umane esistenti, che sono sta-
te professionalizzate, orientando i
Buyer verso il category manage-
ment , ed è stata introdotta nel
ruolo di e-procurement manager
una figura proveniente dalla fun-
zione Organizzazione, fatto che
ha permesso di integrare gli stru-
menti tecnologici senza i quali
non sarebbe possibile governare
gli acquisti. I risultati sono stati
molto buoni: è stato ottenuto un
cambiamento culturale, ad esem-
pio riducendo, grazie a strumenti
tecnologici e di spend analysis, il
tempo dedicato alla fase negozia-
le a favore di attività ben più stra-
tegiche, di analisi pre-trattativa e
di implementazione post-trattativa; è stata migliorata la com-
pliance introducendo il concetto “niente ordine, niente paga-
mento”. Negli indiretti gli obiettivi di budget e di risparmio an-
no su anno sono più difficili da raggiungere, ma si sono otte-
nuti buoni risultati nei materiali di manutenzione, attraverso un
piano di manutenzione preventiva che ne ha consentito l’ester-
nalizzazione ad un fornitore partner. Dai fornitori di classe A
in base al rating diAmadori, che considera il livello di servizio,
la qualità, la reattività e l’innovazione, ci si aspettano processi
collaborativi per conseguire gli obiettivi di risparmio. Con lo-
ro vengono condivisi gli indicatori di prestazione nell’ottica di
un processo di miglioramento continuo. Per quelli di classe C
o D, che coprono un’estrema varietà di acquisti di piccolo vo-
lume, ma comunque importanti, viene misurato il livello di
servizio/qualità e si cerca di rendere più efficiente il processo e
le attività operative. Una visione del futuro potrebbe vedere
una sempre maggiore integrazione tra cliente e fornitori e per
rendere automatico e più efficiente il processo di acquisto.
QVC:
MIGLIORARE CONTINUAMENTE I PROCESSI
QVC, in Italia dal 2010, ha spiegato Giovanni Monopoli,
finance & strategy director, è il retailer multimediale di
Liberty Interactive Corporation, che vende attraverso la tv
via cavo, via satellite, digitale e il sito web. L’e-commerce è
stato lanciato nel 2012. Gli acquisti indiretti in Italia valgono
circa 40 milioni di euro l’anno. Le voci principali sono la mes-
sa in onda del segnale televisivo per circa 5 milioni, i servizi di
marketing e le utilities, il magazzino per circa otto milioni e la
distribuzione per circa dieci, quest’ultima affidata fin dall’ini-
zio ad un fornitore esclusivo al quale è stato richiesto un servi-
zio eccellente. Grande importanza è attribuita al rapporto con i
clienti finali, che interagiscono molto vivacemente sui social
media. QVC dispone di un call center interno, i cui costi fanno
parte degli acquisti indiretti. Il processo di procurement parte
da un budget molto dettagliato del fabbisogno predisposto da
ogni responsabile di centro di costo, che viene negoziato con la
funzione amministrazione e controllo di gestione. Possono es-
sere indicati i fornitori preferiti. Il centro di costo è responsa-
bile della qualità e del controllo dei costi della prestazione.
Esiste una solida scala gerarchica di approvazione delle spe-
se: fino a 10.000 euro si rientra nell’ambito di autonomia dei
responsabili dei centri di costo; fino a 25.000 euro viene eser-
citato un controllo dalla struttura di procurement; sopra i
25.000 la funzione acquisti entra nella gestione del progetto.
Un team interno di audit può comunque essere chiamato da
qualunque area funzionale per
acquisti sopra i 1.000 euro. Il mi-
glioramento continuo è basato
sullo scouting dei fornitori e sul
miglioramento dei processi.
Nel primo caso una persona
del procurement collabora con il
responsabile del centro di costo,
che è parte attiva del processo e
portatore delle competenze tec-
niche. Nel secondo caso in Italia
un responsabile del business im-
provement aiuta il responsabile a
trovare modi per ridurre i costi.
Un esempio di outsourcing è
l’assicurazione sugli impianti.
È stato stipulato un contrat- ̈
Da sinistra, Giampiero Carozza (Amadori) e Giovanni Mono-
poli (QVC).
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to globale con una compagnia americana che ha un modello
di business atipico. Non fa riassicurazione e chiede ai clienti
di diventare azionisti, secondo lo schema della mutual com-
pany. I suoi ingegneri (1.800 nel mondo) elaborano con i
clienti piani di lungo termine (minimo dieci anni) di riduzio-
ne del rischio, sfruttando le best practice elaborate nel corso
degli anni e mettendo a disposizione un parco di fornitori di-
retti qualificati. I piani vengono realizzati in partnership e i ri-
sparmi ottenuti vengono retrocessi ai clienti/azionisti sotto
forma di dividendi.
MONTENEGRO BONOMELLI:
UNA GESTIONE DI TIPO PIÙ EVOLUTO
Roberto Carroli, chief operating officer di Montenegro
Bonomelli, ha descritto il processo di acquisto e la sua evolu-
zione in un gruppo relativamente piccolo, ma molto diversifi-
cato. Montenegro Bonomelli fattura circa 200 milioni di euro
con circa 300 dipendenti e 5 stabilimenti, dei quali uno stagio-
nale, e opera, oltre che in Italia, in pochi mercati scelti, quali
USA, Germania, Regno Unito. Dal chief operating officer di-
pendono logistica, stabilimenti e acquisti. Questi ultimi sono
gestiti da 3 persone per le materie prime, 3 per il packaging e
2 per tutti gli altri acquisti indiretti, esclusa la logistica.
Gli acquisti indiretti valgono, oltre alle spese per investi-
mento che variano nel tempo, da 12 a 13 milioni di euro, dei
quali 5 riguardano la logistica. La riflessione su una gestione
più evoluta degli acquisti è iniziata quattro anni fa, con
l’obiettivo di applicare le best practice, in particolare rimuo-
vendo la cultura dei silos aziendali (operazione molto diffici-
le), e di aggiungere valore all’attività. All’inizio esisteva già
un ufficio acquisti centralizzato, che però non comprendeva i
MRO. Oggi anche questi sono stati centralizzati, ma il cam-
biamento più significativo si è avuto nei ruoli delle persone
coinvolte nel procurement. La centralizzazione permette in-
fatti di lavorare in team multifunzionali, che, per esempio,
comprendono oltre al buyer, il responsabile tecnico di grup-
po che scrive i capitolati e il controller delle operations, fi-
gura aggiunta nel corso della revisione del processo, che aiu-
ta il team a comprendere le caratteristiche economiche del
fornitore, ad esempio verificandone la stabilità attraverso la
lettura e l’interpretazione del suo bilancio. Il miglioramento
culturale va nelle due direzioni: per esempio, la partecipa-
zione attiva del controller gli ha permesso di conoscere il
mercato e di confrontarsi con
esso e non solo con i dati di
spesa dell’anno precedente.
È stata anche introdotta, con
un progetto pilota che ha avuto
successo ed è stato allargato
ad altre divisioni, la figura del
demand planner centrale. Cen-
tralizzare non ha significato
portare tutto sotto il cappello
degli acquisti: la logistica, che
è esternalizzata, è gestita a
parte, data la forte conoscenza
del responsabile. Verso i forni-
tori si sta applicando una vi-
sione di lungo periodo. Questa
comporta di rinunciare a ri-
sparmi opportunistici in favore
di relazioni che portino van-
taggi superiori nel medio pe-
riodo, come è accaduto per la logistica, o di non aderire a
consorzi per la fornitura di energia elettrica dal momento che
i consumi non sono particolarmente rilevanti, e di qualifica-
re meglio il parco fornitori.
LEROY MERLIN:
CONCENTRARSI SULLE ATTIVITÀ PRIORITARIE
Marco Lucarno, responsabile acquisti indiretti di Leroy
Merlin, ne ha parlato in rapporto a un’azienda parte della ga-
lassia Mulliez caratterizzata da grande autonomia delle unità
componenti fino ai punti di vendita, tradizionalmente padro-
ni del proprio conto economico. Dopo l’acquisto di Castorama,
Leroy Merlin in Italia fattura circa 1,5 miliardi di euro
con 6.650 dipendenti in 48 punti di vendita. Gli acquisti in-
diretti valgono circa 150 milioni di euro, volume che avrebbe
potuto conferire un potere contrattuale notevole se i centri di
acquisto non fossero frammentati. Tre anni fa si è cominciato
ad affrontare il tema di mettere ordine, non senza incontrare
resistenze. Si tratta di conquistare con diplomazia consenso
interno, perché la direzione preferisce muoversi con delica-
tezza sul tema dell’autonomia dei punti di vendita. Importan-
te a questo fine è il supporto della direzione centrale control-
lo di gestione che, oltre a smussare le resistenze dei control-
ler locali, persegue lo scopo di far concentrare il controller su
attività prioritarie come l’animazione commerciale liberan-
doli da attività secondarie a scarso valore aggiunto.
Le prime azioni che hanno dato un segnale di cambiamen-
to sono state la perimetrazione degli indiretti e la costruzione di
un database affidabile. Si stanno anche mappando i processi e
realizzandone di nuovi, con l’obiettivo di evitare la costruzio-
ne di una struttura centrale, e di agire invece sulla cultura dei
punti di vendita e sulla creazione di figure di riferimento. Il
cambiamento sta procedendo bene e l’azienda ha riconosciu-
to i primi risultati. Per esempio, gli acquisti di materiali di
economato sono stati concentrati sul portale di un unico for-
nitore accessibile dai punti di vendita, in modo da evitare ne-
goziazioni frammentate e ridurre drasticamente la relativa
contabilità fornitori; aspetto questo molto apprezzato dai
controller più giovani. Sul lato della riduzione costi esistono
ancora vasti margini: un caso macroscopico di economie di
scala sono stati gli shopper, acquistati per 800.000 euro/anno
e non presidiati centralmente. È bastata una telefonata al for-
nitore per ottenere una riduzione del 15%.
In altri casi le economie di
scala risultano avere limiti:
per esempio il costo di acquisto
dell’energia elettrica è solo
marginalmente influenzato dai
volumi, mentre si sono ottenuti
ottimi risultati agendo sull’effi-
cientamento degli impianti che
la utilizzano, per esempio in-
stallando lampade LED. Agire
sulle specifiche tecniche, d’al-
tronde, può essere un’arma a
doppio taglio se non si conside-
rano tutte le implicazioni: per
esempio il test di un film esten-
sibile meno costoso e tecnolo-
gicamente migliore per il pac-
kaging è fallito perché si strap-
pava durante la lavorazione ed è
stato abbandonato. I
RISORSE UMANE
LARGO CONSUMO n. 2/2017
Da sinistra, Roberto Carroli (Montenegro Bonomelli) e Marco
Lucarno (Leroy Merlin).
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