詹教授，詹翔霖，價值，銷售，職訓，詹仁松，創新，翔霖教授，詹仁松副教授，詹仁松教授，詹翔霖老師，詹仁松老師，詹翔霖教授，詹翔霖副教授

1. 顧客抱怨、服務補救
與服務保證
詹翔霖副教授
C ha nrs @ms 68. hine t. ne t 0955- 268997
教學部落格 http : //myp a p e r. p c ho me . c o m. tw/c ha nrs
雙葉書廊 - 服務行銷與管理
1

2. 大綱
• 什麼是服務失誤？
• 顧客抱怨的方式有哪些 ?
• 如何處理顧客抱怨 ?
• 服務保證
• 結論
2

3. 第一節 什麼是服務失誤 ?
• 服務失誤：顧客覺得公司應做好，但卻沒
有做好的情形。
• 通常，當公司第一次服務失誤發生時，顧
客不見得一開始就非常不滿，往往是公司
在服務失誤後的處理又不恰當 ( 即第二次
失誤 ) 時，顧客因此所產生的不滿意將非
常驚人。
3

4. 1.1 服務失誤無可避免
• 疏失的發生是難以預先知道的，有時候是
來自公司的內部人員，如本章案例 8-1 的喬
丹快閃事件。有時候是來自一些公司也無
法控制的外在因素，如本章案例 8-2 的貨櫃
小舖顧客遺失商品。
• 服務失敗無可避免，重點是公司如何在服
務失敗時做最好的補救措施
4

5. 案例 喬丹快閃事件 (1/3)
2004 年 5 月 22 日， NIKE 公司邀請
Michael Jordan 訪台，但是在和球迷的見面會
上，喬丹只短暫現身 109 秒，所有喬丹迷為之
傻眼！
由於事發後兩天 NIKE 仍未道歉，引起眾多
球迷上網撻伐。 NIKE 開始瞭解到事情的嚴重
性，並陸續宣布贈送球迷喬丹絕版海報，與一
款球鞋給參加喬丹露臉活動的球迷，以表心意。
5 月 26 日， NIKE 首度召開說明會，雖然表示
抱歉，但堅持並無錯誤，同時只同意向部份球
迷道歉！一些媒體質疑 NIKE 缺乏誠意，雙方
不歡而散，也使事件越滾越大。
5

6. 案例 喬丹快閃事件 (2/3)
5 月 26 日，消基會宣布：三天內若 NIKE 未善
意回應，將發動抵制。 5 月 28 日， NIKE 總經理
終於召開記者會，兩度向球迷鞠躬道歉，除承諾
無條件退貨，並說道：「除之前贈送絕版海報及
第一代復刻鞋的補償行動外，亦將採取以下的措
施：
1. 建立當天 700 位球迷的檔案，並優先獲得由
NIKE 主動邀請參與活動之權利。
6

7. 案例喬丹快閃事件 (3/3)
2. 配合此次行銷活動購買 Jordan Brand 系列產
品的所有消費者，若有任何不滿意，可憑購買
發票辦理無條件退貨。
3.NIKE 公司將在台灣各地，出面認養 30 座社區
籃球場，以提供更多運動場所給民眾使用。」
經過上述的道歉與補救， NIKE 終於化解風
暴，也使大家感覺到 NIKE 對服務失誤進行補
救的誠意。但這些措施，估計使 NIKE 至少付
出 1,800 萬台幣。
資料來源： 2004/05/23 -05/28 聯合報、聯合晚
報、 2004/05/25 中央社、 TVBS
7

8. 案例 8-2 服務補救創造忠誠的顧客 (1/2)
• 一位媽媽在貨櫃小舖高高興興採買完，
忘了把買的東西放上車就開車離開賣場
• 掉頭回商店，原本放在停車場的東西早
就不見了。
• 到店裡看看是否有人撿到交給服務人員
，答案當然是沒有
• 正當她懊惱的準備離去之際，店長詹姆
士卻有印象她確實剛剛已結過帳。
8

9. 案例 8-2 服務補救創造忠誠的顧客 (2/2)
• 詹姆士請她開出遺失的商品清單，然後重
新在貨架上幫她取得商品，且不收半毛錢
的將商品交給她後，說道：「希望您有個
愉快的一天」。
• 享受如此優質服務後，她也下定決心以後
要再到這家商店購買東西，同時將這美好
的經驗告訴所有的親朋好友！
9

10. 1.2 什麼是補救的矛盾
(the recovery paradox)
• 經驗顯示，對公司服務不滿意的顧客，如
果在接受高品質的服務補救後，往往會比
那些第一次就獲得滿意服務的顧客更加滿
意。
• 我們可推論：公司似乎可計畫性的犯錯，
先使顧客不滿意，然後再進行高品質的補
救使顧客更加滿意。這樣的想法被稱為
「補救的矛盾」。
10

11. 計畫性的犯錯其實存在著很大的風險，不鼓
勵這樣做。主要原因有三：
• 風險性：必須保證服務補救進行的非常完美，否則將不能
一掃最初的負面經驗，反而造成反效果。
• 可靠性：一再地計畫性失誤，長期看來，將會造成顧客對
該公司服務品質的評價大大地降低。
• 誠實性：一旦顧客懷疑或發現公司使用計畫性失誤作法的
話，那麼顧客將不再「信任」該公司。
11

12. 1.3 服務失誤與服務補救的影響
圖 8-1 顧客抱怨被解決的情形和顧客再購比率之間關係
沒有提出抱 9%
怨的不滿意
顧客
有提出抱怨的
不滿意顧客 :
當抱怨沒有被解 19%
決
當抱怨被解決 54%
當抱怨迅速被解 82%
決
12
再購顧客百分比

13. 1.4 顧客滿意度與忠誠度的關係
• 由以下全錄公司的顧客滿意度與忠誠度關係圖得
知兩者並非為單純的直線關係
• 在 1991 年，經過比較作答分數與實際購買行為的
關係，經理人發現，非常滿意者（答 5 的顧客）
想要再度購買全錄產品的意願，竟然比滿意者
（答 4 的顧客）高出了六倍，顯示非常滿意者與
滿意者對公司的貢獻並非僅僅是五減四，相差一
而已！
13

14. 顧客滿意度與忠誠度的關係
14

15. • 直觀公司最高主管庫克 (Scott D.Cook) ，把非常滿
意者稱之為公司的「傳教士」（ apostle ），因為
他們對產品或服務感到太滿意了，不但會自己購
買，還會主動向其他人推薦，使其他人也變成忠
誠顧客。
• 另一種人對公司產品或服務失望透頂，一有機會
就向人訴苦，甚至會積極阻止別人購買相同的產
品。我們稱這種人為「恐怖份子」（ terrorist ）。
請看本章案例 8-3 ，星巴克咖啡的「恐怖份子」
。
15

16. 案例 8-3 星巴克咖啡的「恐怖份子」 (1/3)
• 某位星巴克的顧客，向公司買了一台有瑕疵的卡布奇諾製
造機，他拿回公司去退換。換回機器後，他買了另一台做
為送朋友的禮物。然而，他沒有收到伴隨這台機器所附送
的半磅免費咖啡。
• 顧客前去索取，員工卻是粗魯以對。不幸地，這個禮物機
器也是有缺失的，所以顧客要求星巴克用最好的卡布奇諾
製造機來調換以作為賠償，其價值超過原先購買價格大約
2,000 美元。
• 顧客威脅假如他的要求被拒絕，將刊登全版廣告聲討公司。
公司拒絕了，於是全版反抗星巴克的廣告出現了。
16

17. 案例 8-3 星巴克咖啡的「恐怖份子」 (2/3)
• 當星巴克道歉和試圖去更換那兩台機器時，顧客
宣稱那是不足夠的，他要求星巴克刊登全版廣告
向他道歉，而且要在他所喜愛的慈善機構設立基
金。
• 事件發生後，所有專家都指出那位星巴克員工與
顧客的第一次接觸，對於此故事以後的發展是多
麼的重要。
• 一位專家認為星巴克應該在顧客來退換第一台不
良機器時就給他兩磅的免費咖啡，並在一個星期
內進行電話追蹤以確定是否兩台機器都能正常運
作。
17

18. 案例 8-3 星巴克咖啡的「恐怖份子」 (3/3)
也有人認為星巴克應該立即用貴 2,000
美元以上的機器，來替換有瑕疵的機器。
另一位專家覺得當反抗廣告出現時，公
司就應該找人趕緊去和顧客面對面溝通
、道歉、傾聽，和找出他想要什麼。
18

19. 第二節 顧客抱怨的方式有哪些
• 提出抱怨
– 向提供者抱怨
1. 現場抱怨 2. 分公司抱怨 3. 總部抱怨
– 對第三團體抱怨
– 散撥負面口碑
• 沒有提出抱怨
– 即向自己抱怨，自認倒楣
19

20. 2.1 顧客為何不抱怨
顧客不抱怨的因素主要分為兩大類
• 公司面因素
– 顧客覺得公司對他的抱怨不會加以重視而不存
任何獲得補償的希望
– 顧客覺得公司會拒絕或給予羞辱
– 抱怨過程太過繁雜
– 公司沒有適當的管道讓顧客去抱怨
– 顧客害怕遙遙無期的等待時間
20

21. • 顧客面因素
– 顧客不想自找麻煩
– 抱怨會讓顧客覺得不好意思
– 顧客怕害到別人 ( 員工 )
– 顧客認為這項交易的價格太低不值得去抱怨
– 顧客怕得到異樣的眼光
21

22. 2.2 如何增加顧客向公司的報怨
公司可針對顧客不去抱怨的兩大因素，訂定
可以增加顧客抱怨的策略
• 公司面因素
– 積極的向顧客表示「我們願意傾聽您的聲音」
，並可對申訴者提供小禮物
– 簡化抱怨申訴流程，並提供多種讓顧客申訴的
管道
– 建立一套抱怨處理標準流程，加速抱怨處理時
間，並主動告知顧客處理的進度
22

23. • 顧客面因素
– 告訴員工將顧客抱怨向上反映的同仁，將得到
某種獎勵代替懲罰
– 告訴顧客抱怨並不會害到其他人，反而是做為
公司及員工下次提供更優質服務的重要來源
23

24. 第三節 如何處理顧客抱怨
• 顧客抱怨處理或是服務補救（ service recovery ）
，指的是服務提供者為因應服務失誤或顧客抱怨
，所採取的反應和行動。如何有效處理這些問題
及抱怨，將成為維持顧客滿意度及顧客忠誠的一
大關鍵。
• 儘管執行有效的服務補救策略有諸多的好處，但
研究上卻顯示，對於公司處理顧客抱怨的方式與
態度，大多數的顧客仍然感到不滿意 。結果公司
採取了服務補救措施後，反而引起顧客的反感
（請參考案例 8-4 星巴克栽了大筋斗）。
24

25. 案例 8-4 星巴克栽了大筋斗
(1/2)
九一一恐怖攻擊當天，在災害現場進行搶救
的救難人員，到鄰近的星巴克要幾箱水，結果店
員竟要他們付錢。不出幾個小時，這件事在網路
上散播開來，星巴克剎那間成了眾矢之的。
位在西雅圖的星巴克總部一直沒有出面道歉。
直到專欄作家傑米森在《西雅圖郵訊報》公然批
評後，才首度發表對外的公開聲明，新聞稿中仍
試圖維護自我尊嚴，說明亦捐獻出一萬四千加侖
的咖啡供搜救人員飲用。
25

26. 案例 8-4 星巴克栽了大筋斗
(2/2)
然而，上述的補救並未平息眾怒，直到
執行長最後終於親手寫封信：「我對發生的事
感到失望。」「毫無疑問，我們應把那三箱水
捐出去，但我無法解釋那名員工的行為。無論
如何，我們的行為沒有辯護的餘地，也與我們
所堅持的精神及對工作夥伴的要求背道而馳。
」
由此可知，當失誤發生的同時，若沒有在第
一時間做出補救措施，或是補救的不夠好，後
續所承擔的成本更大。
26

27. 如何處理顧客抱怨
為了幫助經理人設計出一套有效的策略
，美國維多利亞大學特西教授與亞歷桑
那州立大學布朗教授研究得出一套包含
四個階段的服務補救程序：
• 確認服務缺失
• 補償顧客
• 針對服務缺失進行溝通及分類
• 整合資料與改善整體服務
27

28. 三 . 針對服務缺失進 四 . 整合資料與改善
一 . 確認服務缺失
二 . 補償顧客 行溝通及分類 整體服務
1. 設立績效標準
1. 結果公平 1. 設計內部抱怨表格 1. 蒐集服務品質資料
2. 與員工溝通服務補
償的重要
2. 程序公平 2. 以獎勵代替懲罰 2. 分享資訊
3. 鼓勵與訓練顧客如
何抱怨
3. 互動公平 3. 將顧客分類，找出並 3. 正確投資來改善問
4. 運用資訊科技
追蹤是誰在抱怨 題
個別顧客及員工滿意度 改善服務系統
維持顧客及員工忠誠度 培養顧客及員工滿意度
與忠誠度
利潤
圖 8-4 服務補救的程序（ Tax & Brown, 1998 ） 28

29. 3.1 確認服務缺失
以下四種做法可以幫助我們確認服務缺失
• 設立績效標準
• 與員工溝通服務補救的重要
• 鼓勵與訓練顧客如何抱怨
• 運用資訊科技
29

30. • 設立績效標準
– 由公司訂定標準並提出一份服務保證，向
顧客做明確的服務績效保證。如達美樂保
證 30 分中內將披薩送達，否則免費。
• 與員工溝通服務補救的重要
– 良好的補救訓練，使員工有技巧、職權與
誘因去從事有效的補救。
30

31. • 鼓勵與訓練顧客如何抱怨
– 明白告訴顧客碰到不滿意時，應如何進行抱
怨，以及公司可能採取哪些補救措施。
• 運用資訊科技
– 裝設 0800 免付費電話來蒐集顧客意見
– 利用資訊系統整合顧客資料庫與服務中心，
使服務人員做出更完善的服務。
31

32. 3.2 補償顧客
顧客往往會從服務補救措施的三個方面，
來評估自己是否獲得公平的對待，這三方
面我們稱之為顧客心中的三個公平，分別
為：
• 結果公平 (outcome fairness)
• 程序公平 (procedural fairness)
• 互動公平 (interactive fairness)
32

33. • 結果公平
– 受了差勁的服務後，顧客當然希望能獲得賠償。常
見的補償方式如退款、退貨、退回差額、提供修理
服務或提出具體的賠償承諾。
– 例如： NIKE 總經理保證為喬丹快閃事件中 700 位
球迷建檔，以在下一次邀請 NBA 球星訪台時，優先
獲得邀請參與活動之權力。
33

34. • 程序公平
– 顧客期待抱怨過程的政策、規則與時效方面具
有公平性。換句話說，顧客想要知道處理程序
要花多久時間，以及公司將如何處理他們的報
怨。
– 例如：銀行的櫃員告知顧客中午以前一定會得
到一個明確且滿意的答案。
34

35. • 互動公平
– 公平的互動行為包括有禮貌、 關懷及真誠的態度。讓
顧客覺得公司是真正想傾聽顧客的聲音，同時是從顧
客的角度來思考問題的。
– 例如：嬌生公司在 1982 年的產品遭人下毒事件導致七
人死亡，董事長詹姆斯‧柏克在第一時間就站出來道歉
並將產品全面下架。事後不但沒影響嬌生品牌，反而
贏得更大的支持。
35

36. 案例 8-5 乾狗糧事件 (1/4)
2004 年初開始，陸續傳出狗兒疑似食用乾狗
糧，導致腎衰竭死亡的案例。有獸醫直指是知名
品牌 P 公司的飼料有問題。於是 P 公司在美國的
總部，下令回收台灣市面上的乾狗糧。
P 公司表示，他們的狗食合乎各項規定，現在沒
有證據顯示這些狗的死亡和 P 公司有直接關連
（無立即道歉，互動不公平）。事後證實，的確
是狗飼料的原料發霉惹的禍。
36

37. 案例 8-5 乾狗糧事件 (2/4)
當確定是 P 公司的飼料發霉惹禍之後，接下來
的就是善後賠償問題。在 2004 年 6 月， P 公司宣
稱已經和四千多名飼主達成和解，大多賠償兩到
四萬元。不過，還是有不少飼主認為賠償金額不
合理，堅持提出告訴。有位王小姐說狗狗腎衰竭
死亡， P 公司堅持不肯負起精神賠償，只願意支
付四萬四千元的醫療和火葬費用，讓她非常火大
（結果不公平）。
37

38. 案例 8-5 乾狗糧事件 (3/4)
另外，消基會也發現， P 公司所謂的和解似乎沒
有一套標準（程序不公平），像是市場喊價。
到了 7 月底的時候， P 公司仍不改賠償方式，
因此消基會發起拒買運動。這也是繼 NIKE 喬丹
快閃事件，第二波拒買訴求。
經過協調之後， P 公司提出新的賠償方案，並
展現高度的善意，終於使顧客滿意，消基會也才
決定暫緩抵制活動。
38

39. 案例 8-5 乾狗糧事件 (4/4)
總括來說， P 公司由於無法立即使顧客感受
到三大公平，也未正視這個問題及給予補償措施。
等到消基會發現這是一場大規模的受害事件時，
P 公司仍無法盡速整理公佈一套賠償標準。才會
造成當時廣大的消費者不滿，造成始料未及的狀
況。
資料來源：整理自聯合報 2004 02/25 ； TVBS
2004 02/25 ； 2005 年 3 月份流浪動物之家雜誌
39

40. 3.3 針對服務缺失進行溝通及分類
公司應如何做，才能確保員工正確地記錄、
傳送及分類顧客抱怨資料？可依照以下三
個方向來做：
• 設計內部抱怨表格
• 以獎勵代替懲罰
• 將顧客分類，找出並追蹤是誰在抱怨
40

41. • 設計內部抱怨表格
– 顧客抱怨表格是一種紀錄服務缺失的內部文件
，製作目的是要促進組織學習，並確保顧客抱
怨得到公平的結果。
– 例如全錄公司的「顧客行動申請表」。除了設
計 13 個範疇要找出問題的原因外，更進一步追
蹤問題解決的結果。
41

42. • 以獎勵代替懲罰
– 員工通常會有「向上級反應顧客抱怨就是向上
級反應自己做的不夠好」的想法，所以公司要
跟員工溝通，讓員工參與品管及顧客滿意訓練
課程來改善員工傳統的想法。
– 例如亞都麗緻透過交接本 (log book) 制度來反
映顧客意見。
42

43. • 將顧客分類，找出並追蹤是誰在抱怨
找出是誰在抱怨有下列兩個好處：
– 防止一錯再錯：如果一直犯同樣的錯誤，將
被顧客視為「不長進的公司」。
– 幫助公司找出「不對的顧客」：找出那些經
常在抱怨或是怎樣做都不滿意的顧客，公司
可拒絕其下次消費或是擬定其它因應策略。
43

44. 3.4 整合資料與改善整體服務
可針對以下三方面做探討：
• 蒐集服務品質資料
– 使用顧客意見卡、喬裝購物或品質自我評估等不同的
工具去蒐集顧客抱怨資料並整合。
• 分享資訊
– 確保正確的人在正確的時間得到正確的資料。
• 正確投資來改善問題
– 評估各種不同的方案，確認何種改善措施最能提高公
司獲利率，何種最能增加顧客對公司的貢獻度。
44

45. 第四節 服務保證
4.1 服務保證的利益
服務保證能帶給公司以下四個重要的利益：
• 迫使公司將注意力集中在顧客身上
– 使公司了解顧客對於服務最重視的部份，以及顧客可
接受的服務水準。
• 為公司設定明確的標準
– 清楚界定對員工的期望，提供員工服務導向的目標，
這些目標能迅速整合員工行為與顧客策略。
45

46. • 當保證被要求實現時，公司有立即補救的
機會
– 因為有了服務保證，顧客也因此知道該有怎樣
的期望，員工也了解公司所要求的。
• 對顧客而言，保證能減少他們對風險的感
覺
– 服務保證可降低顧客知覺的不確定性、非貨幣
成本，因此顧客通常願意支付稍高的價格來換
取滿意保證。
46

47. 有下述五種狀況時，服務保證的效果可能會降低，
甚至入不敷出，此時服務保證就要再三考慮：
• 公司既有的服務品質欠佳或品質無法控制。
• 提供的保證不適合公司的形象。
• 保證的成本超過其利益
• 顧客認為該服務沒有多大風險，因此保證的必要
性不高。
• 與競爭者間的保證沒有太大差異。
47

48. 4.2 服務保證的類型
• 單一屬性的保證
– 針對服務的某項重要單一屬性進行保證。例如，達美
樂披薩的保證「在 30 分中內送達，否則免費」。
• 多重屬性的保證
– 針對服務中某些重要屬性同時進行保證。
• 完全滿意的保證
– 服務的所有方面都在保證範圍內，沒有例外條件。
• 內部保證
– 對內部員工提供保證，可有效整合內部服務作業。
48

49. 4.3 進行優良服務保證的基本原則
• 保證是無條件的
– 例如屈臣氏的買貴退二倍差價活動，包含了許多限制，並不符合
先前對顧客的承諾，反而造成許多顧客的反感。
• 保證要簡單明確
– 例如，「迅速服務」的保證太過籠統，不如改成：「不會讓您等
待超過 5 分鐘」。
• 保證要有意義
– 例如「我們保證果醬好吃，若您覺得不好吃，可再半價購買一
罐」，這就是一項無效的保證。
• 保證必須容易履行，使顧客容易感受
– 例如，諾斯壯百貨接到顧客抱怨時，毫不囉唆地立即退款給顧客
。
49

50. 第五節 結論
• 最後簡單地以棒球觀念來譬喻服務補救：
「漏接了，就會造成對手上壘！但萬一真
的漏接了，好好對付下一位打者，造成雙
殺，反而能打一場更漂亮的比賽！」
50