1. MEETINGOFMINDS
Mgmt.Scopenr.10/2014/€9,80
NIEK HOEK CEO DELTA LLOYD DOSSIER GEZONDHEIDSMANAGEMENT DOSSIER DIGITAL
WIM DUFOURNÉ MARTINE GEURTS ELLEN SCHUIT-VAN ZUTPHEN JACK TER HAAR BART HOEX
RONALD VAN ES NANCY KABALT-GROOT INGRID RUTGERS RALF DEKKER GIJS DE VRIES
2. Wat zou jij
kunnen missen?
Deze publicatie is 100% gesponsorD Door universal MeDia
Multiple sclerose is een ziekte die iedereen kan treffen. Het
kenmerk van MS is dat verschillende lichaamsfuncties door
beschadiging aan de zenuwen plotseling uitvallen. Omdat deze
ziekte nog niet te genezen is, blijft onderzoek hard nodig. En dat
kan alleen met uw financiële steun.
DONEER NU VIA
msONDERzOEk.Nl
je evenwicht
je coörDinatie
werking van je organen
gebruik van je benen
of
10 EURO?
Ronald (l) en Michel (R) MuldeR, aMbassadeuRs van stichting Ms ReseaRch
(opgegRoeid Met Ms binnen hun gezin)
3. 5. Mgmt. Scope
DOSSIER
GEZONDHEIDS-
MANAGEMENT
30. MARTINE GEURTS
Vicepresident Facilicom
Lage marges, hoge personeelskosten
en vergrijzing maken het terugdringen
van verzuim van groot belang voor
Facilicom.
36. INVESTEREN IN
GEZONDHEID
Analyse
Werknemers die slechts fysiek aanwezig
zijn, vormen een grote kostenpost.
40. NIET DWINGEN
WEL PRIKKELEN
Discussie
Vier hr-professionals aan tafel: het
managen van gezondheid en verzuim
verbreedt zich tot sturen op vitaliteit
en energie.
12. NIEK HOEK
Ceo Delta Lloyd
Een openhartig gesprek over het gevecht met aandeelhouder Aviva, de beursgang,
de crisis en zijn besluit om met pensioen te gaan.
21. STRIJD OP DE BEURS
Column van Peter Paul de Vries
Beursgenoteerde bestuurders en commissarissen doen er goed aan de strijd om Fugro
op de voet te volgen. Zowel jagers als prooien kunnen veel van deze strijd leren.
22. WIM DUFOURNÉ
hr-directeur bij SABIC
‘Bij ons hebben mensen de mogelijkheid om actief bij te dragen aan innovatieve
technologische ontwikkelingen.’
nr. 10 / 2014Inhoud
12.
4. 6. Mgmt. Scope
ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT
ERASMUS UNIVERSITY
FUEL YOUR
FUTURE
RSM.NL/OPEN
Accredited by
You can make a difference in today’s new world of business. At any stage of your career, RSM Executive
Education can help you understand and master the business challenges you face.
Taught by world-class academics, our broad portfolio of short open programmes provides you with new
skills and knowledge that you can put into practice immediately. Programmes run in Rotterdam and
Amsterdam, and can also be delivered in-company.
Choose your open programme.
BUSINESS WAS USUAL
ADVANCED MANAGEMENT
AND LEADERSHIP
PROGRAMME
NEW GENERATION
MANAGEMENT
CONSULTING
Powerful programme for senior managers and
directors. An intensive learning journey to increase
your impact in leadership, strategy and finance.
Ten-day modular programme
Start 3 February 2015
RSM.NL/AMLP
Learn how to create value for your clients through
innovative thinking. Develop impactful perspectives
and effective techniques.
Nine evening workshops
Start 12 February 2015
RSM.NL/NGMC
nr. 10 / 2014Inhoud
DOSSIER
DIGITAL BUSINESS
60. RALF DEKKER
Coo Rabobank
‘Met gerichte adviezen op basis van Big
Data moet je vreselijk uitkijken. We
blijven vernieuwen, maar dan wel met
de nadruk op continuïteit.’’
66. MOBIELE DIVICES
Analyse
De ontwikkelingen op het gebied van
mobiel staan niet stil. Zo zien momen-
teel de zogenaamde wearables massaal
het daglicht. Dit zijn mobiele devices
in de vorm van bijvoorbeeld kleding,
horloges en brillen.
70. 15 VRAGEN AAN...
Gijs de Vries
Na ruim twintig jaar in de consultancy
zette Gijs de Vries begin dit jaar een
grote stap: hij verliet EY om directeur
te worden van het Rode Kruis.
48. ELEKTRISCHE
MOBILITEIT
Nederland is koploper
In 2020 wil de Nederlandse overheid
tweehonderdduizend elektrische
voertuigen op de weg hebben en in 2025
moeten dat er één miljoen zijn.
52. NANCY KABALT-
GROOT EN
INGRID RUTGERS
Waardecreatie
De ceo en cfo van netbeheerder Stedin
volgen twee sporen op weg naar het
businessmodel van de toekomst.
8. COLOFON
9. EDITORIAL
10. KORT
18. KOMEN GAAN
19. WANDELGANGEN
47. COLUMN
PIETER VAN DEN
HOOGENBAND
6. TekstErikBouwer
11. Mgmt. Scope10. Mgmt. Scope
Kort
Social business is niet langer een hype, maar hot: het draagt
aantoonbaar bij aan waardecreatie, ook in de b2b-markt.
Social business is de verzamelnaam voor alle activiteiten
die bedrijven uitvoeren met sociale media, social software
en sociale netwerken – denk aan Facebook, LinkedIn en
Twitter, maar ook met collaboration tools zoals interne of
externe wiki’s, fora en blogs. Volgens het rapport Moving
beyond marketing van MIT Sloan Management Review en
Deloitte meet meer dan negentig procent van de bedrijven
de effectiviteit van hun social business-activiteiten. Bijna
driekwart van de ondervraagde bedrijven geeft nu aan dat
social business in meer of mindere mate van belang is voor
de bedrijfsresultaten – in 2011 was dat nog de helft. Twee-
derde van de b2b-bedrijven onderschrijft dat social business
een sterke positieve impact op de bedrijfsresultaten heeft.
Daarnaast blijkt het integreren van social business een po-
sitieve aantrekkingskracht te hebben op nieuwe medewer-
kers: 57 procent van de respondenten stelt dat volwassen
social business-activiteiten meespelen in de keuze voor een
werkgever.
Om de waarde van ervaring aan te tonen interview-
de Joost van de Griendt dertig managers die bij
Fokker hebben gewerkt. In Doorgevlogen schrijft
hij over hoe zij die ervaring tot waarde hebben ge-
maakt in hun loopbaan.
Dit boek over ervaringsmanagement is gebaseerd op
één casus: Fokker. Auteur Joost van de Griendt werk-
te zelf negen jaar bij de vliegtuigbouwer en kende
nog veel managers uit die tijd. Na het faillissement
van de vliegtuigbouwer in 1996 zijn zij bij andere
concerns terecht gekomen. Opvallend vaak deden
ze het daar heel goed. Van de Griendt vroeg zich af
of Fokker zo’n goede leerschool was en ging op on-
derzoek uit. Het resultaat is meer een verzameling
van verhalen en ontmoetingen dan een manage-
mentboek, maar daarom zeker niet minder interes-
sant voor bestuurders. De interviews zijn op zichzelf
al boeiend. Zoals dat met de laatste ceo van Fokker,
Ben van Schaik. Hij vertelt over het moment dat
het bedrijf failliet ging en hoe iedereen geraakt was.
Goof Hamers, toen president Fokker Aircraft Servi-
ces en tegenwoordig ceo van Vanderlande Industries,
vertelt over ‘de leukste baan van Nederland’ maar
is ook heel kritisch op Fokker. Marco Keim, tegen-
woordig lid van de raad van bestuur van Aegon, was
bij Fokker hoofd account development. ‘Indirect heb
ik al mijn banen na Fokker via oud-Fokker-collega’s
gekregen.’ De enige vrouw die is geportretteerd, is
Dertje Meijer. Bij Fokker was ze teamcaptain pro-
curement parts materials en tegenwoordig is ze
ceo van Havenbedrijf Amsterdam. Meijers loopbaan
begon bij wat zij omschrijft als ‘het mooiste produc-
tiebedrijf van Nederland’. De belangrijkste les die ze
meenam uit de Fokkertijd is het sturen op verbon-
denheid en betrokkenheid. Als laatste heeft Van de
Griendt Sjoerd Vollebregt geïnterviewd. Mooi om
het verhaal zo rond te maken.
DOORGEVLOGEN, DE WAARDE VAN ERVARING.
UITGEVER: JOOST VAN DE GRIENDT, EINDHOVEN
PRIJS: € 22,95.
ERVARING
SOCIAL BUSINESS
IN DE LIFT
De Nederlandse cfo heeft gemiddeld een breder ta-
kenpakket, meer verantwoordelijkheid en boven-
dien meer plezier in het werk dan collega’s in de
rest van de wereld. Dat blijkt uit de CFO Barometer
van Michael Page, een tweejaarlijks onderzoek uit-
gevoerd onder 2.874 cfo’s en financieel directeuren
uit meer dan zeventig landen. In Nederland werden
negentig cfo’s ondervraagd. Zij lopen voorop als het
gaat om de breedte van de functie: 66,7 procent van
de Nederlandse cfo’s is ook verantwoordelijk voor
it; in Europa is dat slechts 43,6 procent (wereldwijd:
41,1 procent). De onderzoekers schrijven dit toe aan
de impact van de financiële crisis de afgelopen jaren
in Nederland. Die heeft tot een sterke focus op het
doorvoeren van verbeterslagen en stroomlijnen van
de organisatie geleid. Nederlandse cfo’s zijn hierbij
succesvol en daardoor vaker tevreden in hun baan
dan hun collega’s: 81,1 procent tegenover 73,8 pro-
cent in Europa en 75 procent wereldwijd.
NEDERLANDSE CFO
MEEST GELUKKIG
62%
Het accountantsberoep ligt onder vuur. Een werkgroep van
de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA)
heeft gehoor gegeven aan de oproep van minister Dijsselbloem
om de problematiek in de sector aan te pakken. In een recent
rapport worden verschillende maatregelen voorgesteld. Om het
vertrouwen in de sector te herstellen, is allereerst een andere
cultuur nodig. Alle accountantsorganisaties moeten daarom
een onafhankelijke raad van commissarissen instellen. Ook
zijn maatregelen voorgesteld op het gebied van beloningsbe-
leid. Waaronder een vaste winstonafhankelijke beloning voor
bestuurders met een variabel deel van maximaal twintig pro-
cent gebaseerd op de langetermijnkwaliteitsdoelstellingen.
Daarnaast moet meer worden gedaan aan root cause analyses,
aan meten en communiceren rondom cultuur en aan meer
transparante verslaglegging.
VERBETERACTIES
ACCOUNTANTS
RANKING THE CEO
‘DE COMMISSARIS
VERENIGT DE ROLLEN
VAN WERKGEVER,
OPZICHTER EN
ADVISEUR IN ZICH’
Jaap van Manen
voorzitter Monitoring Commissie Corporate
Governance Code (Accountant)
Voor het jaar 2013 bood de wereldwijde markt voor mergers
acquisitions een teleurstellend beeld, maar volgens The Boston
Consulting Group is 2014 het jaar van aantoonbaar herstel.
BCG voert sinds tien jaar een trendanalyse uit, die inmiddels
veertigduizend transacties omvat sinds 1990. De totale waar-
de van alle transacties in de eerste helft van dit jaar was 62
procent hoger dan in de eerste zes maanden van 2013. Bijna
een derde deel van de transacties bestond uit megadeals, inclu-
sief vijf transacties met elk een afzonderlijke waarde van meer
dan 43 miljard dollar. Overnames in de hightech- en healthca-
re-sector leveren de hoogste premies op. Ook Europa kent een
opleving, maar die is minder goed zichtbaar door aanzienlijk
kleinere transacties.
Harvard Business Review presenteerde in november
2014 opnieuw een lijstje van de beste ceo’s, geba-
seerd op de totaal gerealiseerde toename van aan-
deelhouderwaarde en marktkapitalisatie. De ceo’s in
de top-50 zijn goed voor een total shareholder return
(TSR) van 1.350 procent gedurende hun functie
als ceo, omgerekend een jaarlijkse aandeelhouders-
waarde van ruim 26 procent. Om de cijfers te rela-
tiveren, werd de top-100 van ceo’s door het Repu-
tation Institute geanalyseerd op eigenschappen als
leiderschap en werkklimaat. Er was weinig cor-
relatie tussen ‘goed presteren’ en ‘het goed
doen’. Alleen Jeff Bezos (Amazon)
eindigde in bei-
de rankings in
de top-5.
In de top-100
komen slechts
twee vrouwen
voor en meer dan
een kwart van de
ceo’s heeft een
MBA op zak.
7. Xxxx
‘XXX’
XxxNiekHoek
Eigenlijk had hij tweeënhalf jaar geleden al willen
stoppen. Maar omdat hij zijn werk zo leuk
vond, liet Niek Hoek zich verleiden om bij te
tekenen. Nu gaat de Delta Lloyd-topman
toch echt met pensioen.
‘NA ACHTTIEN
JAAR LOOP JE HET
RISICO DAT JE ERGENS
TE LANG ZIT’
8. 15. Mgmt. Scope14. Mgmt. Scope
Een bijzondere dag voor een exitinterview met
bestuursvoorzitter Niek Hoek. Die ochtend
is op een Buitengewone Vergadering van
Aandeelhouders (BAvA) zijn opvolger officieel
gepresenteerd: Hans van der Noordaa.
De commissarissen van Delta Lloyd benoemen hem di-
rect erna. De van ING afkomstige Van der Noordaa stelt
op de vergadering dat hij ‘niet van plan is de boel on-
dersteboven te gooien’ als hij vanaf 1 januari 2015 het
stokje overneemt van Hoek. De nieuwe topman lijkt te
willen voortbouwen op de erfenis van Hoek. Zeilliefheb-
ber Hoek meerde het verzekeringsconcern dit voorjaar na
veertien jaar stuurmanschap af op de mooiste plek in de
haven van de Amsterdamse AEX, na de boot door ver-
schillende stormen te hebben geloodst. Hoek houdt van
hard en hoog aan de wind zeilen en koestert de tegen-
draadsheid van Asterix en Obelix, zoals tijdens het inter-
view meermalen zal blijken. Héél Gallië? Nee... Net als
de striphelden bleef Hoek moedig weerstand bieden toen
grootaandeelhouder Aviva kapitaal aan Delta Lloyd wil-
de onttrekken voor eigen gebruik. Delta Lloyd weigerde
om superdividend over te boeken aan grootaandeelhou-
der Aviva en daagde haar voor de rechter om naleving
van contractueel gemaakte afspraken na te komen om
geen door Aviva gedomineerde rvc te krijgen. Een ander
stripverhaal, of liever gezegd een jongensboek: terwijl de
rest van de Nederlandse financiële instellingen in 2009
worstelt met de balans en een vertrouwenscrisis, bracht
Hoek zijn concern naar de beurs. En een laatste verhaal:
terwijl de rest van de verzekeraars de aandelen groten-
deels heeft omgeruild voor minder risicovolle obligaties,
mede op instigatie van DNB, houdt Hoek vast aan een
onderscheidend beleggingsbeleid. Niet alle avonturen lie-
pen overigens goed af: zo was de expansie op de Duitse
markt niet succesvol en ketste de geplande verkoop van
de activiteiten aan het Japanse Nomura in 2011 af. Dit
voorjaar maakte Hoek onverwacht bekend dat hij op zijn
58ste
met vervroegd pensioen zou gaan. Door die mede-
deling verliest Delta Lloyd op één dag 130 miljoen euro
beurswaarde. Maar hij hééft het zeker niet alleen gedaan,
benadrukt Hoek meermalen, hij werd gedragen door zijn
team. ‘Mensen moeten je als leider op het schild hijsen en
omhoog houden, net als bij Asterix en Obelix.’
In het jaar dat u begon als ceo viel Enron om
en zette de dotcomcrisis door.
‘Ik ben op het slechtst denkbare moment ingestapt als
bestuursvoorzitter. Ik ben een liefhebber van beleggen,
maar mijn timing liet te wensen over. Toen ik hier in
1997 kwam, stegen de beurzen alsmaar en was de rente
nog relatief hoog. Toen ik op 1 januari 2001 aantrad
als ceo, stond de AEX boven de zevenhonderd punten
en bedroeg de rente tussen de 4,5 en vijf procent. Niet
lang daarna zette de daling in. Voor de wind kan ieder-
een hard zeilen, maar als het tegenzit, komt het aan
op de kwaliteit van je mensen en organisatie. De basis
voor het succes is gelegd onder mijn voorganger Hans
Eric Jansen. Medio jaren negentig was Delta Lloyd een
enigszinds ingeslapen bedrijf: het ‘ministerie van verze-
keringen’. Mijn voorganger kwam van buiten en vond
het tijd voor nieuwe dynamiek. Hij organiseerde Delta
Lloyd in teams en zette de goede mensen op de goede
plek. Wij hebben verder gebouwd aan dat teamwork en
de kwaliteit van de medewerkers. Bijzonder is dat de lei-
ding aan de top en daaronder tijdens mijn hele periode
bij Delta Lloyd vrijwel hetzelfde is gebleven. Een be-
trokken, stabiele ploeg. Dan kun je onder moeilijke om-
standigheden toch een geweldige prestatie neerzetten.’
Hoe kijkt u terug op de aanvaring met Aviva?
‘Wij vonden dat we als levens- en pensioenverzeke-
raar goed gekapitaliseerd moesten zijn, onze groot-
aandeelhouder wilde dat kapitaal elders in de wereld
inzetten. Toen de eerste tekenen van de kredietcrisis
zich aandienden, kregen we het gelijk helaas aan onze
zijde. Toch kwamen we er niet uit met onze grootaan-
deelhouder, we stonden op een gegeven moment zelfs
tegenover elkaar voor de rechtbank. Concurrenten zei-
den destijds: Hoek, wij geven je nog zes maanden en
dan vlieg je eruit. Het aandeelhoudersdenken was toen
zó doorgeslagen in Nederland. Medio 2009 zeiden wij
tegen Aviva: ‘Andrew (Moss, toenmalig ceo van Aviva
en commissaris van Delta Lloyd, red.), je kunt dit conflict
oplossen door ons naar de beurs te brengen.’ Toen die
mogelijkheid van een beursgang door de investment
banks werd bevestigd, hebben hij en ik elkaar diep in de
ogen gekeken: laten we er samen een succes van probe-
ren te maken. Daarmee hebben we het conflict in een
week tijd opgelost.’
InterviewTonHegeman
TekstMarikevanZanten
FotografieMarcelBakkerWaardecreatie
NIEK HOEK (58)
Opleiding
Bedrijfseconomie, Vrije Universiteit Amsterdam
Loopbaan
2001 - heden
Voorzitter raad van bestuur Delta Lloyd N.V.
2001 - heden
Commissaris (voorzitter) Delta Lloyd Banken groep
1997 - 2001
Cfo en lid raad van bestuur Delta Lloyd Nuts Ohra
1995 - 1997
Directeur beleggingen Shell pensioenfonds
1992 - 1995
Ceo Shell Companies, Uruguay
1990 - 1992
Commercieel manager Expansie Malaysia LNG,
financieel manager Shell MDS Shell Companies,
Maleisië
1985 - 1987
Finance manager Shop Service Center Shell
Nederland Verkoopmaatschappij
1981 - 1985
Econoom Shell Nederland Chemie B.V.
1987 - 1990
Finance adviser Shell International Trading
Company, Londen
Nevenfuncties
Commissaris NIBC en Arcadis
Interesses
Wedstrijdzeilen
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
MEER OVER NIEK HOEK OP:
WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
Moest u zichzelf daarvoor overwinnen?
‘Ja. Ik heb daarvan geleerd dat er altijd een oplossing is, als je je
ervoor openstelt. Daarna verbeterde de sfeer enorm. Uiteindelijk
zijn we zelfs als vrienden uit elkaar gegaan. Ik had bijvoorbeeld
altijd een hekel aan de investment bankers die Aviva adviseer-
den om ons kapitaal elders in te zetten: ‘Ons mooie bedrijf, wat
denken ze wel.’ Maar uiteindelijk hebben we zelf een van die
investment bankers ingehuurd. Die heeft ons meer begrip bij-
gebracht voor de andere kant. We hadden ook uitonderhandeld
wanneer de commissaris zou vertrekken die er namens Aviva zat.
Maar toen Aviva geen aandeelhouder meer was, zeiden de andere
commissarissen: joh, waarom blijf je niet gewoon? Ik denk dat de
buitenwereld daar met verbazing naar heeft gekeken.’
Was de beursgang een euforisch moment?
‘Toen ik in de zomer van 1997 als beoogd bestuursvoorzitter bij
mijn voorganger Hans Eric Jansen in de tuin zat, zei hij al: ‘Niek,
voor het eind van het jaar zijn wij beursgenoteerd.’ Toen dat
uiteindelijk in 2009 gebeurde, dacht ik: de aanhouder wint. Dat
voelde als een overwinning. Achteraf was de timing risicovol,
want na de ene crisis bleek ineens de volgende voor de deur te
staan. Maar het is goed gegaan. Een beursnotering is niet zalig-
makend, maar het geeft je toegang tot de kapitaalmarkt om je
bedrijf uit te bouwen en te versterken. Dat gaf veel energie. De
promotie tot AEX-fonds was een mooie erkenning. Het is net als
met voetbal: je speelt in de eredivisie. De erkenning van onze
9. 16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope
optimaal proberen te spelen door een evenwicht te zoeken. Aan
de andere kant kan het ook niet zo zijn dat de overheid je te
hulp moet schieten. Je hand ophouden in Den Haag is de ultie-
me nachtmerrie. In dat spanningsveld is goed risicomanagement
cruciaal. Vroeger kwam dat neer op het gezond boerenverstand
van de bestuurders, nu hebben we Solvency II en werken hier
honderden mensen keihard aan de verbetering van onze risico-
managementsystemen. Daarmee hebben we de afgelopen tijd een
enorme voortgang geboekt.’
Hoe belangrijk is groei en waarom neemt Delta
Lloyd Reaal niet over?
‘Een gevolg van voortschrijdend inzicht. Bij de beursgang zeiden
we: we zijn goed gepositioneerd voor consolidatie. Goed Hol-
lands voor: we willen onze concurrenten overnemen. Die zouden
slechts kortstondig door de overheid genationaliseerd worden.
Inmiddels zijn we zeven jaar verder. Nog geen genationaliseerd
verzekeringsbedrijf is verzelfstandigd. Bovendien zijn we door de
focus op ons eigen bedrijf inmiddels hard gegroeid en heel effici-
ënt geworden. Dan moet je jezelf de vraag stellen: hebben wij het
nog nodig om onze concurrenten over te nemen? Het antwoord
op die vraag is nee. Je kunt beter zelf de dingen beter doen en
de kwaliteit vergroten. Waarom zouden we aan een goedlopend
bedrijf de uitdagingen van een ander bedrijf toevoegen?’
Wat was het mooiste moment in uw carrière?
‘Het is eigenlijk wat cru. Maar toen wij met een groot team van
Delta Lloyd en onze belangrijkste klanten op een slof en een oude
voetbalschoen aan de Volvo Ocean Race begonnen, zagen we op
de Nederlandse televisie hoe onze concurrenten hun hand bij de
Nederlandse overheid moesten ophouden. Het ene weekend was
het de ene grote bank en het andere weekend de andere. Dat was
zó’n contrast met onze eigen situatie.’
Heeft u geluk gehad, of het geluk afgedwongen?
‘Tegen mijn allereerste baas/grootaandeelhouder heb ik me als di-
recteur ooit verontschuldigd met de zin: ik heb geluk gehad. Toen
zei hij: Goede voetballers hebben ook meer geluk dan slechte.’
Wat was het lastigste moment uit uw carrière?
‘De crisis is ook niet aan Delta Lloyd voorbijgegaan. In het eerste
kwartaal van 2009 moesten we al onze creativiteit aanboren om
ervoor te zorgen dat het schip goed bleef varen. Dat vond ik het
dieptepunt. Dan komt de vechtlust boven, ja. We hebben op ka-
pitaalgebied een paar slimme dingen gedaan en al onze eigen as-
set quality reviews gedaan, lijn voor lijn met het topmanagement
gekeken: waar zitten we allemaal in, waar lopen we risico? Het
was opletten geblazen. Als je beleggingen verdampen doordat
bedrijven failliet gaan of hun leningen niet terugbetalen, dan is
dat een ramp. Dat vond ik een lastige periode. Plus de acquisi-
tie van een levensverzekeraar in Duitsland. Ik had eerlijk gezegd
niet voor mogelijk gehouden dat de marktomstandigheden zich
daar zo extreem zouden ontwikkelen. Achteraf hadden wij dat
avontuur beter niet kunnen aangaan.’
Waarom gaat u met vervroegd pensioen?
‘Het is een combinatie van factoren. In moderne governance is
3 x 4 jaar de maximale zittingstermijn. Ik zit hier nu in totaal
het vertrouwen hebben van je aandeelhouder. Daar zit spanning
tussen, maar wij hebben altijd het evenwicht tussen de stakehol-
ders gezocht. Bij de beursgang zeiden Angelsaksische beleggers: u
gaat nu een heleboel geld voor ons verdienen. Toen zei ik: ‘Dan
heb ik slecht nieuws voor u. Aandeelhouders hebben vijf miljard
euro in dit bedrijf zitten en de klant zeventig miljard, dus het zou
onzinnig zijn als we dit bedrijf alleen voor u gaan runnen.’ Eigen-
lijk reageerden ze best positief.’
En de spanning op de relatie met DNB als externe
toezichthouder?
‘Na de crisis moeten de risico’s omlaag en het kapitaal omhoog.
Begrijpelijk, want er is veel misgegaan in de sector. Maar dit
bedrijf moet ook geld verdienen. Als je alles in staatsobligaties
stopt, dan zet je de toekomst op het spel. Dus maken we een
zorgvuldige afweging tussen risico en rendement. Dan komt er
wel eens wat spanning op de lijn met DNB. Maar dat hoort erbij.
Een journalist heeft geschreven dat Delta Lloyd te veel risico’s
zou nemen. Dat is in dit land dan kennelijk meteen de waarheid.
Dat heeft me wel geraakt. Want als er één financiële instelling
is die goed zijn risico’s heeft gemanaged en op zijn kapitaal heeft
gelet, is het dit bedrijf. We zijn tíjdens de crisis verzelfstandigd,
met een sterke A-rating van SP en een stabiel vooruitzicht. Bij
de beursgang, toen niemand meer in financials geloofde en al he-
lemaal niet in hun cijfers, kwamen wij met een gigantische pros-
pectus die liet zien dat dit bedrijf gezond en degelijk in elkaar zit.
Een uitdaging voor de toekomst wordt de dubbele hoeveelheid
kapitaal die we moeten aanhouden. Kapitaal kost geld. Uiteinde-
lijk is de klant degene die dat betaalt of moeten aandeelhouders
met minder rendement genoegen nemen. Dat spel moeten we
klanten vinden we trouwens belangrijker. Albert Heijn zei des-
tijds tegen zijn managers dat ze niet moesten vergeten dat ze voor
de klant werkten, maar financiële instellingen hadden dat ook
een beetje uit het oog verloren.’
Het vertrouwen werd flink geschaad door de woe-
kerpolisaffaire.
‘De perceptie is dat de kosten van beleggingsverzekeringen te
hoog zijn en de opbrengsten te laag. Maar iedereen had in de ja-
ren negentig hoge rendementsverwachtingen. Bovendien waren
wij toen nog niet zo’n efficiënt bedrijf als nu. Wij hebben de koe
bij de horens gepakt met een financiële oplossing, maar we heb-
ben de risico’s gelaten bij degenen die die risico’s zijn aangegaan.
Op die manier hebben we vroegtijdig aan het vertrouwensherstel
bij onze klanten gewerkt. Dat was een doorbraak, want de rest
van de sector dacht nog: het zal zo’n vaart niet lopen. Ik heb des-
tijds geen mea culpa uitgesproken, nee. Excuses aanbieden vond
ik gratuite. Impliciet hebben we dat wel gedaan, doordat we po-
lishouders grootschalig hebben gecompenseerd. Daar ben ik van:
liever daden dan woorden. Omdat het voor de sector nog steeds
een issue is, worden ook wij nog steeds met problemen uit het
verleden geconfronteerd. Terwijl we sindsdien een grote omslag
gemaakt hebben. Eenvoud werd ons credo: simpelere producten,
betere dienstverlening, meer efficiency en lagere kosten: van 1,1
miljard naar zevenhonderd miljoen euro. Achteraf vraag je je af:
hoe is het mogelijk dat we vierhonderd miljoen meer uitgaven?’
U moet als bedrijf naast klanten ook aandeelhouders
tevreden stellen. Lastig?
‘Je moet geliefd zijn bij je klant, geducht zijn bij je concurrent en
‘Ik heb geleerd dat er
altijd een oplossing
is, als je je ervoor
openstelt’
INTERVIEW TON HEGEMAN
Director operations bij zakelijk dienstverlener Eiffel.
Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over
waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden
bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ton-hegeman.
achttien jaar, dus dan loop je het risico dat je er te lang zit. Het
wordt gewoon tijd voor Delta Lloyd dat er weer eens een andere
bestuursvoorzitter komt. Ik had er eigenlijk tweeënhalf jaar ge-
leden al mee willen stoppen. Mijn oudste zoon kreeg toen een
ernstig auto-ongeluk. Dat was dramatisch: ik ben hier maanden
niet of nauwelijks geweest. Dat kon gelukkig, een groot compli-
ment aan mijn rvb-team. Ik heb ook alles in het werk gesteld om
verbetering in de situatie te brengen. Als voorzitter van de rvb
kun je dingen beïnvloeden, maar als vader sta je in zo’n geval
machteloos. Tegen de verwachting in maakte mijn zoon geluk-
kig een ongelooflijk herstel door. Bij terugkeer bleek weer hoe
leuk mijn werk eigenlijk is. Daarna heb ik me laten verleiden om
voor nog een paar jaar bij te tekenen. Maar de gebeurtenis met
mijn zoon heeft veel impact gehad. Je gaat erdoor relativeren.
Bovendien is dit een slopend bestaan. Ik krijg nu meer tijd voor
familie, een aantal commissariaten, me bezig houden met beleg-
gen en maatschappelijke functies. Alles bij elkaar is dit een goed
moment. Ik benut de laatste weken om het schip klaar te maken
voor overdracht aan mijn opvolger.’
Niet nog elders een ceo-functie?
‘Nee, je moet je beperkingen kennen. Ik heb die vraag wel gehad
in de afgelopen jaren: wil je leiding geven aan een groter bedrijf?
Maar ik had hier al mijn handen vol aan en geen ambities om het
Peter Principle te testen.’
Bang voor het Hiddink-effect?
Hij lacht: ‘Hiddink! Pas op, hoor, die kan hier geen kwaad doen.
Dat hij als trainer met het Zuid-Koreaanse team de halve WK-fi-
nale wist te halen, was een fantastische prestatie. Wij hadden
destijds voor de campagne Zeker Delta Lloyd die reclamespot met
die Noord-Koreaanse parade, waarbij soldaten samen een vlag
vormen met het portret van het staatshoofd. Eén soldaat had zich
verslapen, waardoor er een tand van de grote leider ontbrak. Op
een gegeven moment kwam een medewerker op het idee om het
gezicht van Hiddink in die spot te gebruiken. We zeiden meteen:
dat doen we. Het reclamebureau gebeld. Daar zeiden ze dat ze
meer tijd nodig hadden. Ons antwoord: je hebt tot morgenavond
zes uur en anders zoeken we een ander reclamebureau. Intern
zeiden onze juristen overigens dat het niet kon, omdat het in-
breuk zou maken op Hiddinks portretrecht. Wij een fax naar zijn
zaakwaarnemer gestuurd dat we ervoor wilden betalen. Binnen
het uur hadden we antwoord: akkoord en geef het geld maar aan
een goed doel. Diezelfde dag opende het achtuurjournaal met onze
spot, geweldig.’
10. InterviewXxx
TekstXxx
FotografieXxxXxxx
Xxx
18. Mgmt. Scope
KomenGaan
In
BESTUURDERS
Kees Gielen
Bedrijf FrieslandCampina
Functie coo (van cfo)
(januari 2015)
Hein Schumacher
Bedrijf FrieslandCampina
Functie cfo
(januari 2015)
Jan Kees de Jager
Bedrijf KPN
Functie cfo
Reinier Walta
Bedrijf Vastned
Functie cfo
Jeroen Seyger
Bedrijf Macintosh
Functie ad interim-cfo
Louisa van den Broek
Bedrijf DSM
Functie bestuurssecretaris
(januari 2015)
Marjan Rintel
Bedrijf NS Reizigers
Functie directievoorzitter
Leo Deuzeman
Bedrijf BinckBank
Functie lid rvb
(gedelegeerd commissaris)
(januari 2015)
Frank van der Post
Bedrijf KPN
Functie cco
(maart 2015)
Laurence Debroux
Bedrijf Heineken
Functie cfo
(april 2015)
Evert-Jan Kooistra
Bedrijf BinckBank
Functie lid rvb
(januari 2015)
Vincent Germyns
Bedrijf BinckBank
Functie interim-ceo
(januari 2015)
COMMISSARISSEN
René Hooft Graafland
Bedrijf Ahold
Functie commissaris
(januari 2015)
Jeroen Drost
Bedrijf Vesteda
Functie lid rvt
Melchert Groot
Bedrijf Vopak
Functie commissaris
BESTUURDERS
Rolf Dieter Schwalb
Bedrijf DSM
Functie cfo
Fred Arp
Bedrijf TMG
Functie cfo
Tom de Witte
Bedrijf Vastned
Functie cfo
Kees Gielen
Bedrijf FrieslandCampina
Functie cfo
René Hooft Graafland
Bedrijf Heineken
Functie cfo
(medio 2015)
Steven van Schilfgaarde
Bedrijf KPN
Functie cfo
Theo Strijbos
Bedrijf Macintosh
Functie cfo
Koen Beentjes
Bedrijf BinckBank
Functie ceo
Femke Weijtens
Bedrijf DSM
Functie bestuurssecretaris
COMMISSARISSEN
Gert-Jan Kramer
Bedrijf Fugro
Functie commissaris
Martijn van der Vorm
Bedrijf Vopak
Functie commissaris
Leo Deuzeman
Bedrijf BinckBank
Functie commissaris
Wandelgangen
INSIDE JOKE
Commissarissen en aandelen: het blijft schuren. Zo stapte
oud-bankier Rijkman Groenink onlangs op als non-exe-
cutive van het beursgenoteerde Amerikaanse Elephant
Talk, waar hij werd betaald in aandelen. Die investering
heeft Groenink overigens waarschijnlijk alleen maar geld
gekost, aangezien het telecombedrijf de afgelopen acht
jaar ruim tweehonderd miljoen dollar verlies leed. Ook
sommige niet-bankiers in het toezichtgilde mogen graag
aandeelhoudertje spelen. Zo staken FC Twente-voorzitter
Joop Munsterman en drie van zijn commissarissen privé-
geld in de aankoop van de Chileense middenvelder Felipe
Gutiérrez in de zomer van 2012 via een vennootschap op
Cyprus. Investeerders wilden er alleen geld in stoppen als
de voorzitter en de commissarissen van de club dat ook
deden, verdedigde Munsterman de constructie. En van
belangenverstrengeling zou geen sprake zijn. Maar zo’n ge-
zamenlijk investeringsclubje heeft hoe dan ook de schijn
tegen en bovendien moeten commissarissen onafhankelijk
toezicht kunnen houden op het aankoopbeleid en transpa-
rantie als clubkleur hebben. Bankiers kunnen wel commis-
saris zijn, maar commissarissen niet ongestraft bankier of
belegger. Dat laatste heeft ook Gert-Jan Kramer ervaren.
Mr. Fugro, na zijn zegetocht als topman van de bodemon-
derzoeker sinds 2006 commissaris, verkocht als grootaan-
deelhouder in totaal voor 25 miljoen euro van zijn stuk-
jes. Daarbij laadde hij de verdenking van voorkennis op
zich: wist Kramer eerder dan de beursbelegger van de drie
winstwaarschuwingen die Fugro dit jaar moest doen en het
passeren van het dividend en koos hij daarom voor een
financiële vlucht naar voren? Volgens Kramer verkocht hij
de aandelen op aandringen van de bank, om een tekort in
een privé-bv aan te zuiveren. Desondanks stapte hij op als
commissaris, omdat de VEB zijn integriteit in twijfel trok.
De commotie was reden voor Fugro-topman Paul van Riel
om juist weer wel de portemonnee te trekken en voor
120.000 euro aandelen te kopen. Zijn medebestuurders de-
den ook steunaankopen. Nou ja, het gaat om het gebaar,
zullen we maar zeggen. Achteraf maar goed ook dat het
ging om relatief bescheiden bedragen, anders was Van Riel
cum suis op zijn beurt wellicht beschuldigd van insider
trading. Niet lang daarna zorgde Boskalis door het nemen
van een belang van bijna vijftien procent namelijk voor
een koersexplosie. De Fugro-top wil niet worden opgeslokt
door de sleephopperzuigers van de baggerbelager en zal
zich zo nodig verschansen achter de hoge beschermings-
wallen. Achter één daarvan zit opnieuw Gert-Jan Kramer.
Ondanks zijn terugtreden als commissaris bij Fugro is hij
nog wel bestuurder van de Stichting Continuïteit Fugro.
Kramer zal zijn levenswerk vast niet zomaar laten gaan
en zich zo stevig mogelijk ingraven. Met diens vertrek als
commissaris van Fugro is overigens ook meteen een ander
governancevuiltje weggewerkt, want de oud-topman trad
al na een jaar toe als toezichthouder, zonder de gewens-
te afkoelingsperiode in acht te nemen. Die afkoeling was
zeer op zijn plaats geweest, gezien de verhitte discussies
vorig jaar tussen Kramer en Frans Cremers, destijds voor-
zitter van de auditcommissie bij Fugro. Cremers wilde de
financiële structuur versterken en Kramers vertrouweling,
financiële man André Jonkman, de wacht aanzeggen. Kra-
mer zou ervoor zijn gaan liggen, waarna Cremers gefrus-
treerd opstapte. Jonkman sneuvelde later overigens alsnog
als cfo, nadat oud-Arcadis-topman Harrie Noy aantrad als
voorzitter van de raad van commissarissen. Bij ASMI was
het juist andersom. Daar liep Kramer als president-com-
missaris zelf stuk op de loslaatangst van een andere masto-
dont: oprichter Arthur del Prado hield Kramers herbe-
noeming tegen. Kramer liet destijds weten ‘op zijn leeftijd’
het gevecht niet meer te willen aangaan. Dat lijkt out of
character voor de man die een flink robbertje nooit uit de
weg is gegaan. Misschien herleeft zijn oude vechtlust nog
één keer, mocht Boskalis zich ontpoppen als Black Knight.
IllustratieYvonneKroese
19. Mgmt. Scope
Uit
11. 21. Mgmt. Scope
ColumnPeterPauldeVries
PeterPauldeVriesisdirecteurvanhetbeursgenoteerdebedrijfValue8.
AlsdirecteurvandeVerenigingvanEffectenbezitters(VEB)washij
jarenlangdeluisindepelsvanbesturendNederland.Zijncolumnszijn
terugtevindenbijzijnprofielopmanagementscope.nl/peter-paul-de-vries.
Wie van een afstand naar de beurs kijkt, zou het een saai toneel kunnen vinden. De AEX-index
staat rond 410 punten, een paar procent boven de eindstand van 2013, en van een duidelijke
trend is (zeker in Nederland) geen sprake. Maar achter die vlak bewegende index is de beurs het
strijdtoneel van beursgenoteerde bedrijven en hun bestuurders, strategische kopers en – soms
speculatief ingestelde – beleggers. Een voorbeeld van zo’n strijd is de vriendelijke bieding van
SHV op Nutreco dat, onder dreiging van een bod van Cargill, onlangs werd verhoogd.
Terwijl in de strijd om Nutreco nog een traditioneel patroon (vriendelijke bieder en verhoging
van het bod) kan worden gezien, is de strijd om Fugro ronduit spectaculair. Ook op de beurs
gelden Darwinistische principes: wie goed presteert is jager, wie slecht presteert is prooi. Fugro,
internationaal een vooraanstaande partij in bodemonderzoek, is in korte tijd afgezakt van jager
tot prooi. In 2012 werd voor 1,2 miljard euro de geoscience-divisie verkocht aan het Franse
CGG en werd gespeculeerd wat jager Fugro daarvoor zou kunnen kopen. Inmiddels drukt de
schuldenlast van zevenhonderd miljoen euro zwaarder door afnemende winsten. De koers van
Fugro daalde in 2014 van 45 naar twintig euro op 29 oktober. Na een weinig overtuigende Ca-
pital Markets Day (lagere marges, stopzetting dividend) gleed het certificaat Fugro verder af tot
8,67 euro op 4 november. Enkele dagen later stapte Boskalis in met een belangname van 14,8
procent. Inmiddels kan Boskalis uitbreiden tot 19,99 procent, zonder dat te hoeven melden.
Achter Boskalis gaat de machtige investeringsmaatschappij HAL schuil. HAL heeft in de af-
gelopen twee decennia sterke posities opgebouwd in onder meer tankopslagbedrijf VOPAK
(48 procent), SBM Offshore (dertien procent) en Boskalis (34 procent). Fugro zou daar prima
bij passen. Natuurlijk heeft Boskalis het Fugro-belang niet genomen zonder toestemming van
HAL. En niemand gelooft dat Boskalis gewoon een minderheidsbelangetje neemt. Boskalis is
een ervaren overnemer van voormalige beursfondsen zoals Dockwise en Smit. In beide gevallen
begon dat met een ongevraagde openbare toenadering. Uit de mededeling dat Boskalis niet de
intentie heeft een bod uit te brengen, mag worden afgeleid dat Boskalis eerst tot dertig procent
wil gaan. Pas daarboven moet – verplicht! – een bod worden uitgebreid. Wie HAL volgt, ziet
het strategische plaatje glashelder voor zich. HAL wil zijn optiek-activiteiten (o.a. Pearl) naar
de beurs brengen. De opbrengsten van die beursgang en de daarop volgende afbouw kan dan
gebruikt worden voor versterking van de belangen in Fugro, SBM Offshore en/of Boskalis.
De persberichten van 7 en 10 november spreken boekdelen. Boskalis publiceerde een pers-
bericht dat het niet wil overnemen, graag wil samenwerken met Fugro en dat het de strategie
onderschrijft. Fugro betitelde de belangname als unexpected en unsolicited en wil zelfstandig
blijven. Probleem voor Fugro is dat het slechte nieuws nog niet voorbij is. Er komen nog slechte
cijfers aan over geheel 2014, waarbij Fugro mogelijk de bankconvenanten schendt. Inclusief
afboekingen moet rekening worden gehouden met meer dan vijfhonderd miljoen euro verlies
over 2014. Bovendien kunnen de markten verder verslechteren. En hoe lost prooi Fugro de
problemen met de banken op, terwijl buiten jager Boskalis op de loer ligt? In de wetenschap
dat Fugro wordt beschermd door drie reusachtige beschermingswallen zou je een rustige reactie
verwachten op de belangname van Boskalis. Boskalis heeft immers certificaten Fugro gekocht
en heeft derhalve geen stemrecht. Waarom Fugro toch zo bang is? Allereerst is voormalig De
Brauw-advocaat Sjoerd Eisma president-commissaris bij HAL, hij is de ongekroonde koning
van de beschermingsconstructies. Wie beschermingsconstructies maakt, kan ze vast ook slech-
ten. Verder heeft HAL – zeker na de beursgang van Pearl – diepe zakken en een hele lange
adem. Bestuurders en commissarissen van beursgenoteerde bedrijven doen er goed aan deze
strijd op de voet te volgen. Zowel jagers als prooien kunnen veel van deze strijd leren.
... HARDE STRIJD OP DE BEURS
De Darwinistische beursprincipes:
wie slecht presteert is prooi
12. 23. Mgmt. Scope22. Mgmt. Scope
De mogelijkheid om actief bij te dragen aan
innovatieve technologische ontwikkelingen.
Dat is het belangrijkste hr-instrument van
Wim Dufourné, hr-directeur bij SABIC.
‘WE WILLEN WERKEN
AAN DINGEN DIE
ERTOE DOEN’
WIM DUFOURNÉ HR-DIRECTEUR SABIC
SABIC is voor menigeen nog een grote onbekende.
Toch is deze Saoedi-Arabische petrochemische onder-
neming uitgegroeid tot een geduchte concurrent van
chemiegiganten als BASF, Dow Chemical, Bayer en
DuPont.
De Arabische staat heeft zeventig procent van Saudi
Basic Industries Corporation in handen, de overige der-
tig procent is eigendom van beleggers. SABIC werd in
1976 opgericht, met als doel het Arabische aardgas niet
meer af te fakkelen, maar in te zetten voor de productie
van kunststoffen. Het bedrijf groeide als kool: eerst via
joint ventures en later via overnames, zoals die van de
petrochemische activiteiten van DSM in 2002 en de
plastics-divisie van General Electric in 2007.
De DSM-roots verklaren waarom SABIC in Geleen
(fabrieken) en Sittard (Europees hoofdkantoor) zit, de
overname van GE Plastics is de reden dat SABIC ook
in Bergen op Zoom is gevestigd, met inmiddels acht
fabrieken op het gebied van innovative plastics. Een
van de ruim vijfduizend werknemers in Europa is Wim
Dufourné, sinds drie jaar senior hr-directeur SABIC
Europa. Hij is, na een ruim dertigjarige loopbaan bij
onder meer Shell en Rabobank, gepokt en gemazeld
in hr en werkte zowel vanuit hoofdkantoren als voor
lokale units.
Na een roerige periode van reorganisatie en het ont-
slag van zo’n zevenhonderd medewerkers in Europa
vanwege de crisis en de moordende concurrentie, kan
Dufourné nu weer met meer vertrouwen vooruitkijken.
Zijn organisatie staat er immers beter voor, scoort prij-
zen op het gebied van goed werkgeverschap en duur-
zaamheid, spint garen bij de samenwerkingsverbanden
met klanten en krijgt een steeds betere inbedding in de
lokale en regionale maatschappelijke omgeving.
InterviewRogerMuys
TekstPaulGroothengel
FotografieErikvanderBurgtGoedwerkgeverschap
13. 24. Mgmt. Scope 25. Mgmt. Scope
miljard dollar, komen wij met veertigduizend medewerkers aan
ruim de helft daarvan. Desondanks streven we continu naar
verbeteringen en nemen we maatregelen om kosten te drukken
en winst te genereren. Onze concurrenten zitten immers ook
niet stil. Zo hebben we recentelijk in Engeland aangekondigd
om in onze bestaande kraker schaliegas uit Amerika als grond-
stof te gebruiken, waardoor we ten opzichte van onze Europese
concurrenten voordeel creëren.’
Terug naar hr. Hoe profileert SABIC zich om met
succes goede leiders en technologische toppers aan
te kunnen trekken?
‘Onder meer doordat we steeds nieuwe samenwerkingsverban-
den aangaan, bijvoorbeeld met universiteiten in Nederland en
met technologische topinstituten in Duitsland, Zwitserland
en Engeland. Ook in Nederland doen we steeds meer samen
met bedrijven, bijvoorbeeld via Brainport Eindhoven. Op ons
terrein in Bergen op Zoom is de Green Chemistry Campus ge-
vestigd, een direct gevolg van de plannen van Zuidwest-Neder-
land om een toplocatie te worden op het gebied van Biobased
Economy. Deze campus hebben wij vanuit SABIC opgezet, sa-
men met REWIN West-Brabant, de Provincie Noord-Brabant,
de gemeente Bergen op Zoom, de Brabantse Ontwikkelings
Maatschappij en Avans Hogeschool. Het is onze gezamenlijke
ambitie om dit initiatief te laten uitgroeien tot hét innovatieve
centrum, waar bedrijven in een inspirerende en open omgeving
samenwerken aan nieuwe biobased-producten en technologie-
ën. Onder het motto agro meets chemistry. De nadruk ligt op
groene bouwstenen voor materialen, chemicaliën en coatings.’
Zijn binnen de chemische sector concerns als
BASF, DuPont en Bayer niet veel bekender op de
arbeidsmarkt dan SABIC?
‘Zeker. Daar ligt voor ons nog een flinke uitdaging. Wij willen
graag de employer of choice zijn. Al zijn we nog niet bij iedereen
bekend, we zijn wel op de goede weg. Wat daarbij zeker helpt,
is dat wij door het onafhankelijke Top Employers Institute zijn
gecertificeerd als Top Employer 2014 in Europa; bij mijn weten
zijn wij de enige petrochemische onderneming die dit certifi-
caat heeft binnengehaald. Deze erkenning is gebaseerd op onze
WIM DUFOURNÉ (57)
Opleiding
- Rechten, Erasmus Universiteit Rotterdam
- Koninklijke Luchtmacht, opleiding tot luitenant
Loopbaan
2011 - heden
Senior director human resources SABIC Europa
2010 - 2011
hr-directeur Maersk Oil Qatar
2009 - 2010
Owner-managing director Prohumres Consultancy
2007 - 2009
chro Suzlon Energy
2003 - 2007
Global Head hr Rabobank International
1982 - 2003
hr-directeur Shell
Interesses
Mountainbiken, racefietsen, lezen
Thuis
Getrouwd, twee kinderen
MEER OVER WIM DUFOURNÉ OP:
WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
Hoe is het om te werken in de context van een
Saoedische moedermaatschappij?
‘Je zou denken dat onze werelden ver uit elkaar liggen, maar
dat blijkt in praktijk enorm mee te vallen. In Nederlandse or-
ganisaties zijn we gewend aan onze cultuur van polderen, van
iedereen erbij betrekken, samen kijken naar oplossingen. Het
verrassende is dat de Saoediërs dat in hun cultuur ook heb-
ben. Er zijn meer gemeenschappelijkheden dan je op voorhand
verwacht. Binnen SABIC in Europa hebben we inmiddels een
amalgaam van culturen, met in totaal 56 nationaliteiten. Dat
komt door onze historie van groei: met de bulkchemiepoot van
DSM nam SABIC een bedrijf over dat geworteld was in de
cultuur van de Limburgse mijnstreek, voortgekomen uit een
staatsbedrijf. Met de overname van GE Plastics kwam daar de
Amerikaanse can do-mentaliteit bij. En dan kwam daar ook
nog, met de overname van een deel van het Britse Imperial
Chemical Industries, een stuk Britse managementcultuur bij.’
Hoe gaat u daar vanuit hr mee om? Wat voor cul-
tuur wilt en kunt u creëren?
‘Je kunt die diverse werkelijkheid niet ontkennen. Ik weet dat
bloedgroepen in gefuseerde bedrijven nog lang kunnen blijven
bestaan. Maar ik houd niet van achterom kijken, al is trots op
ons verleden een groot goed. Dat is ook wat de werknemers
met elkaar delen: de trots op dit bedrijf. Die cultuur proberen
we vanuit hr te versterken. Wat daarbij uiteraard helpt, is dat
onze producten heel zichtbaar zijn. Er zijn namelijk ongeloof-
lijk veel eindproducten waar onze producten en stoffen in zit-
ten. Als je hier een van de fabrieken in loopt – op dit immense
fabrieksterrein – zie je hoe de vrachtwagens worden geladen
met korrels, andere producten en halffabricaten. Heel tastbaar
en mooi om over te brengen. Daarom organiseren we ook ge-
regeld open dagen, niet alleen voor de families van onze me-
dewerkers, maar voor iedereen. Die open dagen zijn altijd een
succes. Vanuit hr-oogpunt gebruiken we deze tastbaarheid van
onze activiteiten om scholieren en studenten aan te trekken.
Belangrijk, want de toevoer van talent blijft nu eenmaal een
uitdaging, zeker omdat steeds minder jongeren kiezen voor een
technische opleiding. Binnen Europa varieert dat laatste overi-
gens wel sterk per land.’
Hoe scoren jullie op het gebied van diversiteit?
‘Daar hebben we nog wel een wereld te winnen. Het aantal
vrouwelijke medewerkers binnen SABIC in Europa is zo’n zes-
tien procent. Dat is relatief laag, vergeleken met onze concur-
renten, en zeker vergeleken met bedrijven buiten de chemische
sector. Inhoudelijk bieden we onze mensen wel een enorme di-
versiteit aan functies en mogelijkheden. Je kunt je, op alle ni-
veaus binnen SABIC, geweldig verbreden en verdiepen. Maar
dan heb je het ook over mobiliteit, je moet dan wel de bereid-
heid hebben om over fysieke grenzen heen te willen stappen.’
Hoe is SABIC georganiseerd?
‘We werken vanuit zes strategische businessunits: polymers,
chemicals, fertilizers, metals, performance chemicals en innovative
plastics; deze laatste businessunit heeft twee grote productielo-
caties in Europa, één hier in Bergen op Zoom en één in het
Spaanse Cartagena. Ondersteunende functies, waaronder hr,
komen vanuit de hele wereld bij elkaar in leadershipteams,
waarin we met elkaar praten over de strategie en invulling van
ons hr-beleid. Daarnaast hebben we in alle continenten ver-
koopkantoren en innovatiecentra.’
Hoe doet SABIC het ten opzichte van de concur-
rentie?
‘Wat activiteiten betreft kunnen we ons goed vergelijken met
BASF. Dan zie je dat wij winstgevender opereren: waar zij met
112.000 medewerkers een jaaromzet realiseren van honderd
‘Doe alsof dit je eigen
bedrijf is, zeggen we
tegen medewerkers’
14. 26. Mgmt. Scope
advertorial
De nieuwe
bonus zit in
een kopje
U bent trots op uw organisatie en dat laat u graag blijken.
Te allen tijde zet u zich in voor het behoud van energie,
betrokkenheid en productiviteit. Een kop goede koffie op de
werkvloer is een effectieve manier om dagelijks uw blijk van
waardering te geven aan de spil van uw organisatie.
Waarderen, motiveren, presteren
Het belang van een gemotiveerd team is algemeen bekend.
Aandacht besteden aan de motivatie van medewerkers is dan
ook cruciaal. Uit onderzoek van onderzoeksbureau Bain
Company*) blijkt dat de juiste secundaire arbeidsvoorwaarden
de voornaamste instrumenten zijn om werknemerstevreden-
heid, -loyaliteit en -betrokkenheid te sturen en te stimuleren.
Bain Company onderzocht daarom de relevantie van be-
staande secundaire arbeidsvoorwaarden. Uit het onderzoek
blijkt dat kwaliteitskoffie een effectieve secundaire arbeids-
voorwaarde is: goede koffie wordt hoog gewaardeerd en is rela-
tief laag in kosten. Kortom; de nieuwe bonus zit in een kopje.
Kwaliteit in de koffiecorner
De Nederlander is een echte koffieliefhebber en drinkt niet
alleen meer ‘gewone’ koffie maar ook steeds vaker een cap-
puccino, espresso of latte macchiato. Kwaliteit in de koffie-
corner voorkomt dat werknemers hun koffie buiten de deur
halen en minder met elkaar in contact komen.
Nespresso biedt nu ook kwaliteitskoffie voor op de werkvloer.
Voorzien van verschillende mogelijkheden, sluit het koffiesys-
teem van Nespresso aan op de specifieke koffiebehoeftes
van u en uw medewerkers; de professionele machines zijn
gebruiksvriendelijk, efficiënt en leveren constante kwaliteit.
Daarbij bieden de negen koffievariëteiten, ofwel Grands Crus,
u en uw medewerkers een brede keuze aan smaakprofielen
en aroma’s. Zo kan iedereen eenvoudig een perfecte espres-
so, lungo of cappuccino bereiden.
Meer weten over Nespresso zakelijk, kijk dan op Nespresso.com/pro
Koffie met ambitie
Kwaliteit is bij Nespresso geen toeval. Duurzaamheid
en respect voor het milieu zijn manieren om de hoogste
kwaliteit koffie te garanderen. Een betere toekomst
voor mens, milieu en koffie is daarom de ambitie van
Nespresso. In 2003 lanceerde Nespresso het AAA
Sustainable QualityTM
programma in samenwerking met
Rainforest Alliance. Dit programma garandeert boeren
die hieraan deelnemen dat ze een premium ontvangen
voor hun koffie van dertig tot veertig
procent bovenop de standaard
marktprijs. Boeren die een Rainforest
Alliance-certificaat verkrijgen via
het AAA-programma zijn bovendien
verzekerd van een aanvullende,
contante premie. Zodat ook zij hun
ambities waar kunnen maken.
*) Relevance of fringe benefits for employee loyalty, 2011 Bain Company, Inc.
Hoe kwaliteitskoffie bijdraagt aan
het succes van uw onderneming.
Daarbij streven we naar een oprechte dialoog. Dit kwalitatieve
onderzoek is een goed instrument om te checken of die dialoog
ook echt op gang komt en blijft. SABIC is geen bedrijf waar
het management langskomt om te vertellen hoe de werkne-
mers hun werk moeten doen. We zeggen juist tegen onze werk-
nemers: werk en doe alsof het je eigen bedrijf is.’
Wie bewaakt dit proces, hr of het lijnmanagement?
‘Beide, we doen dit met elkaar. Zo deel je kennis en houd je
elkaar verantwoordelijk voor afspraken en het nakomen daar-
van. En zo voorkom je dat er spelletjes gespeeld worden via
bazen. Dat kennis delen wordt ook steeds makkelijker door de
technologische mogelijkheden, denk aan videoconferencing,
vanuit huis werken. Daarbij moet je altijd blijven opletten dat
mensen de juiste vragen blijven stellen. Dat ze niet al te zeer
worden opgeslokt door de problemen van vandaag, maar dat
we samen kunnen visualiseren waar we in 2025 willen staan en
wat voor type medewerkers je tegen die tijd nodig hebt. In die
dialoog met de business ervaar ik dat wij als hr allang niet meer
hoeven te vechten voor onze plaats aan tafel.’
Ziet u dan ook meer crossfunctionele moves, van
hr naar de operatie of andersom?
‘Ja, maar het is ook een kwestie van elkaars verleden leren
kennen. Lijnmanagers moeten kennis hebben van het ‘men-
sen-element’, moeten steeds meer people managers worden. Te-
gelijk zie je dat hr-mensen op hun beurt steeds meer kennis
van de business moeten hebben, zodat ze dezelfde taal spreken.’
De schotten tussen lijn en staf verdwijnen, omdat
je meer samen doet?
‘Inderdaad. Dat zie je heel duidelijk terug in projecten. Vroeger
zaten bijvoorbeeld in een inkoopproject alleen mensen van in-
koop, nu zitten daar ook hr-medewerkers bij. Die verandering
verzinnen we niet op eigen houtje, maar vanuit een dialoog
met de business. Waarbij wij als hr ook goed luisteren naar de
ideeën hierover van de or, de Young SABIC Professionals en
het SABIC Women’s Network. Mensen hebben genoeg ideeën
en kennis, het gaat erom die op de meest effectieve manier te
ontsluiten.’
primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, hoe wij omgaan
met talentontwikkeling en met culturele verschillen.’
Wat zijn uw belangrijkste hr-instrumenten om
managers en medewerkers te motiveren?
‘Technologische ontwikkeling en uitdaging. Meewerken aan
het ontwikkelen van nieuwe producten, waar we vervolgens
klanten voor vinden, dat vinden veel mensen prachtig. Dat
motiveert ze duidelijk veel meer dan geld. Ook maatschappe-
lijk gezien is dat in mijn ogen de juiste weg. Als je zo duurzaam
als mogelijk bezig bent en doet wat je klanten van je verwach-
ten, dan is een gezond financieel resultaat daar een logisch uit-
vloeisel van. Dat vind ik het mooie aan Steve Jobs, die zich al-
tijd afzette tegen business man Bill Gates. Die keek volgens Jobs
toch vooral naar het financieel resultaat, terwijl Jobs simpelweg
de mooiste producten en diensten wilde leveren. Als je alleen
maar concurreert op prijs, voeg je weinig tot geen waarde toe.
En motiveer je dus ook je mensen niet. Onze mensen vinden
het bijvoorbeeld geweldig dat wij grondstoffen leveren voor de
Range Rover Evoque, die mede dankzij onze materialen lich-
ter in gewicht is dan vergelijkbare modellen en daarmee mili-
euvriendelijker. Met Volkswagen zijn we bezig om hun glazen
autoruiten te vervangen door hoogwaardig kunststof materiaal;
dat heeft de kwaliteit van glas, maar het kan niet splinteren en
is ook weer veel lichter in gewicht.’
Worden werknemers minder flexibel door de crisis,
uit angst hun positie te verliezen?
‘De tijd van de werkgever die voor je zorgt tot je pensioen is
allang verleden tijd. De generatie van nu is er meer dan ooit op
gericht zichzelf te blijven ontwikkelen. Mensen willen werken
aan nieuwe dingen die ertoe doen. De flexibiliseringstrend op
de arbeidsmarkt gaat deels aan SABIC voorbij, het overgrote
deel van onze mensen is nog gewoon in vaste dienst. Dat heeft
ook te maken met de aard van onze industrie, waarin het draait
om hooggekwalificeerd personeel dat ervaring heeft met vei-
lig werken. Wij zijn vooral gebaat bij continuïteit, ook in ons
hr-beleid.’
SABIC is een zeer grote organisatie, hoe houdt hr
voeling met de werkvloer?
‘Medewerkertevredenheid is binnen SABIC een groot goed.
We vragen onze mensen iedere acht tot twaalf weken naar een
aantal issues, denk aan veiligheid, hun mening over het ma-
nagement, of er goed naar elkaar geluisterd wordt, et cetera.
INTERVIEW ROGER MUYS
hr-directeur en lid van het Executive Committee
van PostNL.
Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed
werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op
managementscope.nl/manager/roger-muys.
‘Meewerken aan nieuwe
producten motiveert
mensen meer dan geld’
15. DossierXxx
XXX
In samenwerking met Xxx
36. Xxx
Xxx
Xxx
DossierGezondheidsmanagement
In samenwerking met Coöperatie VGZ
30. Martine Geurts
Vlekkeloos verzuimbeleid
bij Facilicom.
36. Analyse
Sturen op inzetbaarheid.
40. Rondetafeldiscussie
Aanjagers van vitaliteit bij
vier zakelijke dienstverleners.
Ziekteverzuim hakt in winst-
marges. Sturen op duurzame
inzetbaarheid, intrinsieke
motivatie en vitaliteit is dus
van levensbelang, zowel voor
ondernemingen die werken
met hoogopgeleide profes-
sionals (zoals de deelnemers
aan onze rondetafeldiscussie)
als voor bedrijven met
laagopgeleid personeel in
dienst (zoals facilitair dienst-
verlener Facilicom).
Dossier
GEZONDHEIDSMANAGEMENT
Samen hebben we de
energierekening van
Filmmore veranderd
Van kostenpost naar
kostenbesparing
Kijk op
nuon.nl/samenveranderen
Wat mogen we voor u veranderen? Kijk op nuon.nl/samenveranderen
Samen veranderen
Energie is de mogelijkheid om iets te veranderen. Daarom werken wij elke
dag vol energie aan uw energie. Als energiepartner willen we een bijdrage
leveren aan de bedrijfsvoering en ambities van ondernemers.
Zo hebben we samen met Filmmore gekeken naar de mogelijkheden om
kosten te besparen op hun elektriciteitsrekening. Voor Filmmore bleek
het product Nuon HerPrijs een passende oplossing. Daarmee hebben ze
een vaste scherpe prijs die niet kan stijgen, maar profiteren zij wel van
prijsdalingen.
Partner in energieoplossingen
Filmmore is marktleider op het gebied van full-service post-productie van
films, dramaseries en documentaires. Zij verbruiken relatief veel elektriciteit,
omdat ze op computers met veel data werken die continu worden bewerkt,
opgeslagen en verzonden.
Ben Willems, Managing Director Filmmore: “De samenwerking met Nuon
verloopt uitstekend. Naast de levering en betrouwbaarheid, vind ik de
belangrijkste factor hun proactiviteit. Zo meldt mijn contactpersoon op tijd
dat onze prijs voor elektriciteit goedkoper kan, zodra de marktprijs gedaald
is. Ik schat in dat onze elektriciteitskosten met ongeveer 20% zijn gedaald
sinds we zijn overgestapt op Nuon HerPrijs.”
16. Xxx
30. Mgmt. Scope
InterviewFrankElion
TekstIreneSchoemakers
FotografieErikvanderBurgtDossierGezondheidsmanagement
Lage marges, hoge personeelskosten en vergrijzing
van het personeelsbestand maken het terugdringen
van verzuim van groot belang voor Facilicom.
Vicepresident Martine Geurts gaat voor duurzame
inzetbaarheid van personeel.
‘ALLES STAAT OF VALT
MET MAATWERK’
MARTINE GEURTS VICEPRESIDENT FACILICOM
Facilicom is een internationaal opererende facilitaire
dienstverlener die zo’n vijftig jaar geleden is opgericht
door Johan Geurts. Het Schiedamse concern – dat
ooit begon als schoonmaakbedrijf Gom – opereert al
jaren onder de ‘mediaradar’, maar is met een jaaromzet
van ruim een miljard euro en zo’n 28.000 medewer-
kers een van Nederlands grootste familiebedrijven. De
tijd dat alleen de schoonmaakdiensten de corebusiness
vormden voor deze organisatie is allang voorbij. Faci-
licom, met vestigingen in België, Frankrijk en Enge-
land, vormt inmiddels een holding boven een zevental
facilitaire bedrijven: Axxicom voor thuishulp, Breijer
voor bouw en installatie, Facilicom Facility Soluti-
ons voor main contracting en multiservices, Gom voor
schoonmaakdiensten, Prorest voor catering, Tapwacht
voor service en techniek en tot slot Trigion voor be-
veiliging. En daar blijft het niet bij. Zo beweegt het
bedrijf zich sinds kort ook op het werkveld van ge-
meenten. ‘We willen met ons nieuwe bedrijf Incluzio
gemeenten in Nederland zorgtaken uit handen ne-
men, zoals het coördineren van de sociale basiszorg’,
vertelt vicepresident en ‘dochter van’ Martine Geurts
vanuit het moderne hoofdkantoor in Schiedam. Het
kantoor heeft uitzicht op een van de havenarmen van
de Nieuwe Maas. Wat opvalt nadat de liftdeuren op
de dertiende etage zich openen, is de vloerbedekking
die zich als een caleidoscoop door de gangen uitstrekt.
‘Vlekken zie je hier niet op’, zegt Geurts. ‘We hebben
uiteraard onze eigen kennis van materialen, schoon-
maak en onderhoud toegepast op dit gebouw. Over
alles is goed nagedacht.’
Het gesprek met Martine Geurts gaat vandaag over dé
belangrijkste productiefactor van Facilicom: de klei-
ne dertigduizend medewerkers waarvan het meren-
17. 32. Mgmt. Scope 33. Mgmt. Scope
MARTINE GEURTS (52)
Opleiding
Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam
Loopbaan
2014 - heden
Vicepresident Facilicom
1988 - 2014
Diverse functies binnen Facilicom
1986 - 1988
Consultant Arthur Andersen
Interesses
Hardlopen, tennissen
Thuis
Gehuwd, drie kinderen
MEER OVER MARTINE GEURTS OP:
WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
Waar liggen de verantwoorde-
lijkheden als het gaat om duur-
zame inzetbaarheid?
‘Uitgangspunt van ons beleid is dat be-
drijf en medewerkers een gezamenlijke
verantwoordelijkheid hebben om er-
voor te zorgen dat het werk zowel fysiek
als mentaal mogelijk blijft tot 67 jaar.
We proberen medewerkers daar zo goed
mogelijk bij te faciliteren, maar ze heb-
ben zelf ook een verantwoordelijkheid.’
Hoe zorgt u ervoor dat ze die
verantwoordelijkheidookzelfop-
pakken?
‘We realiseren ons dat het aanbieden
van programma’s en faciliteiten alleen
niet voldoende is. We zullen medewer-
kers ook moeten stimuleren om er zelf
mee aan de slag te gaan. Zo loven we
een beloning van honderd euro uit voor
medewerkers die gestopt zijn met roken
of zijn afgevallen. Daar wordt onderling
over gesproken en dat kan medewerkers
net dat duwtje in de rug geven om ge-
zonder te gaan leven.’
deel laagopgeleid is en 87 procent een
contract voor onbepaalde tijd heeft.
‘De uitdaging voor ons is om onze me-
dewerkers zo gezond en vitaal mogelijk
te krijgen en houden. De marges in onze
sector zijn bijzonder laag en de perso-
neelskosten hoog. Hoe lager het ver-
zuim en – vooral ook – hoe productiever
onze medewerkers, hoe beter.’
Hoe laag zijn die marges?
‘Onze nettowinst bedraagt 2,2 procent
van onze omzet. Dat is niet veel. De
totale kosten worden bovendien voor
maar liefst tachtig procent bepaald door
de loonkosten. We zijn immers een
mensenbedrijf pur sang en dat zie je te-
rug in de cijfers. Wanneer onze mede-
werkers niet goed in hun vel zitten of
vaak ziek zijn, dan voelen we dat direct.
We hebben wel eens uitgerekend dat
een procent ziekteverzuim ons 0,7 pro-
cent van onze winstmarge kost. Dat is
aanzienlijk.’
Ik begrijp dat uw bedrijf er alles
aan gelegen is om het verzuim
binnen de perken te houden.
Hoe doet u dat?
‘Jaren geleden al zijn we gestart met een
uitgekiend ziekteverzuimbeleid. Zo heb-
ben we een eigen reïntegratieafdeling in
huis die gesprekken aangaat met mede-
werkers die zich ziekmelden. Daarnaast
bieden we tal van programma’s aan die
mensen helpen met hun gezondheid, zo-
als een cursus voor vrouwen in de over-
gang. We hebben zo’n veertig po’ers,
twaalf reïntegratiespecialisten en vier
mobiliteitsbureaumedewerkers. En hun
dagen zijn goed gevuld. Daarnaast zijn
onze managers ervan doordrongen dat
ziekteverzuim extra kostbaar is voor een
organisatie als de onze. We realiseren
ons bovendien dat verzuim meer is dan
het ziek zijn van medewerkers alleen.
Het verzuimcijfer vormt een graadmeter
voor het welbevinden van mensen. Een
rayonmanager met een significant hoger
verzuimpercentage dan dat van de an-
dere rayonmanagers, heeft dan ook iets
uit leggen. We monitoren die gegevens.’
Hoe hoog is het verzuimpercen-
tage?
‘In 2013 is het met 0,3 procent gedaald
ten opzichte van 2012 tot 4,9 procent.
Dat is aan de lage kant voor de sectoren
waarin wij ons begeven. Zo bedraagt het
gemiddelde percentage in de schoon-
maak- en beveiligingsbranche een klei-
ne zes procent. Maar we denken dat het
verder omlaag kan. Om die reden zijn
we sinds een paar jaar begonnen met
het treffen van nieuwe maatregelen en
daar komen telkens nieuwe initiatieven
bij.’
Wat is de gedachte achter die
nieuwe maatregelen?
‘Ze zijn gericht op duurzame inzetbaar-
heid van medewerkers. We zijn ons be-
staande verzuimbeleid dan ook aan het
omzetten naar een beleid van duurzame
inzetbaarheid. Dat heeft alles te maken
met de vergrijzing van ons personeels-
bestand. De pensioenleeftijd is boven-
dien verhoogd tot 67 jaar, de overheid
trekt zich steeds verder terug en mensen
in het algemeen eten en leven steeds
ongezonder. Dat betekent dat ook wij
als werkgever iets moeten ondernemen
om onze mensen gezond te houden.’
Wat houden de maatregelen in?
‘Bijvoorbeeld een maatregel als functie-
roulatie. Door te stimuleren dat mede-
werkers geregeld van functie verande-
ren, slagen we erin de medewerkers op
de juiste plek in de organisatie te krij-
gen. Het biedt hen bovendien telkens
nieuwe uitdagingen. En mensen gedijen
goed bij nieuwe uitdagingen. Dat houdt
het werk aantrekkelijk. Daarnaast heb-
ben we in 2013 een eigen mobility center
opgericht, om de duurzame inzetbaar-
heid van medewerkers te bevorderen
door hen te steunen bij een volgende
stap in hun carrière. Of dat nu binnen
of buiten Facilicom is. En dan hebben
we ook nog het programma BRAVO.
Dit staat voor Bewegen, stoppen met
Roken, matig gebruik van Alcohol,
gezonde Voeding en voldoende Ont-
spanning. Een ongezonde leefstijl is
namelijk een van de grootste oorzaken
van chronische aandoeningen. We la-
ten hier dan ook een preventief beleid
op los. Ook zijn we onlangs gestart met
een medewerkersportaal waarop tal van
tips zijn te vinden om vitaal en gezond
te worden. Daarnaast gaan onze po’ers
en reïntegratieadviseurs vooral veel in
gesprek met medewerkers die frequent
uitvallen, om te achterhalen wat de
oorzaak van het verzuim is. We doen
dat zo vroeg mogelijk. Liefst op het mo-
ment dat duidelijk is dat het hier geen
verkoudheid van een paar dagen betreft,
maar dat het verzuim wel eens langer
zou kunnen duren of terugkerend blijkt
te zijn.’
Heeft dit laatste effect?
‘Zeker. Het werkt. Door in een vroeg
stadium het gesprek aan te gaan, zien
we dat het frequente verzuim terugloopt
omdat we gezamenlijk tijdig een oplos-
sing hebben kunnen vinden. Geregeld
spreken met medewerkers is sowieso
een probaat middel in de strijd tegen
verzuim. We hebben om die reden ook
besloten voor de invoering van zoge-
naamde kruispuntgesprekken. Dat zijn
gesprekken die we voeren op belang-
rijke momenten in het leven van een
medewerker, zoals gezinsuitbreiding of
voorbereiding op het pensioen. Door op
dit soort momenten in gesprek te gaan
met mensen, kunnen we tijdig achter-
halen wat hun wensen en grieven zijn.’
‘Ons verzuimbeleid maakt
plaats voor een focus op
duurzame inzetbaarheid’
18. 34. Mgmt. Scope
Wat is volgens u een belangrijke
succesfactor bij het inzetten van
duurzame inzetbaarheid?
‘Door deze verantwoordelijkheid in ie-
der geval los te koppelen van de lijn.
Managers hebben vaak hun handen vol
aan leidinggeven, regelen en sturen.
Het gevaar is dan dat verzuimmaatre-
gelen niet voldoende aandacht krijgen.
Bovendien zijn managers vaak persoon-
lijk en zakelijk betrokken bij hun me-
dewerkers en is het voor hen moeilijk
hun medewerkers objectief te adviseren
om bijvoorbeeld over te stappen naar
een andere baan binnen of buiten de
organisatie. Dat laten we bij voorkeur
door een objectieve partij doen, in dit
geval onze po’ers of reïntegratieaf-
deling. Daarnaast gaat het er vooral
om medewerkers gezond en vitaal te
houden. Wij zijn ervan overtuigd dat
preventie van ziekte uiteindelijk beter
werkt dan zieke medewerkers zo snel
mogelijk weer aan het werk te krijgen.’
Zouden managers zelf ook niet
in gesprek moeten gaan met me-
dewerkers om ze flexibel en lang
inzetbaar te houden?
‘Het klopt dat aandacht geven, en me-
dewerkers af en toe te vragen naar za-
ken die hen bezighouden, preventief
werkt. Maar managers vinden dat door-
gaans erg lastig. Ze zijn terughoudend
om medewerkers te vragen naar hun
privéleven en ze hebben er bovendien
vaak geen tijd voor. Voor alle duidelijk-
heid: de aanpak van vitaliteit blijft een
belangrijke kerntaak voor onze mana-
gers, maar een aantal taken en proces-
sen hebben we nu elders neergelegd.’
Al dit soort maatregelen kost
geld. Wegen de kosten op tegen
de baten?
‘Je kunt de rekensom makkelijk slui-
tend krijgen. Verzuim is immers enorm
kostbaar. We zijn bijvoorbeeld voor de
Ziektewet eigenrisicodrager. Dat wil
zeggen dat we zelf de uitkering voor
ex-werknemers betalen die bij ziekte
nog recht hebben op een Ziektewet-
uitkering. Dat kan behoorlijk in de pa-
pieren lopen. Voor een medewerker die
bijvoorbeeld op zijn 28ste
wordt afge-
keurd, moeten wij nog jarenlang Ziek-
tewetuitkering betalen. Dat geld, of een
deel ervan, kunnen we ook aanwenden
voor preventieve maatregelen. Dat is
precies wat we nu doen.’
Beschouwt u Facilicom als een
sociale werkgever? Of zijn de
maatregelen vooral gedreven
door geld?
‘We doen veel voor onze medewer-
kers. Naast de maatregelen die ik net
noemde, helpen we ook medewerkers
die de eindjes niet meer aan elkaar
kunnen knopen. We kijken dan samen
met hen hoe we de financiële proble-
men kunnen oplossen. We laten ze niet
aan hun lot over. We zijn dus zeker een
werkgever die goed is voor zijn mede-
werkers. Maar alles is tevens financieel
gedreven. Door medewerkers te helpen
blij en gezond te blijven, zijn ze gemo-
tiveerder, productiever en minder vaak
ziek, en daar plukken ook wij de vruch-
ten van. Er schuilt kortom een gezonde
financiële prikkel achter ons duurzaam-
heidsbeleid.’
Welke rol speelt het feit dat Faci-
licom een familiebedrijf is?
‘We zien onszelf het liefst als een bedrijf
dat over het persoonlijke en de kracht
van een familiebedrijf beschikt, maar
tegelijkertijd vooral professioneel ope-
reert. Zoals de meeste familiebedrijven
hebben ook wij een langetermijnvisie
en dat zie je terug in ons personeelsbe-
leid. Het feit dat nagenoeg alle 28.000
medewerkers bij ons in vaste dienst zijn
is daar een voorbeeld van. We willen
bovendien dat deze mensen zo lang en
zo plezierig mogelijk bij ons werken.
Dat is voor ons de manier om kennis en
ervaring vast te houden en continuïteit
bij opdrachtgevers te kunnen garande-
ren. Eigen medewerkers krijgen ook al-
tijd de eerste keuze bij vacatures en we
hebben onszelf tot doel gesteld dat zes-
tig procent van de managementfuncties
intern wordt ingevuld. Het afgelopen
jaar was dit zelfs 75 procent.’
Uw medewerkers zijn vooral
laagopgeleid. Maakt dit gegeven
het lastiger om duurzame inzet-
baarheid te realiseren?
‘Ik denk dat dit niet per se moeilijker
hoeft te zijn. De kunst is je beleid aan te
passen aan de doelgroep. We zorgen er-
voor dat de maatregelen laagdrempelig
zijn en nodigen medewerkers uit – soms
met inzet van beloning – om deel te ne-
men. Daarbij zoomen we in op bepaal-
de risicogroepen. Als wij bijvoorbeeld
constateren dat het verzuim bij zestig-
plussers te hoog is, dan nodigen we hen
uit voor een gesprek met een reïnte-
gratiespecialist om te achterhalen waar
de schoen wringt. Uiteindelijk staat of
valt duurzaamheidsbeleid met één ding:
maatwerk.’
INTERVIEW FRANK ELION
Divisievoorzitter Commercie bij
Coöperatie VGZ.
Hij schrijft en interviewt voor Management
Scope over gezondheidsmanagement. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel
op managementscope.nl/manager/
frank-elion.
‘Medewerkers
die gestopt
zijn met roken
krijgen een
beloning’
WEKELIJKSE ONLINE NIEUWSBRIEF
MELD U AAN: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
/NIEUWSBRIEF
@MANAGEMENTSCOPE
MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF
MEER OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
WIE ZIT WAAR IN
DE RVB EN RVC?
WISSELINGEN EN TRENDS
IN DE BESTUURSKAMERS
19. 36. Mgmt. Scope
TekstJacobvanLier
IllustratieYvonneKroese
Investeren in de gezondheid van medewerkers loont.
Over preventie, de onderschatte kostenpost van
medewerkers die ziek zijn maar toch komen werken
en gezondheidsbeleid als onderscheidende factor.
WIE HIER WERKT,
LEEFT LANGER
‘Wie hier komt werken, leeft langer’, zo propageren
sommige Amerikaanse bedrijven hun gezondheids-
beleid op de arbeidsmarkt. Zover is het in Nederland
nog niet. Maar ook hier wordt de burger steeds vaker
gewezen op zijn eigen verantwoordelijkheid ten aan-
zien van zijn gezondheid. Voormalig PvdA-leider Wim
Kok luidde het begrip in 1991 al in, Balkenende sprak
erover in 2005 en in 2013 werd het woord tijdens de
troonrede voor eens en altijd op de kaart gezet: de par-
ticipatiesamenleving. Nederland is zover. We moeten
een samenleving creëren waarbij eenieder die dat kan,
verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen leven en
omgeving. De explosieve groei van zzp’ers is daar een
voorbeeld van. Deze is deels te verklaren door de cri-
sis, maar zonder het gevoel te hebben ook zelfstandig
te kúnnen opereren, zouden nooit zoveel mensen het
zzp-bestaan een kans hebben gegeven. De Nederlander
wordt kortom niet langer door vadertje staat aan het
handje meegenomen, maar gaat ‘op kamers’ en moet
voortaan zoveel mogelijk zelfstandig opereren.
‘Zelf doen’ is goedkoper
en efficiënter dan een
arbodienst inschakelen
van het feit dat ‘zelf doen’ efficiënter en voordeliger is dan
volledige uitbesteding.
ZORGROL EN COMPETENTIES
Als gevolg hiervan verandert ook de rol van de leidinggeven-
de op het gebied van arbo en gezondheid. Deze hoeft welis-
waar niet de jas van de medicus aan te trekken, maar wordt
wel geacht de inzetbaarheid en gezondheid van de medewer-
kers te sturen. Hij heeft hierbij vooral een signalerende en
sturende functie en moet zich meer dan ooit bewust zijn van
vroege symptomen die duiden op ongemak of ziekte. Dat kan
alleen wanneer hij in dialoog gaat met zijn medewerkers. In
feite is dat hetgene waar de nieuwe ‘zorgrol’ van de leiding-
gevende om draait: in gesprek gaan met medewerkers en hen
vervolgens wijzen op het instrumentarium dat beschikbaar
is. Persoonlijke aandacht geven aan medewerkers blijkt in
de praktijk een belangrijk middel tegen verzuim. Op com-
petenties als het tonen van empathie, luistervaardigheid en
het aangaan van persoonlijke gesprekken, zullen organisaties
hun leidinggevenden voortaan dan ook gaan beoordelen.
Ook zullen de processen in de organisatie zodanig worden
ingericht dat dit alles wordt gefaciliteerd: zo ontstaat een sa-
menwerkingsvorm met bedrijfsarts, arbodienst en zorgverze-
keraar, waarbij zelfregie optimaal kan worden vormgegeven.
ABSENTEÏSME VERSUS PRESENTEÏSME
Verzuim is overigens niet de enige graadmeter voor gezond-
heid en welbevinden van de medewerkers. Volgens twee ar-
tikelen uit 2004 en 2013 in Harvard Business Review hebben
bedrijven minder last van absenteïsme dan van presenteïsme.
Bij absenteïsme zijn medewerkers afwezig wegens ziekte of
andere redenen. Bij presenteïsme is de medewerker wel aan-
Deze ontwikkeling heeft ook invloed op de manier
waarop bedrijven en medewerkers omgaan met ziekte.
Bedrijven willen vooral ondernemen en zelfmanagen-
de medewerkers faciliteren deze wens alleen maar, ook
daar waar het hun gezondheid betreft. Tegelijkertijd
realiseren bedrijven zich dat niet iedere medewerker
zich goed voelt bij deze nieuwe zelfstandige rol. Bo-
vendien is zelfmanagement van gezondheid alleen
mogelijk wanneer medewerkers hierin op hun beurt
gefaciliteerd door hun werkgevers. Werkgevers blijven
kortom wel degelijk een rol van belang spelen bij de
gezondheid van hun medewerkers. Ze willen daarover
bovendien graag zelf de regie houden en medewerkers
verwachten dat ook.
Die zelfregie gaat vandaag de dag verder dan voorheen
het geval was. Werkgevers kiezen er namelijk steeds
vaker voor om de gezondheid van hun medewerkers,
inclusief arbo-zaken, niet langer volledig uit te beste-
den aan externe arbodiensten, maar om delen daarvan
nu zelf te doen. Men wordt zich steeds vaker bewust
DossierGezondheidsmanagement
20. 38. Mgmt. Scope
Een optimale inrichting van de vaste bezetting, maar altijd voorbereid op pieken of
dalen in uw werkbelasting. Dat is flexibiliseren bij Eiffel. Met onze sourcingsoplossing
groeit of krimpt uw organisatie moeiteloos mee met de vraag en nemen wij het werk
letterlijk uit handen. Altijd, met 100% resultaatgarantie. En performance fee op maat.
Dat is de zekerheid van Eiffel.
Kijk op www.eiffel.nl/sourcing wat wij voor u kunnen betekenen.
Wat als de
vraag morgen
verdubbelt?
TEKST JACOB VAN LIER
Propositiemanager bij Coöperatie VGZ voor de zakelijke
markt.
mogelijk? Nu bedrijven de regie over de gezondheid van hun
medewerkers vaker in eigen hand nemen, zal een aanzien-
lijk deel van de inspanningen gericht zijn op preventie van
ziekte. Er valt, zo blijkt uit diverse onderzoeken, veel winst
te behalen op dit gebied. Zo weten we dat bedrijven die hun
medewerkers tools aanbieden waarmee ze zelf hun gezond-
heid kunnen managen – denk aan een digitaal gezondheids-
managementsysteem, voedingscoaches of een cursus ‘stoppen
met roken’ – tot wel tweehonderd euro per medewerker per
maand kunnen besparen. Die winst zit hem in dat zowel het
verzuim als presenteïsme, waarbij de medewerker wel aanwe-
zig maar minder productief is, verminderen.
MEDEWERKERS WILLEN WEL
Hoewel inmiddels ruimschoots bewezen is dat preventie van
ziekte loont, voert bijvoorbeeld slechts een op de tien bedrij-
ven in Nederland een preventief medisch onderzoek (PMO)
uit, ofwel een onderzoek waarbij de status van de gezondheid
van de medewerker en de gezondheidsrisico’s in kaart worden
gebracht. Bedrijven beschouwen investeringen in preventie
van ziekte vooral als een kostenpost en niet als een post waar
de baten zich vanzelf aan zullen dienen. Met de komst van
een fenomeen als digital health coaching is het voorkomen van
ziekte echter aanzienlijk toegankelijker geworden. De mees-
te internetinterventies – zoals informatie over gezonde voe-
ding of registratie van fitnessactiviteiten – die op maat zijn
gemaakt voor een bedrijf, blijken voor gedragsverandering en
de daarbij horende verbeteringen in gezondheid te leiden, zo
blijkt uit het onderzoek Digital Health Coaching: effectiviteit
van online gezondheidsprogramma’s uit 2012 van dr. Leentje
Vervoort in opdracht van BrandNewHealth. Kostbaar hoeft
preventie niet te zijn. Voor een groot deel komt het neer op
de cultuur van leidinggeven en in de inzet van een – al dan
niet – digitaal instrumentarium. Eén ding is zeker: medewer-
kers willen wel. Zeven op de tien medewerkers verwacht dat
zijn werkgever hem ondersteunt bij zijn gezondheid. Werkge-
vers die dit goed doen, zullen hier de vruchten van plukken:
minder kosten, meer gezonde en gemotiveerde medewerkers.
wezig op het werk, maar slechts fysiek. Hij voert zijn werk
niet (naar behoren) uit omdat hij rugpijn, hoofdpijn, slaap-
problemen of andere gezondheidsklachten heeft.
ONDERSCHATTE KOSTENPOST
Presenteïsme is een onderschatte kostenpost. Exacte cijfers
zijn moeilijk te geven, maar volgens dezelfde publicaties in
Harvard Business Review zou presenteïsme 63 procent uitma-
ken van de totale gezondheidsgerelateerde kosten van het
Amerikaanse bedrijfsleven. Canadese studies geven aan dat
de kosten van presenteïsme, uitgedrukt in productieverlies,
ruim acht keer hoger zijn dan van ziekteverzuim. De hoe-
veelheid medewerkers die ondanks gezondheidsproblemen
toch naar hun werk gaan, is bovendien hoog, zo blijkt uit
onderzoek van TNO, daterend uit 2004: maar liefst zestig
procent. Als gevolg van de financiële crisis, waar werkgevers
en werknemers de afgelopen jaren mee te maken hebben ge-
had, zal dit percentage waarschijnlijk alleen maar groter zijn
geworden. Veel mensen houden alsnog vast aan een baan die
voor hen te zwaar, te vervelend of te stressvol is, terwijl ze
het liefst van werkgever zouden willen veranderen. Hierdoor
neemt de kans op gezondheidsklachten alleen maar toe. Uit
angst voor slechte beoordelingen zullen veel medewerkers er
bovendien voor kiezen in het geval van ziekte toch op het
werk te verschijnen.
VOORKOMEN IS BETER
De uitdaging waar veel bedrijven anno nu voor staan, is dan
ook: hoe houd ik mijn medewerkers zo gezond en gemotiveerd
Werknemers die slechts
fysiek aanwezig zijn, vormen
een grote kostenpost
21. 41. Mgmt. Scope
XXX
Xxx
Xxx
41. Mgmt. Scope
FrankElion,BartHoex,EllenSchuit-VanZutphen,JackterHaarenRonaldvanEs
Na afloop van de rondetafeldiscussie krijgen alle deelnemers bij vertrek een
flesje gekoeld water aangereikt van de receptionist. Een vriendelijke geste
van gastbedrijf Capgemini, waaruit impliciet zorg voor de fysieke gesteld-
heid van de bezoekers spreekt. Water is immers een gezonde keuze. Ook in
eigen huis besteden werkgevers tegenwoordig veel aandacht aan de gezond-
heid van hun medewerkers, zowel lichamelijk als geestelijk. Aan de ene
kant is dat welbegrepen eigenbelang: bedrijven zijn immers gebaat bij duur-
zame inzetbaarheid van hun personeelsbestand, zeker nu de vergrijzing op
termijn kan leiden tot krapte op de arbeidsmarkt en mensen langer moeten
doorwerken door een verhoging van de pensioenleeftijd. Een hoog verzuim
leidt tot capaciteits- en continuïteitsproblemen en hogere kosten. Aan de
andere kant is zorg voor het welzijn van medewerkers ook een teken van
goed werkgeverschap en maatschappelijk verantwoord ondernemerschap.
Dat laatste bestaat immers niet alleen uit planet, maar ook uit people. Het
accent verschuift daarbij steeds meer van cure care naar preventie, want
voorkomen is beter dan genezen. Gezondheids- en verzuimmanagement ma-
ken dan ook steeds vaker deel uit van een bredere sturing op vitaliteit en
employability, benadrukt het klaverblad hr-professionals aan tafel.
41. Mgmt. Scope
ENERGIE-
BEHEERDERS
Het managen van gezondheid en
verzuim verbreedt zich tot sturen
op vitaliteit en energie. Hoe ver
mogen werkgevers gaan voor
fitte medewerkers? De vier hr-
professionals aan tafel willen niet
dwingen, maar wel prikkelen.
FrankElion,BartHoex,EllenSchuit-VanZutphen,JackterHaarenRonaldvanEs
22. 42. Mgmt. Scope
InterviewFrankElion
TekstMarikevanZanten
FotografieMarcoBakker
Alle vier de deelnemers aan de discussie zijn verant-
woordelijk voor het human resources-beleid van een
zakelijk dienstverlener, opererend op het snijpunt
van organisatieadvies en ict-dienstverlening. Ellen
Schuit-Van Zutphen is hr-directeur van het Capge-
mini-onderdeel application services (2.500 medewer-
kers). Jack ter Haar vertegenwoordigt de andere grote
werkgever aan tafel: het van oorsprong Franse Sogeti,
waar hij als directeur hrm verantwoordelijk is voor het
wel en wee van eveneens 2.500 medewerkers. Aan de
andere kant van de tafel bevinden zich de kleinere
werkgevers: Bart Hoex is manager po van Beren-
schot, dat in Nederland circa driehonderd medewer-
kers telt. Ronald van Es is cfo van Macaw (240 mede-
werkers) en heeft daarnaast hr in portefeuille. Macaw
behaalde de afgelopen vijf jaar vier keer de titel van
Beste Werkgever. Als hr-professional hebben ze alle
vier te maken met hoogopgeleide professionals, die een
hoge werkdruk moeten combineren met het spitsuur
in hun privéleven. Een gezonde levensstijl, vitaliteit
en voldoende energie zijn essentieel om al die ambi-
ties en uitdagingen het hoofd te bieden. De hr-mana-
gers aan tafel hebben nóg iets gemeen: ze hebben alle
vier zelf een business-achtergrond of -ervaring. Frank
Elion, divisievoorzitter Commercie, spreekt met hen
over het managen van gezondheid en verzuim.
Waar hoort het managen van verzuim en het
voorkomen van langdurige uitval thuis: in
het lijnmanagement of bij de hr-discipline?
Van Es: ‘Wij hebben het belegd in de lijn. Naast de
manager die primair gericht is op klanten en projecten,
heeft elke afdeling een eigen people manager. Hij draagt
eveneens businessverantwoordelijkheid, maar heeft
primair oog voor de ontwikkeling van medewerkers en
gaat het gesprek over verzuim met hen aan.’
Ter Haar: ‘Bij ons vervult de unitmanager die functie.
In de it-dienstverlening draait alles om mensenwerk en
dus willen we ons belangrijkste productiemiddel in op-
timale conditie houden. We zijn beheerder van mense-
lijk kapitaal. De unitmanager houdt in de gaten of men-
sen fit en goed getraind zijn en lekker in hun vel zitten.’
Hoex: ‘Wij hebben geen aparte functionaris: bij Be-
renschot zijn de managing directors zelf primair ver-
antwoordelijk voor verzuimmanagement. Als ze een
verzuimprobleem hebben, lopen ze bij mij binnen
voor advies. Als po faciliteren en adviseren we.’
Schuit-van Zutphen: ‘Wij kennen wel weer people
managers. We hebben net alle managers getraind om
signalen van stress en burn-out te herkennen. Maar
ik zie hr niet alleen als een adviseur. Bij zware ver-
zuimdossiers, zoals suïcidale problematiek of kanker,
moet je als manager ook concrete ondersteuning van
de hr-afdeling kunnen krijgen.’
Is gezondheidsmanagement en het voorko-
men van uitval alleen een verantwoordelijk-
heid van de werkgever, of ook van de mede-
werker?
Ter Haar: ‘Het is een gezamenlijke verantwoordelijk-
heid. De medewerker moet zorgen dat hij zijn werk
kan doen en wij als werkgever moeten hem een vei-
lige en gezonde werkomgeving bieden. Om daarop te
sturen, hanteren we het verzuimpercentage als key
performance indicator. Elk procent verzuim kost ons
2,5 miljoen euro. Ons verzuim is nu 2,3 procent, maar
wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat dat
met de intrinsieke motivatie van ons hoogopgeleide
personeelsbestand moet kunnen dalen naar 1,9 pro-
cent. Daar werken we aan met de methode Oplossings-
gericht verzuimmanagement: we ondernemen in de eer-
ste dagen van het verzuim direct actie. Een burn-out
hoeft ook geen maanden te duren.’
Schuit-van Zutphen: ‘Wij volgen ook de methode
van probleemoplossend verzuim. Het is oud beleid
om pas na zes weken in actie te komen, als het plan
van aanpak wordt gemaakt. Juist bij stress en burn-out
RONALD VAN ES (43)
is sinds 1998 cfo van Macaw, een jong bedrijf voor
mobiele en online technologie-oplossingen. Naast
finance is hij onder meer verantwoordelijk voor hr
en employee benefits. Daarvoor was hij werkzaam
bij automatiseerder Unisys, eerst als country team
leader en daarna als financieel analist.
JACK TER HAAR (55)
is in totaal al 31 jaar werkzaam bij Sogeti
Nederland, een dochter van het Franse ict-bedrijf
en rechtsvoorganger GD Software. Na zijn
aantreden in 1983 vervulde hij diverse functies,
waaronder it-professional. Sinds 2002 is hij hr-
directeur. Ter Haar is daarnaast penningmeester
van de Stichting Physico, die zorgprojecten in
Rijnmond financieel ondersteunt.
‘Zinloos om iedereen
door een vitaliteits-
programma te halen’
JACK TER HAAR
‘Onderlinge competitie
en sociale controle
werken stimulerend’
RONALD VAN ES
klachten is het belangrijk om direct te schakelen en
een helder plan te maken. Ook is het belangrijk om er-
voor te zorgen dat mensen elke dag in ieder geval drie
dingen doen: iets leuks, iets nuttigs en iets gezonds.
De ervaring leert dat ze zo weer sneller aan de slag
kunnen. Daar worden mensen zelf blijer van en het
is beter voor het bedrijf. Ook wij komen dus meteen
in actie bij verzuim. Het verzuimpercentage beschouw
ik daarbij als een thermometer om te weten waar we
staan en hoe onze verzuimcultuur is. Meten is weten.’
Hoex: ‘Wij kijken ook al op de eerste verzuimdag of
we moeten interveniëren. Maar we meten het ver-
zuimpercentage niet. Jullie zien het misschien als de
heilige graal, wij niet. Het moet geen doel op zich wor-
den. Want waarom streef je dan niet naar een verzuim
van nul procent? Wij sturen niet op verzuim, maar op
aandacht. Niet op een cijfertje, maar op het individu.’
Van Es: ‘Een verzuimcijfer is tastbaar. Wij richten
ons op de positieve kant daarvan: we willen graag dat
mensen energiek worden van hun werk. Hoe kunnen
ze zelf zorgen dat ze om vijf uur nog voldoende energie
over hebben voor hun privéleven? Het gaat niet lan-
ger om work-life balance, maar om een integratie van
werk en privéleven. Onze mensen werken hard en we
moeten ze zelfs soms afremmen. Met een gemiddelde
leeftijd van 35 jaar zitten ze ook privé in een inten-
sieve levensfase: een relatie, kinderen, 24/7 online…
Dan lopen ze soms ineens tegen een glazen wand aan.
We willen dat mensen zélf inzien dat ze hun gedrag
kunnen veranderen voordat ze vastlopen, of hun colle-
ga daar tijdig op aanspreken. Gelukkig hebben we een
open cultuur en een veilige omgeving, waarin mensen
zonder schroom over hun uitdagingen durven praten.’
Voor zo’n energieke werk- en leefstijl heb je
vitaliteit nodig. Hoe stuurt u daarop?
Schuit-van Zutphen: ‘Wij hebben een employability
inspiration-centre, om te sturen op mentale vitaliteit.
Dat is voortgekomen uit de dialoog die we aangin-
gen met mensen van wie de marktwaarde niet langer
overeenkwam met de beloning. Om demotie te voor-
komen, konden ze aan hun skills werken. Inmiddels
hebben al driehonderd mensen bij het centrum aange-
klopt voor loopbaanadvies, aanvullende vaardigheden
43. Mgmt. Scope
DossierGezondheidsmanagement
23. 44. Mgmt. Scope
BART HOEX (51)
is sinds april 2013 manager po bij
adviesorganisatie Berenschot. Daarvoor vervulde
hij hr-directiefuncties bij achtereenvolgens
Sodexo, Spaar Select, Elior en Hutten. De basis
van Hoex’ loopbaan is business: zo was hij voor
zijn overstap naar de human resources-discipline
adjunct-directeur van cateringbedrijf Sodexo en
general manager bij Center Parcs.
ter neer op kantoren, ontwikkel een gezondsheidsprogramma
in samenwerking met de werkgever, zonder daar meteen een
prijskaartje aan te hangen.’
Schuit-van Zutphen: ‘We moeten als werkgevers in een eer-
der stadium met zorgverzekeraars gaan samenwerken, aan de
voorkant van het proces.’
Ter Haar: ‘Nu beperkt de rol van de zorgverzekeraar zich
vaak tot interveniëren bij gezondheidsproblemen. Maar het
is ook in het belang van de ziektekosten- en WIA-verzeke-
raar om meer aan preventie te doen. Als werkgever word je
bij langlopende verzuim- en preventieprojecten geconfron-
teerd met hoge investeringen. De zorgverzekeraar zou zich
kunnen profileren als een natuurlijke partner.’
Van Es: ‘Je mag als werkgever best een bijdrage vragen van
de zorgverzekeraar voor je investeringen in de vitaliteit van
je medewerkers: financieel of in de vorm van trainingen. Wij
zijn bijvoorbeeld bezig met een nieuwe huisvesting. We wil-
len het gezondste kantoor van Nederland gaan bouwen. De
architect noemt het een healing office. Dat gaat misschien wat
ver, maar het is een kantooromgeving die niet op een kan-
toor lijkt: met frisse lucht, natuurlijk licht en een indeling
die mensen letterlijk in beweging brengt, dus geen drie kof-
fiecorners op één etage. Er zal ook niet overal in het gebouw
hetzelfde klimaat heersen. Kamertemperatuur in elke ruimte
is een onnatuurlijke habitat voor de mens. Onze zorgverzeke-
raar heeft zich al zeer geïnteresseerd getoond: wat levert het
nieuwe gebouw straks op in termen van gezondheidswinst?
Dat is een gezamenlijk belang, waarin je gezamenlijk kunt
investeren. Zo kunnen werkgevers en zorgverzekeraars samen
bijdragen aan een gezondere maatschappij.’
Hoe belangrijk zijn tools waarmee mensen zelf aan
hun vitaliteit kunnen werken?
Van Es: ‘Ik draag sinds kort een armband, die via een app al-
lerlei informatie doorgeeft over bijvoorbeeld mijn bewegings-
gedrag. Ik loop twee keer per week hard en ik golf, dus ik
dacht dat ik voldoende beweging kreeg. Door die app kwam
ik erachter dat ik de rest van de week op mijn krent zit en
echt onvoldoende beweeg. De leden van het pilotteam dra-
gen die armband ook. De onderlinge competitie die je ziet
ontstaan, werkt stimulerend. Hetzelfde geldt voor sociale
controle. We hebben nu een traploopmaand. Stickers op de
vloer stimuleren mensen om de trap te nemen in plaats van
de lift. Mensen die toch op het liftknopje drukken, worden
daarop aangesproken door collega’s.’
Schuit-van Zutphen: ‘Precies, je kunt medewerkers wel prik-
kels aanbieden. Er werken hier slimme mensen, maar wij pro-
beren als werkgever hun intrinsieke motivatie te bevorderen
om nog gezonder te leven en meer te bewegen. Zo stimuleren
we mensen met sportprogramma’s om te squashen, te fietsen
en in de natuur te zwemmen. Heel laagdrempelig, zo probe-
ren we mensen die niet vanzelf naar de sportschool gaan over
de streep te trekken.’
Ter Haar: ‘Energiek zijn is tegenwoordig zelfs vaak een be-
drijfswaarde.’
Van Es: ‘Maar energie en vitaliteit hoeven niet altijd alleen
op het fysieke aspect en op sport gericht te zijn. Dat is slechts
de eerste stap. Daarmee spreek je alleen de fitnessfreaks aan
en die gaan toch wel naar de sportschool. De mensen die je
eigenlijk wilt bereiken, krijg je vaak niet mee. Je mobiliseert
die mensen niet door ze op de fiets te zetten, maar door ze
bewust te maken hoe ze goed om kunnen gaan met alle prik-
kels op het werk en thuis. Want mentale en privéproblemen
vreten ook energie. Daar is ook veel winst te behalen.’
Hoex: ‘Je moet als management ook zelf het goede voorbeeld
geven. Ik ga nooit met de lift en ik ben dertien jaar geleden
gestopt met koffiedrinken. Nu zitten steeds meer mensen in
mijn omgeving aan de groene thee.’
Welke rol zien jullie voor een externe partij als
zorgverzekeraars bij het managen van vitaliteit?
Hoex: ‘Het traditionele beeld van de zorgverzekeraar wordt
bepaald door premie innen en rekeningen voldoen. Maar
zorgverzekeraars moeten een heel andere rol pakken: ze moe-
ten gaan investeren in preventie. Zet eens een bloeddrukme-
of begeleiding door een coach uit hun eigen vak, wanneer ze
zijn vastgelopen.’
Van Es: ‘Wij hebben een pilotproject opgezet voor het stu-
ren op vitaliteit, samen met hr-peoplemanagement en de
ondernemingsraad. We willen medewerkers leren hoe ze de
batterij kunnen opladen, of energie kunnen overhouden
voor een stressvolle situatie. Begin volgend jaar starten we
met workshops waarin we de parallel trekken met topsport,
zowel op het fysieke als het mentale aspect. Niet alleen leert
men daarin hoe men zijn energie op peil houdt, maar ook
dat herstel belangrijker is dan een straf trainingsregime. In
januari trappen we af met een inspirerende presentatie van
een (oud)sporter of topcoach aan alle medewerkers om hen
aan het denken te zetten en nieuwsgierig te maken naar de
workshops.’
Hoex: ‘Medewerkers doen bijvoorbeeld tegenwoordig aan
lunchwandelen. Dat hebben we niet hoeven te initiëren als
werkgever, dat is vanzelf ontstaan. Medewerkers spreken col-
lega’s ook aan op hun rookgedrag. En in het bedrijfsrestaurant
liggen naast de kroketten ook salades, zodat de keuzemoge-
lijkheid er is.’
Kun je als werkgever mensen verplichten tot een
gezonde leefstijl?
Hoex: ‘Dat is voor tachtig procent de eigen verantwoorde-
lijkheid van medewerkers en slechts voor twintig procent de
invloed van de werkgever. Wij gaan geen rode stickers bij
die kroketten plakken. Sommige mensen eten elke dag een
kroket en zijn hartstikke vitaal. Anderen worden alleen bij
de gedachte aan een sportschool al ziek. Je moet gezond ge-
drag dus niet verplichten als werkgever, maar je kunt het wel
stimuleren.’
Schuit-van Zutphen: ‘Gezonde maaltijden en fruit zijn in de
kantine lager geprijsd dan snacks uit de frituur.’
Ter Haar: ‘Je kunt ook je prijsbeleid voor die kroketten bij-
voorbeeld aanpassen. Maar het heeft geen zin om iedereen
door een vitaliteitsprogramma te halen. Dat heeft alleen zin
bij degenen die al intrinsiek gemotiveerd zijn. Wij hebben
bijvoorbeeld een e-coach gehad, maar dat werkte niet. Als je
mensen vrijheid en zelfbeschikking geeft, moet je ook disci-
pline vragen.’
Van Es: ‘Wij geven mensen vrijheid, maar dat is iets anders
dan vrijblijvendheid. Toch willen ook wij mensen vooral in-
spireren, een zaadje planten. We zullen ze niet dwingen.’
45. Mgmt. Scope
INTERVIEW FRANK ELION
Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ.
Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over
gezondheidsmanagement. Deze bijdragen zijn terug te vinden
bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/frank-elion.
‘Meten is geen
heilige graal’
BART HOEX
‘Wij proberen intrinsieke
motivatie te bevorderen’
ELLEN SCHUIT-VAN ZUTPHEN
ELLEN SCHUIT-VAN ZUTPHEN (46)
is sinds oktober 2013 hr-directeur bij
Capgemini application services. Daarnaast is zij
verantwoordelijk voor de Capgemini academy,
die opleidingen, trainingen, begeleiding en
advisering biedt. Ze vervulde daarvoor de rol
van hr-directeur bij Yacht. Schuit begon haar
carrière bij de Tempo-Team Group, waar ze
vanaf 1999 diverse lijn- en hr-functies vervulde.
