詹翔霖教授，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，文化大學，教育，顧客滿意，詹教授

1. 領導力與溝通力
大葉企管碩士班
詹翔霖副教授 101.11.00 HR
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2. 早期領導理論
領導的特質論
領導的行為論
領導的權變理論

3. 特質論
找出好的領導者與一般人在特質上的差異
大多數五項共同特質
 雄心勃勃且精力充沛
 領導的欲望
 正直且誠實

自信心

與工作相關的專業知識
但擁有這些特質的人不一定是好的領導者
有些領導者也沒有擁有全部這些特質
以個人特質來決定是不是一個好的管理者是失敗的

4. 行為論
有效的領導者是否具有某些獨特的行為，
使其不同於一般人
特質是與生俱來的，但行為是可以後天學
習的

5. 俄亥俄州立大學
研究結果發現為兩個行為構面
 主動結構
 體恤
高主動、高體恤的領導者績效最佳

6. 領導者的領導統御配合
員工的成熟形態
領導者統御形態 成熟程度
 告訴  低成熟度
領導者製訂規則、 員工不能或不願
政策、辦事細則等
意負責任。員工
；告訴屬下如何、
何時、何地去完成 的行為表現，缺
任務。給予員工較 乏安全感或技術
多的指導與支持。 。

7. 領導者的領導統御配合
員工的成熟形態
領導者統御形態 成熟程度
銷 售  低到中的成熟
領導者給予指導與 度
協助，雙方面有溝 員工能力不足但
通、領導者給予支 願意負起責任，
持。 員工也許有信心
，但缺乏技能。

8. 領導者的領導統御配合
員工的成熟形態
領導者統御形態 成熟程度
參 與  中到高的成熟
領導者支持員工， 度
鼓勵雙向溝通和主 員工能但不願意
動傾聽，領導者做 負起責任，原因
決定但注重與員工 是缺乏安全感或
的人際關係。 是領導者不適當
的激勵技巧。

9. 領導者的領導統御形態
配合員工的成熟形態
領導者統御形態 成熟程度
授 權  高成熟度
領導者給予最少的 員工有能力、意
指導與支持或協助 願、自信，員工
，低度的關懷與員 不需要與領導者
工人際關係注重任 雙向的溝通與協
務的達成。 助。

10. ( 三 ) 新構面理論
1. 俄亥俄州立大學構面理論
2.Likert 的 『 工 作 中 心 』 與 『 員 工
中心
式』理論
3.Blake ＆ Mouton 管理方格理論

11. 俄亥俄州立大學構面理論
高
低 高關懷 高
關懷
低規定 高
關
懷
定規
低關懷 低
關懷
低 定規
高
低定規 高

12. 管理方格理論
是布來克和摩頓在 1964 年提出。其特徵
為：
第一、是採用兩構面的界說方式：一為
關
心生產，一為關心人員。
第二、以座標方式表現上述兩構面的各
種組
合方式，各有九種程度，可以繪出

13. 管理方格理論
低高９ 1.9 ( 低生產，高關心人員 ) S↑ 9.9
８ S↑ P↑高生產，高關心 )
(
７ P↓
６
關５ 5.5( 中庸官僚
心４ )
人
３
員
２ （高生產，低關心）
(
S↓
Ｓ１ 1.1
P↓ ( 低生產，低關心人 S↓ 9.1
)
員)
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７P↑ ８ ９
關心生產（Ｐ）

14. 管理方格理論
在圖中所顯示的 81 個可能組合關係中
，最
具代表者，為其中五個組合，依其在
位置
分別命名為： (1 ， 1) 、 (9 ， 1) 、
(5 ， 5) 、
(1 ， 9) 、 (9 ， 9) 之各種領導方式。

15. 管理方格理論
9 ， 1 型：關心生產，而較不
關心人員；只要求達成任務和
效率，但忽略了人員之需求滿
足，並儘可能使後者不致干擾
工作之進行。
5 ， 5 型：中度關心生產，中
度關心員工

16. 管理方格理論
1 ， 9 型：較不關心生產，注意人員
需求是否獲得滿足，重視有一氣呵
成關係之培育，但可能忽略了工作
績效。
9 ， 9 型：對於生產和人員同樣非常
重視；藉以溝通和群體合作以達成
組織目標。
布來克和摩頓兩人建議， 9 ， 9 型
領導乃屬於最有績效的方式。

17. 權變理論
什麼樣的領導型態是有效的，要視領導者
所處的環境而定。
領導的權變理論的代表
 費德勒 (Fred Fiedler) 的領導權變模式

賀希 (Paul Hersey) 與布蘭查 (Ken Blanchard)
的情境領導理論

18. 領導權變模式
指出三種不同的權變因素
 領導者和部屬關係
 工作結構

管理者的職權大小
以「最不喜歡同事 (LPC) 問卷」將管理者
分為關係取向和工作取向兩類

19. 情境模式
績效
良好
任務導向
關係導向
惡劣
領導者與 良好 良好 良好 良好 惡劣 惡劣 惡劣
惡劣
成員關係
任務結構 高 高 低 低 高 高
低 低
領導者
地位力量 強 弱 強 強 強 弱

20. 情境領導理論
領導型態的有效性視被領導者的成熟程度
而定
成熟度包含了兩個構面
 工作成熟度：個人的知識和技術水準

心理成熟度：個人工作的意願和動機

21. 途徑—目標模式
House ＆ Mitchell
認為領導行為對於下列三項下
屬行為具有影響力：
1. 工作動機
2. 工作滿足
3. 對於領導者之接受與否

22. 路徑 -- 目標理論
環境權變因素
低 => 指導型
•任務結構
高 => 支援型
•正式職權系統 ( 清楚時 => 支援型 )
•工作群體 ( 衝突 => 指導型 )
領導行為
•指導型 結果
•支援型 •績效表現
•參與型 •滿意
•成就導向
部屬的權變因素 內控 => 參與
•內 外控傾向 型外控 => 指導
•經驗 ( 好時指導型 )
型
•對能力的認知 ( 好時指導型 )

23. 途徑—目標模式
House ＆ Mitchell
認為領導者應發揮策略上功能為：
1. 激勵部屬追求成就的動機
2. 部 屬 達 工 作 目 標 時 ， 應 提 高 他 的 報
酬
3. 領 導 者 應 用 指 導 和 協 助 的 方 法 ， 告
訴部
屬們獲得報酬的途徑

24. 途徑—目標模式
4. 協 助 部 屬 澄 清 他 們 期 望 中 的 報 酬 為
何
5. 排除部屬在獲得報酬上的各種障 礙
6. 根 據 部 屬 有 效 的 工 作 績 效 ， 來 增 加
他們
獲得滿足感的機會

25. 領導的生活週期理
論
Paul Hersy ＆ Kenneth H. 等為
「領導的生活週期理論」
基本主旨：
領導者領導部屬時，是依部屬的成
熟度，將其領導行為的任務導向及
關係導向作不同程度的調整

26. 綜合性的領導統御模式
主 旨：
領導者必須認識以自己行為
去影響同事的重要性，所領
導的部屬團體是有個別差異
的。

27. 綜合性的領導統御模
式
高 有效的領導 統御形態

關 Q3 Q2
係
行
為
 Q4 Q1
低 低 任 務 行 為
高
成熟度〝高〞 高中 中低 成
熟度〝低〞

29. 綜合性的領導統御模
式
Q1 ：高度任務，低度關係導向、
領導 成熟度低 的部屬
Q2 ：高度任務，高度關係導向、
領導 成熟度低至中度 的部屬
Q3 ：低度任務，高度關係導向、
領導 成熟度中至高度 的部屬
Q4 ：低度任務，低度關係導向、
領導 成熟度高 的部屬

30. 影響的相關因素
領導為一種影響，而影響相關
因素很多，其中影響最大的是
：
職 權
影響力

31. 職權（ Authority ）：
是一種制度化的權力，代表一種
經由正式法律途徑所賦予某項職
位的一種權力例如：護理長。
影響力（ Power ）：
能夠影響他人行為之能力。

32. 職權的產生
( 一 ) 傳統（世襲）
( 二 ) 接受（部屬對上級命令之接
受）
( 三 ) 情勢（有法律支持，合理、合
法
才能發揮作用）

33. 影響力 (Power)
Glueck （ 1977 ）提到影響力有七種
( 一 ) 脅迫 ：脅迫與害怕
( 二 ) 獎酬 ：部屬希望上級獎勵與酬勞
( 三 ) 專技：當一個人具備特別知識、技
術、
專長時
( 四 ) 法統：來自個人在組織結構中所佔
階層
之合法職位

34. 影響力
( 五 ) 榜樣 ：由於個人吸引力的高貴情操
或特質，例如：護理長以身
作則
( 六 ) 資料 ：某人因擁有特殊對他人有價
值之資料，例如：臨床護理
專家
( 七 ) 敬仰 ：由於敬仰所產生，例如：族
長、鄉長

35. 影響他人的方法
( 一 ) 暗示：分為直接或間接暗示，為
了確立及 維持領導者的信望，不傷
害被領導 者的自信和自尊，一般經
常使用說話的暗示
( 二 ) 仿效：領導者是否成功，在於每
個人是否開始模仿他。

36. 影響他人的方法
( 三 ) 訓誡：如說教演說講課般對大眾談
話
( 四 ) 根據理論說服：關於某一問題必須
得到每一個人一致的贊同時所用之
方法
( 五 ) 報導：是光明正大的利用交流方法
，對希望成為團體一員的人，率真
的傳播意見和想法的行為，也是如
何有效利用親近方法技巧 。

37. 影響他人的方法
( 六 ) 等待時機來臨：在所有組織中，領
導者為了 促使部屬認識問題，使自 己
的意見 獲 得贊同，有時必須 靜待時機
獲得贊同，有時必須 靜待時 機
的來臨。
( 七 ) 喚起問題意識：領導者慎重的製造
出這種狀態，就會得到很大的效果
( 八 ) 熱枕的奉獻：體貼可以打動人心，
誠實待人，使對方為你鞠躬盡瘁。

38. 領導權的障礙
( 一 ) 權力追求
( 二 ) 情緒不安穩
( 三 ) 強迫觀念
( 四 ) 自卑感
( 五 ) 自我合理化
( 六 ) 不滿和不協調
( 七 ) 虐待狂

39. 組織失去士氣和績效的原因
( 一 ) 基層員工達成了任務，卻獎賞
他們的上司或同僚
( 二 ) 期望員工樣樣都行
( 三 ) 強調過程，不重視結果，認為
員工怎麼工作，比為什麼工作
重要。

40. 組織失去士氣和績效的原因
( 四 ) 完全不鼓勵有創意的思考，公開
表示，只有高階層經理才有好觀
念。
( 五 ) 當事情進行順利時，卻橫生枝節
，另出點子。
( 六 ) 好管瑣事，如購買文具、影印文
件… . 等卻忽略公司業務及如何激
發員工的潛能。

41. 組織失去士氣和績效的原因
( 七 ) 組織型式複雜，充滿了不實際的
官僚階層。
( 八 ) 從來（或很少）不和顧客接觸，
認為顧客總是找麻煩。
( 九 ) 強調計畫、組織… . 等的配合會
達成績效，忽略了人的重要性。
( 十 ) 喜歡多雇用員工，認為龐大的組
織就是好組織。

42. 領袖應具備的特質
( 一 ) 比別人更強的精力與毅力。
( 二 ) 長於溝通並善於運用環境。
( 三 ) 高成就動機與追求的動力。
( 四 ) 以成熟的心態面對抱怨處理問題。
( 五 ) 知識力、理解力與學習力。
( 六 ) 有自信心並願承擔對成功或失敗的責任。
( 七 ) 與人相處時能掌握正常情緒或情感的發洩
。
( 八 ) 能將一套完整的理念傳達給員工們。

43. 個人領導特性分析
動物特性來表達領導型態
，
請以問卷填寫 10 分鐘
孔雀型、老虎型、無尾熊
型、
貓頭鷹型及變色龍型 的特
質。

44. 溝通
溝通指意念的傳達與瞭解
溝通是領導成功與失敗的重要基石
溝通的功能
 表達感情

傳遞資訊
 激勵
 控制

45. 溝通過程
溝通過程中包含了七個元素
 訊息來源、編碼、訊息、管道、解碼、訊息接
收者，以及回饋。

46. 溝通路徑
依正式化程度可以分為

正式的溝通、非正式的溝通
依方向可以分為
 向上溝通、向下溝通、橫向構通
依溝通形態可以分為
 鏈狀溝通、輪狀溝通、網狀溝通
依工具類別可以分為

口語溝通、非口語溝通

47. 有效溝通的障礙
過濾作用
選擇性知覺
情緒作用
語言

48. 克服溝通的障礙
主動傾聽
簡化語言
控制情緒
使用回饋

49. 問題討論 - 吃陽春麵
1 、請討論什麼為何吃麵？
2 、請討論什麼是好的麵？
30 分鐘

50. 教練 與外部單位的聯
繫
高階主管
其他團隊
顧客
高效能團隊 供應商
領導角色
衝突管理者 問題解決
者

51. 止於至善
誠心 齊家
正意 治國
格物 平天
致知 下
修身
明明德