2. SATIŞÇILARIN ÖDÜNLENDİRİLMESİ
8.1. Giriş
Satışçılara, verdikleri hizmet karşılığında yapılan
ücret ve/veya diğer ödeme ve haklar ‘’
ödün(compensation)’’olarak adlandırılmaktadır.Aynıı
zamanda ödünlendirme planları performans
yükseltmeye yarayan motivasyon aracı olarak da
görülür.İşletmeler ödünlendirme planlarını yaparken
üç noktayı göz önünde bulundururlar.Birincisi,
satışçıların zamanlarını nasıl değerlendirdiklerini
kontrol edecek bir plan oluşturmak isterler.İkincisi,
satışçılara yapılacak ödemelerin, satışçıların
çabaları, firmaya katkıları, mamülün /hizmetin değeri
ve maliyetleri ile orantılı olmasını
hedeflerler.Üçüncü olarak, planların sade olmasına
özen gösterirler.
3. 8.2. Ödünlendirme Planının Hazırlanması
Ödünlendirmenin stratejik ve taktiksel olmak üzere
iki yönü vardır.Stratejik yönü, ödünlendirmenin
genel esasları, satış belgeleri ve uzun dönemli gelir
kararları tanımlanırken karşımıza çıkar.Taktiksel yönü
ise, bir yıl içinde, hemen etki yaratmaya dönük
programları kapsar.
4. Ödünlendirmede dikkate alınması gereken
sorunlar şunlardır:
•Ücret ve aylık düzeyi sorunu
•Ücret ve aylığın yapı sorunu
•Bireyin ücretinin belirlenmesi sorunu
•Ücret ve aylık ödeme yöntemleri sorunu
•Ek yararlar sorunu
•Denetim sorunu
5. • Ödünlendirme planlaması çalışmaları, satışçıya yıllık
ödenecek toplam ücret ve aylık düzeyin belirlenmesiyle
başlar. Bu çalışmalar satışçının iş tanımı, hareket noktası
olmalıdır. Çünkü iş tanımı, satışçıların
görevlerini, sorumluluklarını tanımlamaktadır.
• Üçüncü bir husus da, pazardaki işgücü arz ve talep
düzeyidir. İşgücü arzının fazla olması, genel ücret düzeyini
düşürür. Yine de genel ücret düzeyinin il veya bölge itibariyle
farklılık gösterdiği dikkate alınmalıdır.
6. • Ödünlendirme planının bir diğer özelliği de, satışçıya yüklediği anlamdır.
Satışçı için iyi bir ödünlendirme planı, finansal ihtiyaçlarını
karşılayan, kazandıklarıyla gurur duymasını sağlayan, niteliklerinin ve
deneyiminin karşılığını veren , en az emsalleri kadar hatta daha iyi
olanaklar sağlayan plandır.
• Bir diğer sorun ise, ücret aylık ödeme yönteminin
belirlenmesidir. Başka bir anlatımla ücret prim, ikramiye, ve
ek yararların hangi bileşiminin uygulanacağı sorunu, satış
yönetimi için bir diğer önemli husustur.
7. • Denetim, örgüt içinde ücret ve aylık idaresini kolaylaştırmak
için kullanılan çeşitli program ve tekniklerin işleyişini ve
idamesini kapsar; daha da önemlisi bordro ve işgücü
maliyetinin denetimini de içerir.
Bunun için;
• Toplam ücreti, satışların belirli bir oranı içinde tutmak
• İşe ödeneni bu iş için belirlenmiş sınırlar içinde tutmak
• Bordroda etkin işgörenleri tutmak ve yetersizliğe cesaret
vermemek
• Genel ücret düzeyini, işgörenin sağladığı işgücü pazarında
geçerli olan ücret ayarında tutmak.
8. 8.3. Etkin Bir Ödünlendirme Planının Özellikleri
Etkin bir ödünlendirme planı şu nitelikleri
taşımalıdır.
• Ödünlendirme planı sade olmalı, karmaşık,
anlaşılması zor olmamalıdır, bu satışçının
motivasyonunu kaybetmesine neden olabilir.
• Ödünlendirme planında istisnalar minimum
düzeyde tutulmalıdır, bu satışçıların planı kolay
anlamalarını sağlayacaktır.
• Ödünlendirme planı adil olmalıdır. Plan,
başarılı performansı yüksek satışçıya hak ettiği
ücreti sağlamalıdır.
• Etkin bir ödünlendirme planı, satışçıya,
gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır.
• Etkin ödünlendirme planı, satışçıyı motive
etmelidir
• Ödünlendirme planı esnek olmalıdır. .
Ödüllerle satışçıların hedeflenen satış hacmine
ulaşmalarını arzulayabilir. Bu programa göre
planda esneklik sağlanarak ek olanaklar
sunulabilir.
9. 8.4.Ödünlendirme Yöntemleri
Başlıca ödünlendirme yöntemleri, maaş, komisyon(prim), ikramiye,
harcamaların karşılanması ve ek yararlar yada bunların çeşitli bileşimidir.
8.4.1.Maaş(Düz aylık)
Maaş, satışçılara her ay düzenli olarak yapılan sabit ödemedir. Maaş
satışçıya düzenli gelir sağlar; dalgalı gelirin neden olabileceği stresi
engeller.
10. 8.4.2.Komisyon(Prim)
Komisyon, satışçılara
performansları karşılığı satışa
yada kara göre belirli bir yüzde
ile yapılan ödemedir.
•Komisyon, türleri şunlardır;
Satış gelirinin bir
yüzdesi
Karın bir yüzdesi
Mamul /hizmet itibariyle
satış gelirinin bir yüzdesi
Mamul/hizmet itibariyle
karın bir yüzdesi
Satış kotasının bir
yüzdesi
11. 8.4.3.İkramiye
İkramiye, olumlu faaliyetleri ve olağanüstü sonuçları
ödüllendirmek üzere yapılan performansa bağlı bir dönemdir.
Bu ödeme çoğunlukla yıl sonunda veya yıl içinde birkaç eşit
aralıkta da ödenebilir. İşletmenin hedeflediği toplam satış
hacmine veya karına ulaşılması, aşaması, müşteri
portföyünde elde ettiği başarı vb. sonucu ikramiye ödemesi
yapabilir.
12. 8.4.4. Harcamaların Karşılanması
Satışçılar satış gerçekleştirirken, harcamalarında ekonomik
hareket etmeli, verimli ve etkili olmaya dikkat etmelidirler.
Giderlerle ilgili bir kısıtlama yoksa satışçılar genellikle bu
giderleri ek ücret olarak değerler. Benzer şekilde, giderler,
yönetimin makul gördüğü düzeyin altında olduğu sürece
satışçılara harcamalarını sormazlar.
13. 8.4.5.Ek Yararlar
Yukarıdaki ödemelerin
dışında satışçılara sağlanan
sosyal haklar da
ödünlendirme planının bir
parçası olarak görülebilir.
Örneğin, satışçının katılmak
istediği eğitim kurslarının
veya seminerlerinin ücretleri
ödenebilir. Örneğin;
satışçının katılmak istediği
eğitim kurslarının veya
seminerlerinin ücretleri
ödenebilir.
14. 8.4.6. Karma Yöntem
Maaş şeklinde sabit ödemenin, komisyon gibi
performansa bağlı ödemenin tek başlarına
kullanılmasının sakıncaları dikkate alındığında,
yukarıda sayılan tüm ödemelerin değişik
bilişimlerinin kullanılması, en kalıcı yoldur.
15. 8.5.Örnek Olay
Etsan Et Ürünleri Sanayi A.Ş
Etsan Et Ürünleri Sanayi A.Ş., çeşitli et ürünleri işleye ve ambalajlayan
1988’den beri İstanbul’da faaliyet gösteren bir işletmedir. Yıllık 25 milyon
tl’lik ciroya sahip olup, satış hacmi her yıl %8-12 arasında artmaktadır.
2001 yılında yaşanan krizden sonra pazarda daralma yaşanmasına
rağmen durgunluk atlatılmıştı ve istikrar yakalanmıştır.
Et taze olarak satıldığından , siparişlerin hızla karşılanması gerekiyordu.
Etsan orta ölçekli bir işletmeydi ve pazarı İstanbul ile sınırlı olduğu için
aldığı siparişi hemen ertesigün teslim edebiliyordu.
16. Etsan , modern bir makine parkına sahipti, hijyen temel
koşuldu; yani üretimle ilgili bir sorun yoktu. Asıl sorun
tutundurma çabalarıydı. Sektörde büyük firmalar gibi reklam
yapamıyorlardı, bütçe sınırlıydı.
Etsan’ın 15 satış elemanı bulunmakta olup satış gücü et ve et
ürünlerini iyi bilen, rakip firmalardan transfer edilen
elemanlardan oluşmaktaydı. Satış elemanlarının aylık ücret ve
prim ödemesi yapılıyordu. Aylık ücret 1500-2000TL arasında
değişmekteydi. Prim, kotayı aşma durumuna göre
belirleniyordu.
17. Son 2 yılda üç satış elemanının
üçaylık satışlarının bir dönemde
diğerine önemli farklılık gösterdiğini
satış müdürü Korhan Sedefoğlu fark
etmişti. Bu dalgalanma bir satış
elemanının sattığı ürünün ortalama
%10-15’i civarındaydı. Görünüşe göre
bu üç satış elemanı, satış kotalarını
aşmak için, bazı aylarda müşteriyi
daha fazla ürün bulundurmaya ikna
edebiliyorlardı. Bu
perakendeciler, izleyen aylarda da
ellerinde fazla stok olunca sipariş
vermemekteydiler. Pazardaki bu
dalgalanma, üretim planını etkiliyor;
üretim etkinliğini ve maliyetleri
olumsuz yönde etkiliyordu.
18. Satış Müdürü Korhan
Sedefoğlu, bu satış
elemanlarının siparişlerin
incelediğinde, şunu da
saptamıştır. Sadece büyük
müşteriler için izin verilen
indirim oranlarını hemen
tüm müşterilerine
uyguluyorlardı. Bu yüzden
bu başarılı satışçıların
müşteri gruplarından
hedeflenen karar
ulaşılamıyordu. Hata düşük
kar marjı ürünlerin
satışı, yüksek kar marjlı
ürünlerin fazlasıydı.
