103.04.25 工作團隊與團隊協作方法-b2-2-義守大學-綠能光電技術學程詹翔霖教授
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- 2. 共通核心職能課程的架構與目標 動機職能 DC Driving Competencies 行為職能 BC Behavioral Competencies 知識職能 KC Knowledge Competencies 訓練對個人優勢之認 認同組織體制與自我 定 認識大環境及職務脈動趨 位，瞭解工作夥伴運 作之效益與必要性， 透過有效溝通協調機 制，發揮團隊合作的 綜效，以體諒包容思 維，面對衝突，超越 障礙化解衝突，形成 務實有用的內部及外 部互動協作力量。 新，建立工作價值概念與 知，以建立職涯發展願 景，促進發揮專業敬業 精神，有效自律自制， 深刻理解職場倫理及社 會化意識，用以務實展 現每一個人外顯績效， 增進每一個人在職場之 魅力與競爭力。 認知訓練 - 有我條件 向，積極促進學習與創 成本意識、掌握知識資訊 與運用技能，有效察覺職 場問題與機會，洞察解題 方法與策略，以有效訓練 成為知識經濟社會中一個 有準備的人力資本。 認識訓練 - 客觀條件
- 6. 團隊要素 團隊目的 ( 目標定位 ?) 使命宣言 ( 為何而做 ?) 整體成果 ( 要做甚麼 ?) 完成日期 ( 何時完成 ?) 過程要素 / 任務時間 人員 目標 團隊 要素 建立聯繫 / 方式地 點 媒介計劃 / 資訊管 道 角色分工 / 貢獻層 次 連結 人際關係 / 互動型 態 領導風格 隊員夥伴 / 關鍵人物 核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊
- 7. 有效的組織 • 如何賦予團隊成員具有價值的角色 – 交付團隊具有意義的任務 – 確定團隊成員的任務真的很重要 – 具有充分的代表性 • 肯定團隊成員努力的方法 – 在團隊成員最辛苦的時候給予讚賞 – 定期感謝團隊成員的貢獻 – 肯定團隊成員的成就 • 仔細傾聽員工心聲的方法 – 傾聽時要全神貫注 – 要做出表示你聽到了的反應 – 鼓勵團隊成員表達他們的想法 • 如核心懷敬意地與團隊成員談話 – 重視每一個團隊成員 – 要能接受每一個團隊成員的看法 – 不要駁斥團隊成員的動機
- 8. 卓越團隊的特性 • • • • • • • • 成員彼此信賴 , 對團隊目標有興趣 成員有充分的自信 團隊的價值能滿足成員的價值觀 成員間互動 , 以團隊目標和互相支援為出發點 團隊能令每個人發揮潛能 訊息充分交換 成員對決策過程放心 成員虛 心學習聆聽 . 協調 . 討論和互動的技巧
- 13. 領導與領導力分別 • 領：引導、指引 • 導：開發、疏通 • 領導： 領導者以其人格、言行的影響力，獲得成員 的信仰、尊敬、忠誠與合作的行為。 • 領導力： 是指影響一群人，去達成團隊目標的能力。
- 14. 權力的來源 1. 強制權：有分派工作權，若不順從會受到懲罰。 2. 獎賞權：具有加薪、升遷或其他獎賞之權力。 3. 專家權：擁有專業知識、技能與經驗。 4. 合法權：又稱地位權，職位愈高權力愈大 5. 人格權：領導者的魅力，受人尊敬或景仰的人品 。 • 6. 資訊權：擁有有價值 資訊或消息靈通。 • 7. 關係權：與有影響力或重要人物 , 關係良好。 • • • • •
- 15. 富蘭琪和雷文將權力的類型和來源 分成以下五大類 前三種權力與管理職位密切關聯， 而後兩種權力則未必與管理職位有絕對關係 • 1. 法定權（ legitimate power ） 法定權是基於一種價值與信念，教育我們 認定某些特殊的人有法定的權力，可以去 治理或影響別人的態度與行為。
- 16. • 2. 獎賞權（ reward power ） 獎賞權是基於個人擁有分配獎勵與酬賞的 能力，以增加正面或減少負面的結果。一 般經理人可以用考核、加薪、晉升、有利 的工作分配、稱讚、准假，或透過降低不 利的狀況，如改善不好的工作環境或減少 強制加班，來作為獎賞部屬的手段，讓部 屬遵從他的要求。
- 17. • 3. 威嚇權（ coercive power ） 獎賞權的目的在於增加部屬被期待的行為 ，而威嚇權的目的則在減少部屬不被期待 的行為。如果一位員工不遵從主管的指示 ，主管可以透過處罰的威脅讓他服從，例 如公開指責、不利的工作分配、不調薪、 資遣等手段。因為恐嚇權會令人產生恐懼 ，因此可達到組織管理的目的。威嚇權又 可稱為懲罰權。
- 18. • 4. 專家權（ expert power ） 一個人擁有別人所需要的專業、知識、技 能或天分，就代表他擁有專家權。當一個 人在某個領域被視為專家，他對其他人就 具有影響力，主要原因有兩個，第一，因 為他能提供別人所需要的知識，來改變他 們的行為與態度；第二，別人認定這些專 業知識，有他們需要的價值，因而願意遵 從。
- 19. • 5. 認同權（ referent power ） 如果你受到別人的人格、價值觀、目標或 其他特質的吸引，因而對他產生認同並渴 望模仿他時，就代表他的認同權對你產生 了影響。這種對個人行為與態度會產生影 響的原因，主要是因為對認同的人心懷敬 意。由於一個人的認同權源自於具魅力的 個人人格或特質，所以認同權又稱為魅力 權（ charismatic power ）。
- 21. 領導人得捐棄一己之私，將組織、國家的共 利，放在個人之前，進而凝聚團隊精神，才 能為組織帶來莫大的開創力量 • 領導人的主動讓利與講求團隊合作，往往 能發揮 1+1 大於 2 的綜效，因為當他們試 著不再將自己放在金字塔的最高點，而是 站在組織中心，讓自己成為連結團隊、願 景，及策略緊密扣連的關鍵點時，才能感 染追隨者，讓他們理解努力付出的成果， 將是組織與個人共同受益。 領導人的終極 精神在於凝聚組織，成為眾人之間一串串 強而有力的繩結，追求共利，無可取代。
- 22. Accountibility 當責不讓 - 全面當責管 理 沒有當責，成果只是運氣 「當責」相對於負責是一種更精準的責 任定位，當責與負責最 大區別在於其追求的是更強、更 高的自主感、責任感和成就感 ，挹注承諾、激發心力、 授權授責，以經營自己、領導團隊達 成目標，並讓聚焦 成果成為責任的靈魂 美國贏派顧問公司創辦人撒姆爾 (M.Samuel) 對當責的簡潔定義是： 「 People can 『 count on one another 』 to keep performance commitments and communication agreements. 」 就是說：承擔了當責，人們能夠相互信頼而信守對績效的承諾及對溝通的信約
- 23. 當責 (Accountability) 最適的解釋為「當責」「負責」 的英文 Responsibility 其原意是： Response + Ability ；是指回應、回答的 能力 「負責」與「當責」字源原意就有不同。 進一步來說 : 負責是指：「有義務去履行。」 當責則是：「擔起責任確定該去履行的義務。」 「 count in 」是當責較原始的原意：是可信賴、願負 責的承擔。
- 24. 負責（ Responsibility ） 當責（ Accountability ） 意義 內涵 response ＋ ability ： 是指回應、「回答負責」的能力。 account ＋ ability ： 是指負責、「當責不讓」的能力。 責任 說明 「這位員工沒有功勞，也有苦勞」、「雖然沒法達 成目標，但我已經很認真在做了」。 「當仁不讓，責無旁貸」、「為結果負責，而 不是盡心盡力就好」。 追蹤 情形 有義務採取行動或有所產出。 事後沒有做好追蹤確認工作。 有義務確保這些行動責任確能交出成果來。事 後有做好追蹤確認工作。 承諾 對象 承諾是對自己訂定下的。 焦點在於對自己的承諾。 承諾是對別人訂定下的。 焦點在於對他人的承諾。 責任 類型 「執行」責任：有責任確實執行備交付的任務。 「只問耕耘，不問收穫」。 「成果」責任：不管怎麼做，有責任交出成果 ！「要耕耘，更要有收穫」。 關注 焦點 把事情做對。關注「效率」。 About doing something right. 做對的事情。關注「效益」。 About doing the right thing. 責任 涵義 較淺、較狹隘、被動的責任涵義。 更深、更廣、更主動的責任涵義。 責任 歸屬 專業人的責任。專業人要執行特定任務或上級分派 的工作；或圓滿達成被授權的職務內容。 經理人的責任。經理人必須體認與接受，就是 負起在轄區內任何活動的全部責任。 責任 範圍 僅承擔特定的工作責任。 要概括承受所有成敗責任。 責任 承擔 是實際完成工作任務者，負責行動與執行，任務可 由多人分工，其程度由當責者決定。 是負起最終責任者。具有確定是 / 否的權力與 否決權，每一個任務活動只能有一個當責者。 資料來源：整理自張文隆（ 2011 ，頁 92-107 ）
- 25. 「阿喜法則」（ ARCI ） 當責的使用要遵循「阿喜法則」（ ARCI ），它所 帶動的是一個團隊當責（ team accountability ），其目的乃是幫助任務相關者 的整體分析與規劃，進而確認其責任範圍，有助 於角色的分配與溝通協調，其步驟依序介紹如下 （張文隆， 2011 ： 104,141 ）： （一） A ：當責者（ Accountable ） （二） R ：負責者（ Responsible ） （三） C ：事先諮詢者（ Consulted ） （四） I ：事後被告知者（ Informed ）
- 26. （一） A ：當責者（ Accountable ） 是經理人（ manager ），負起最終 責任者，有說「是與否」的權柄與有否決 權（ veto power ）。值得注意的是，每 個活動內只會有一位「 A 」，這個人必 須負全部的責任。其人格特質或適任資格 是：充滿熱情、積極進取、有執行力，以 及有領導力。
- 27. （二） R ：負責者（ Responsible ） 是執行者（ doer ），實際完成任務 者，負責行動與執行，可有多人分工，其 程度由「 A 」決定，他遵循「 A 」的領 導來做事。其人格特質或適任資格是：專 業專注、技術本位，充滿活力以及工作意 願。
- 28. （三） C ：事先諮詢者（ Consulted ） 是顧問（ consultant ）或是教練 （ coach ），有可能是上司或是外人。 在「最終決定」或「行動」前必須諮詢者 ，為雙向溝通的模式，須提供「 A 」充 分資訊。其人格特質或適任資格是：學驗 俱豐、德高望重、有影響力，以及有說服 力。
- 29. （四） I ：事後被告知者（ Informed ） 是利害關係人（ stakeholders ）， 存在各層及各部門之中，在決策之後或行 動完成後必須告知者，為單向溝通之模式 ，是執行的一部分。其人格特質或適任資 格是：承接後續性工作強，有支援力、以 及服務力。
- 30. 當責的五個應用層級 當責的五個應用層級讓一個領導人不斷提升，由 「經 營自己」，進而「領導團隊」，最終「加值、造福社 會」。 詳如以下說明（張文隆： 2011 ： 167-254 ）： 一、個人當責：當責的最基礎 二、個體當責：團隊中的互動 三、團隊當責：團隊成功之鑰 四、組織當責：形成當責文化 五、企業 / 社會當責：當責的最高層
- 31. 當責的功能 - 設定目標管理 「 SMART 」原則 （一）明確性（ Specific ） 目標必須是清楚易懂，而且是明確具體的，不能籠統。 （二）可以衡量的（ Measurable ） 目標應可以被衡量或計算其應達成的程度。 （三）可以達到的（ Attainable ） 目標應經努力而可達成的，避免設立過高或過低的目標 。 （四）相關性（ Relevant ） 目標要有實質關聯，並非打高空、敲邊鼓，或虛晃一招 。 （五）時效性（ Time-based ） 目標的完成應設定期限。
- 33. 領導者的行為 • 職責行為： ‧明確設定目標 ‧有系統的組織化 ‧設定工作期限 ‧指揮工作方向及作法 ‧要求工作程序及品質 • 關係行為： ‧提供支持、鼓勵與肯定 ‧ 和部屬討論、交換意見及溝通 ‧從旁提供協助 ‧ 肯定部屬的成果
- 35. 核心競爭力 1. 獨特性 2. 高附加價值 3. 不可替代性
- 36. 組織 / 團隊 / 個人學習循環歷程 參與經驗 行動轉化 觀察覺知 行為反思
- 38. 組織變革成功因素 • 企業最高主管扮演關鍵角色。 • 不能依賴單一部門或少數個人，需全體成 員參與。 • 需不斷溝通、學習、激勵、以取得共識進 而改變行為。
- 41. 團隊合作精神 • 1. 善於交流。知識、能力、經歷之不同造成在對待和處理 工作時，會產生不同的想法。交流是合作的開始，你要把 自己的想法說出來，並且多聽聽對方的想法。 • 2. 對待同事應該平等友善。即使靠自己的力量就能解決眼 前的工作，不要顯得太張狂，因為你以後肯定會碰到自己 的弱項，有需要別人幫助的時候。 • 3. 對待工作應該積極樂觀。沒有人願意和一個愁眉苦臉的 人在一起。即使遇上了十分麻煩的事，也要樂觀。 • 4. 經常站在同事的角度想一想。你要努力去瞭解別人、理 解別人，從別人的角度來分析問題，這樣既能減少不必要 的摩擦，又能增進友誼、促進合作。 • 5. 勇於接受批評。一個對批評暴跳如雷的人，每個人都會 對他敬而遠之。如果我們能把同事當成自己的朋友，坦然 接受他的批評，那麼他一定會樂於與我們合作。