103.10.04 2-創新技術服務基金會-高階管理才能班-人力規劃-徵選育用留晉管離課題-詹翔霖教授
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- 5. 企業界名言 • 自始自終把人放在第一位，尊重員工是成 功的關鍵。——IBM創始人托馬斯.沃森 愛 你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。 • 一個公司要發展迅速得力于聘用好的人才， 尤其是需要聰明的人才。——微軟公司前 CEO比爾.蓋茨
- 8. 不是一個蘿蔔一個坑 • 主計總處在2 月26 日發布1 月份失業率數字為 4.16％，是去年6 月以來最低。根據104 人力銀 行線上工作機會數直逼39.4 萬大關，較年前增加 11％；若以指數呈現，2 月份104 徵才指數為 142.5，創2008 年金融海嘯以來的高峰。 • 不過，不論景氣指數好或不好，就業機會多不多， 企業主「找不到人」、「找不對人」或者「找到 的人又跑了」的狀況仍然層出不窮。這些情況未 必是因為市場缺人，而是招募甄選的流程不夠嚴 謹，畢竟職場不是一個蘿蔔一個坑。
- 9. 人力取得 人力規劃 招募甄選 任用與社會化 1.考慮外部環境影響變數: 人口/社會/經濟/科技/法規 2.思考企業發展: 競爭策略與核心專長 3.計畫未來人力需求: 品質/數量/時間 未來異動情況 4.評估現有人力: 能力落差/數量落差/ 學習成本與時間 1.如何吸引適合的員工? 2.透過何種方式及管道招募? 3.用何種方式來評估應徵者? 4.招募成本與方式的取捨? 1.以人就事? 以事就人? 2.透過社會化(Socializing) 來幫助員工適應新組織!
- 10. 求才流程 與 教育訓練 • 1. 面試前：善用測評工具，初篩潛在人選。 2. 面試時：確認測評結果，清楚告知職務內容，降低減少雙 方認知錯誤。 3. 錄取培訓：實地操作及情境壓力測試，再篩不適任人選。 4. 育才留才：清楚告知公司目標與未來職涯發展路徑。 • 「雖然面試前後要走的流程很繁瑣，也需要花費時間人力成 本，但事先做足功課比起事後人員不適任所付出的龐大成本， 還是划算。」 • 企業也必須事先做好組織人力盤點，清楚地了解組織需求與 這個職位需要的人才條件、類型、特質等，結果最後職務需 求與人才供給之間根本沒有交集。 • 教育訓練很花錢，但不做-----
- 11. 人力規劃 • 人員的規劃是永續經營，且人力異動，由步調相 當快速的，對於人力規劃需注意到業者對於人力 規劃及處理，人力資源的儲備及計劃。 • 人才的招募來源，除了平時之人事管理外，亦包 含各項之人力評價，將人力資源有效的靈活調度 及人力安排 • 人力運用產業結構而言，除了同產業之招募競爭 外，亦有人力仲介公司之挖角行動， • 產業本身之教育訓練，長期人力資源之安排及培 訓更形重要，而人力之工時控管更牽涉到人力成 本。
- 12. 工作流程與用人準則 1. Downsizing: (瘦身) 訂定人事成本縮減目標 取捨競爭優勢與核心流程 決定裁員人數 調整工作 尋找外包 決定用多少人及什麼人 其餘人裁撤 尋找外包 2. Rightsizing: (塑身)
- 14. 人才的招募遴選 • 其人力資源的來源多數為：員工推薦，現 有員工或已離職員工之推薦或再僱用，其 他通路或競爭者公司之員工 • 自行前來應徵者，因廣告刊物前來應徵者， 教育訓練機構之畢業生，政府就業輔導機 構或財團法人機構之接受過訓練課程及安 排之員工等皆為人才招募之來源。 • 招募需注意本身之公司形象，及正面的廣 告效果。
- 15. 遴選之程序 • 包含工作說明、分析、應徵者之申請表、 推薦信、面試、筆試等。 • 視業態之特性，工作內容及其所需之工作 職位之重要性，等級而定 • 人事單位整合人力需求單位，分析面談， 筆試等結果，而決定錄用與否。
- 16. 選才方式—問卷測驗 1. 何種工具或方式來測量應徵者的職能: A. 性向測驗? B. 能力(空間/數字/語文)測驗? C. 面談? 2. 測驗的誤差: A. 實際的我 v.s 理想的我 B. 應徵者有些資料, 無法以測驗方式找出
- 17. 選才--面談 1. 採用面談甄選的目的: A. 企業透過面對面互動, 嘗試深度了解應徵者的職能 B. 讓應徵者了解企業與工作, 決定是否要來上班 2. 面談的障礙: 面談是最普遍的甄選方式, 但卻也最容易產生偏差! (偏見與月暈效果)。 3. 非結構化與結構化面談: A. 非結構化面談: 問背景、工作經驗、為何離職… B. 結構化面談: 企業透過設計好的問題, 以蒐集應徵者資料。 (a)回顧式面談: (b)情境式面談:
- 27. 華航空服員 徵說故事高手 • 華航昨宣布招考空姐、機師與維修人員兩百餘人， 對於預定招進的126位空姐，除了英語能力和服 務熱忱外，這次特別希望「說故事高手」加入， 以強化機上說菜、說產品（免稅品）的能力。 • 華航指出，空服員如果表達能力強，加上親切的 態度，可提升對旅客的服務品質，公司目前在峇 里島、吉隆坡等特定航線，也有「空中嚮導」服 務分享旅遊經驗，深受好評。
- 30. 面談表格 一.應徵者基本資料: (略) 二.問題類型(依據工作職務內容來設計): 面談問題 問題目的 1 2 3 4 5 1.你喜歡上一個工作嗎? 為什麼? 工作動機與需求 2.你和上一個上司相處互動情形如何? 您願意留下前任上司的電話嗎? 領導型態 3.在你過去的經驗中, 你如何處理在 公共場所憤怒的顧客? 工作情境處理模式 4.你最近看過哪一本書? 可否描述一 下這本書在講些什麼? 學習與成長 5.為什麼會選擇這家公司或這份工作? 工作動機與準備 分數合計: □錄取 □複試再定 □候補 □不予錄取 面試人:
- 32. 1. 工作適性分析: 分配工作時, 適合甲作的不一定就適合乙去作 . 2. 分配工作的思考重點: a. 專業領域與人格特質(Right person) b. 工作流程的完整性 c. 工作與激勵(誘因機制) d. 工作量(頻率) e. 督導幅度 f. 授權範圍 工作分配
- 33. 工作分配 一、工作簡單化 Job Simplification 大量生產、少樣多量、標準化工作、高專業分工、技術穩定。 例：汽車裝配線員工，甲裝座椅、乙裝地毯、丙裝面板…。 二、工作擴大化 Job Enlargement 讓員工具備多技能，以降低簡單工作帶來的單調乏味。 例：甲乙丙每人都負責裝座椅、地毯、面板…等。 三、工作豐富化 Job Enrichment 員工參與工作的排程、計劃、工作方法、品質標準判斷…等。 提高員工對工作的重要性、責任感及成就感。
- 34. 工作分配 • 四、工作輪調 Job Rotation 工作流程或技術穩定的前提下，讓員工體會不同 的工作，以 降低員工對工作的乏味。 • 五、團隊導向 Team-Based 以團隊作為工作設計劃分的最小單位，重視團隊 成員的合作，授權讓團隊決定其工作的計劃、排 程、工作方法、品質標準 的判斷、預算支出及成 果分享等。
- 35. 工作特性理論 工作本身特性 工作者心理狀態 工作滿足與績效 工作需多樣化技能 工作的完整性 工作的重要性 工作完成後的影響 工作的自主性 對工作方法有決策權 工作結果回饋 直接知道工作結果 體會到工作的 意義與價值 體會到對工作結 果的責任感 認知到工作內容 對結果的影響 高工作激勵 高工作品質 高工作滿足 低流動率與 低請假率 員工對成長需求的動機強弱 By Richard Hackman and Greg Oldham
- 36. 原本的職務水 準 •個 人 之 知 識 、 技 能 及 態 度 •個 人 之 人 格 及 教養 期待的職務水 準 •執 行 職 務 所 需 的 知 識 、 技能及態度 •擔 任 未 來 職 務 所 必 要 之 知 識 、 技 能 及態度 •期 待 之 人 格 、教養 教 育 訓 練 育才與培訓
- 39. 人員之教育訓練 • 員工進入本行業，必須接受職前之教育訓練，包 含該公司之政策方針、工作內容、權責義務、工 作指揮系統、公司文化組織架構、福利、獎金等。 • 公司之教育訓練包含新進人及現有員工之工作效 率(人員坪效)，每人每小時之產值(Sales Per Man hour)之標準。 • 教育訓練亦需建立公司之基本標準營運操作程序 (Standard Operation Process Procedures , SOP)以加強現有工作效率之提升；及工作現況的 改進 。
- 40. 人員訓練 • 訓練可分為： • 技術類 • 技巧類 • 工作人際關係類 • 專業問題之解決
- 41. 人員之策略性教育訓練 • 工作上人際關係類課程分為：顧客關係管 理、員工關係處理、營運工作之伙伴關， 公司人際關係之組織行為。 • 問題之解決課程為：部門別業績目標達成 之問題解決、個人目標訂定與管理等。 • 高階經理管理者需對策略目標有相對的責 任及目標方針，對於整體性更應有完整的 訓練計劃及標準作業流程做為各項教育訓 練之課程範圍。
- 44. 職場導師扮演角色 • 1.帶著新人了解職場：說明公司有哪些部門、哪 些職務，以及相關制度。 • 2.工作指導：指導實務知識與技術之外，也傳授 順利完成工作的祕訣。 • 3.諮詢對象：不僅是工作上的協助，有時也給予 私生活上的建議。 • 4.公司模範生：表現出社會人士應有的行動與態 度，成為新人榜樣，並給予新人機會教育。 • 5.教練：傾聽對方所說的話，以教練輔導選手的 方式，敦促對方自動自發地行動。
- 45. • 6.保護新人：讓新人遠離會妨礙資歷開發的障礙， 為新人建立能夠發光發熱的舞台。 • 7.強化工作動機：與新人分享自己及前輩在新人 時期的經驗，讓他更願意投入工作。 • 8.介紹人脈：介紹能幫助新人解決問題以及開發 資歷的人脈。 • 9.觀察新人：為了能因材施教地給予指導，仔細 觀察新人的工作與成長狀況。 • 10.給予回饋：觀察新人每天的狀況，彼此溝通後， 將所見所得回饋給新人及上司。
- 48. 升遷及生涯規劃 • 評價結果也可以作為員工之技諭、能力是否待加強，或職 務異動，而員工之績效評估必須符合公平正義及客觀的原 則。 • 績效之評估工作，可分為定期評估(如：月底、季末、年 終於)和不定期之評估二種，定期方式常以例行公事，書 面敘述表達為主，而不定期之評估則常以事件管理為主 (如：優良事蹟表現、解決顧客問題之危機處理、竊盜處 理等)。常用的評估衡量為等級尺度法(A、B、C、D、E等 級)及分數得點法(給1~5分或1~10分得點法)，較為簡捷有 力。 • 員工之升遷常因二級以上或主要主管之賞識獲得推薦或績 效評估之連續優等及公司內部各高級主管之認同，方行晉 昇。
- 49. 勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter） 於1969年出版的「彼得原理」 • 人 們會因為自己的能力特質限制， 升遷到 一個無法勝任的位置就停住了，導致穩定 組織中到處充滿不適任的人。 • 彼得原理告訴我們，企業不應該以升 遷做 為獎勵的方式，於是，好的 銀行行員可以 繼續做行員，但是待遇需要比照經理。 好 的程式設計師可以繼續留在基 層寫程式， 待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得 原理的現象就可以稍微解除。
- 50. 「換了位置，一定要換腦袋」 • 當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途 徑的話，就要注意每次的升遷，都代表著 自己能力與特質的改變。通 常基層員工之 所以優秀是因為他 注意瑣碎事務的邏輯關 係，但高階主管之所以成功是因為他強調 直 覺的人際關係。如果升遷後自己 的特質 沒有改變，自己可能就是下一個彼得原理 的產 物。
- 51. • 銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升 遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好的行員，因 為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果， 在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手， 不然就是表現不好的老 員工，凡是第一線表現良 好的員工，就被 調成第二線的主管，從此不再面 對客戶。 • 軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式 設計師，就會升任為經理，而程式寫不好的員工， 因為無法升遷，留在基層繼續寫程式。結果，留 在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式 寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計 師，就被調任 成主管。從此不再寫程式。
- 53. 組織之承諾與趨勢 • 授權與管理，當員工有其相當的部門工作之決策 權利時，員工會對其自我的管理能及工作態度， 變得更有信心及效率。同時更有快樂，且自信的 精神面對消費者對公司的貢獻會更多。 • 授權為將權利與義務均平行的授予部屬，使他向 主管負責，部屬因為更接近且瞭解消費者，而容 易滿足消費者之需求， • 管理者因信賴部屬或瞭解部屬，使得管理幅度更 形擴大，部門單位之業務自然增加，業績目標， 亦會有明顯的績效。
- 54. 滿足理論方面 • 在滿足理論上亦有馬克里蘭(David Mc Clelland) 之成就需求、權力需求及歸屬之需求， • 三項重要之需求與馬斯洛及赫芝伯之理論相對應。 • 馬克里蘭指出：此三大需要之強度因個人大部分 需要而有所不同，但管理者在激勵員工之際應先 找出激勵訴求的標的與直接或間接之激勵方式， 才是零售業者之有效的留住人才之辦法。
- 55. 提高員工效率及褔利計劃 • 福利計劃 • 在零售員工之效率提升中，除了善用工時及考核 制度外。 • 需有間接之福利措施：如員工折扣、保險及退休 福利、業績達成之激勵獎酬，鼓勵金等福利輔助 • 百貨公司常以10-20%之折扣優惠本公司員工，即 是有效的福利計劃 • 當然各店亦需定期追蹤調查員工之服務滿意度， 並以之做為營運目標改善之參考。
- 56. 提高員工效率及褔利計劃 • 工作成就 • 為了增進員工之工作特性，並計劃予員工有相對 之努力方向，一般稱為工作之充實。 • 零售業工作者從踏入工作之努力到達10年經歷以 上之員工常為原來之10%而已 • 加強工作技術的認証、技能的多樣性、工作的自 主性及工作的職能互補及工作的回饋，以增加生 產力、工作滿意度、 • 強化零售產業本身之核心工作價值特性之訓練， 達到人力資源管理之目的。
- 58. HR之招募工作及留住人才 • 人力之流通亦相當頻繁，一般公司之人員流動率約 在4-6%，不宜超出此標準 • 有些企業亦將做應徵者之性向測驗，做為員工之職 業生涯規劃之參考 • 有些公司人事單位亦做應徵者之個人誠信，查核經 由推薦信，透過電話向從前的工作伙伴詢問其離職 原因或向其前任僱主徵詢其工作狀態意見等做為參 考。 • 人事單位最直接有效的瞭解應徵者之狀況，還是面 談及其各項之專業職能經驗之測試最直接有效的。 • 面談及測試時間不宜太短，至少要一小時以上，或 某種程度瞭解應徵者之個性、特長、專長、身家背 景，能力等方行結束遴選之動作。
- 61. 工作說明書 • 工作說明書一般在人力資源活動中，其主要的功 能基礎為： • (1)、人才之招募及遴選基礎文件。 • (2)、工作人員工作原則之基礎。 • (3)、訓練計劃之基礎。 • (4)、員工之績效評估之基礎。 • (5)、工作之安全性說明之基礎。 • (6)、公司人力計劃升遷、調動之基礎。 • (7)、公司人力決策之基礎。
- 62. 動物王國 • 獅子讓一只豹子管只狼，并負責給他們分 食物。 • 豹子領到肉之后，把肉平均分成了11份， 自己要了一份，其它的分給了11只狼。 • 這10只狼都感覺自己分的少，合起伙來跟 豹子唱對臺戲。 • 雖然一只狼打不過豹子，但10只狼豹子卻 沒法應付了。
- 63. • 于是豹子灰溜溜地找到了獅子，請求辭職。 • 獅子說，看我的。 • “獅子把肉分成⋯⋯了11份，大的自己先 挑了最大的一份，然后傲然對其它的狼說： 你們自己討論這些肉怎么分 • 為了爭奪到大點的肉，狼群沸騰了，惡狠 狠的互相攻擊，全然不顧自己連平均的那 點肉都沒拿到。 • 豹子看著這一幕，欽佩地問獅子：這是什 么管理辦法？獅子微微一笑，回答道：聽 說過人類的‘績效工資’嗎？
- 65. 第三天，獅子把肉分成兩塊，卻挑走了一塊 • 然后傲然對其它的狼說：你們自己討論這些肉怎么分群狼爭 奪起來，最后一只最強壯的狼打敗所有狼，大搖大擺的開始 享用它的戰利品。 • 狼吃飽以后才允許其它狼再來吃他剩下的殘羹，這些狼于是 都成了它的弟，恭敬的服從它的管理，按照順序來享用它的 殘羹。 • 從此獅子只需管理一只狼，只需分配給它食物，其它的再也 不用操心了。看到這一幕，豹子又欽佩的問獅子：這是什么 管理辦法？獅子微微一笑，聽說過人類的‘競爭上崗’嗎？” • “最后一天，獅子把肉全占了，然后讓狼去吃草。因為之前 的競爭，狼群已經無力再戰了，于是只好逆來順受。 • 豹子欽佩的問獅子：這是什么管理辦法？獅子微微一笑，說： 你現在已經不需要管理辦法了。因為他們現在已經不是狼了， 而是兔子。”
- 66. 動機理論方面 • 赫芝伯(Frederick Herzberg 1982)之兩因子本 概論：激勵(滿意)動機因子和衛生因子(不滿意) • 其動機滿意因子包含員工自我的成就感和超越 之期望，而衛生因子為個人外在的因素，零售 業中如：現金獎勵、名牌商品為獎勵、口頭讚 賞、公開表揚等。 • 當然動機因素之滿意，隨之而來有衛生因子之 實質激勵，方有滿足期望。 • 赫芝伯之之衛生因素基本上較對應於馬斯洛之 生理和安全需求層級，而動機因素則對應於尊 重和自我實現。 • 馬斯洛之第三層級之社會歸屬感則介於兩因子 之間。
- 67. 誘因機制的二種型態 工作外在誘因 工作內在誘因 1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有趣工作 4. 工作成就 5.工作滿足 6.工作發展 1. 薪資(調薪) 2. 各項津貼加給 3. 績效獎金 4. 分紅入股 5. 福利措施 6. 晉升(頭銜) 7. 專屬秘書 8. 停車位 9. 專屬辦公室 10. 彈性工時
- 68. 員工之激勵誘因 • 主管必須負有激勵及誘因之基本任務，使 得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司 之成長目標之策略的執行。而業者常使用 之方法有三： • (1)工作說明書及目標的管控。 • (2)激勵獎金或辦法。 • (3)組織文化。
- 71. 給活人送一朵鮮花 強過給死人送貴重的花圈 • 每個人的生命都有盡頭， 許多人經常在生 命即將結束時，才發現自己還有很多事沒 有做，有許多話來不及說， 這實在是人生 最大的遺憾。別讓自己徒留「為時已晚」 的空餘恨。 逝者不可追，來者猶未卜， 最珍貴、最需要即時掌握的「當下」，往 往在這兩者蹉跎間，轉眼錯失。
- 72. 員工離職以後 • 員工離職，主管接下來所做的事對團隊士氣很重 要。 • 無論員工離職的原因為何，同事心中都會浮現問 號。 • 為了維持團隊的信任感與生產力，主管必須儘快 公佈消息，並且說明此事對團隊的影響。 • 主管以專業態度宣佈消息，有助於平息不安；召 開會議則提供了團隊成員表達想法與發洩情緒的 機會，依照員工離職原因的不同，主管需要溝通 的內容也隨之不同。
- 73. 因為公司裁撤掉職務 • 主管應召開會議，向團隊解釋事情的來龍去脈 • 令人遺憾與傷感，我們失去了一位同事。我知道 聽到這樣的消息會讓人擔心，這正是為什麼我要 跟大家一起當面談這件事。你們可以看到，00以 很專業的態度面對這個壞消息，公司也以很專業 的態度處理這件事。 • 主管先解決同事對離職員工的擔心，接著處理團 隊對自己飯碗是否也不保的憂心，表明公司目前 並沒有進一步裁撤其他職務的計畫。 • 主管不應該承諾超出自己有權決定範圍之外的事， 而應強調公司裁掉一些職務後會變得更精實，如 果大家一起努力，公司會變得更好。
- 74. 因為工作表現不佳而離職 • 通常同事或多或少都已經感覺到，所以不會太過 驚訝。 • 主管可以召開一個簡短的會議，直接告知大家00 已經離職。內容力求簡短，而且給予離職員工應 有的尊重。 • 00昨天已經正式離開公司，我很感謝他這3年在 公司所做出的努力。我們之後會進行討論，在還 沒有找到適合的新同事之前，00的工作職責暫時 分別由00負責。 • 基於對00的尊重，請儘量不要大肆宣揚這件事， 我們祝他將來的工作一帆風順。如果你們還有任 何問題，歡迎私下來找我討論。
- 75. 因為做錯事而離職 • 可能引起同事的好奇心。尤其大家沒有足夠的證 據時，同事會以自己的推測補足不清楚的部份。 • 主管在宣佈消息時，把重心放在公司的相關規定 （避免其他員工以後再犯相同的錯誤），比放在 離職員工犯錯的細節上重要。 • 請你們見諒，我沒辦法說明太多細節，我可以告 訴大家的是，公司以專業的態度對待00。我們仔 細聽了他的說法，以我們所發現的事實為基礎而 採取了適當的行動。為了給00基本的尊重，請不 要對這件事捕風捉影。 • 主管以為有員工離職時，最好什麼都不要談起， 過一段時間大家自然會淡忘。但事實是，沈默可 能會使情況更糟。
- 77. 止於至善 • 齊家 • 治國 • 平天下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德
- 78. 補充講義 網路下載