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Organizational Behavior: Introduction

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Organizational Behavior: Introduction

  1. 1. <ul><li>欢迎使用我要讲座网课件 </li></ul><ul><li>PPT广告位招租 </li></ul><ul><li>最直接的目标客户 </li></ul><ul><li>最完美的产品定位 </li></ul><ul><li>最专业的产品支持 </li></ul><ul><li>--尽在我要讲座网 </li></ul><ul><li>黄金专线: 13777882182   </li></ul>
  2. 2. 组织行为学:导论 Organizational Behavior: Introduction 金杨华 博士、副教授 Dr. JIN Yang-hua 浙江工商大学工商管理学院 School of Management, Zhejiang Gongshang University E-mail: jinyanghua@163.com
  3. 3. MSU 全球总裁( 3000 )调查: -新世纪面临最紧迫的商务问题? <ul><li>吸引、保留和发展骨干人员 </li></ul><ul><li>建设与维持高绩效文化氛围 </li></ul><ul><li>从战略角度思考问题与计划 </li></ul><ul><li>改进与发展客户服务与满意 </li></ul><ul><li>组织的绩效管理和绩效改进 </li></ul><ul><li>保持市场竞争中的领先地位 </li></ul><ul><li>围绕愿景、战略和目标发展 </li></ul><ul><li>保持工作与生活的平衡协调 </li></ul><ul><li>维持与改进内部的工作过程 </li></ul><ul><li>激励与推动组织各层次创新 </li></ul>
  4. 4. <ul><li>满足客户需求 </li></ul><ul><li>推动创新 / 企业家精神 </li></ul><ul><li>找到优秀的高层管理人员和经理 </li></ul><ul><li>继任计划 </li></ul><ul><li>员工对组织的忠诚度和工作满意度 </li></ul>亚洲 CEO 面临的挑战 ( The Conference Board , 2004 )
  5. 5. 人才的管理是企业发展的关键 <ul><li>「如果把最优秀的 20 位人才拿走,微软就不再是个重要的公司」 </li></ul><ul><li>Bill Gates </li></ul><ul><li>Ex-Chairman & CEO </li></ul><ul><li>Microsoft </li></ul>
  6. 6. 组织行为学研究现状 <ul><li>美国管理学会( AMA) 最热门的分会之一 </li></ul><ul><ul><li>组织行为、人力资源 </li></ul></ul><ul><ul><li>会员的人数和分会的热门程度 2004 </li></ul></ul><ul><ul><li>会员的人数和分会的热门程度 2006 </li></ul></ul><ul><li>相关英文期刊 </li></ul><ul><ul><li>Academy of Management Journal (Review, Perspective) </li></ul></ul><ul><ul><li>Journal of Organizational Behavior (Management) </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizational Behavior and Human Decision Processes </li></ul></ul>
  7. 7. 组织行为学( Organizational Behavior ) <ul><li>主要教材: </li></ul><ul><li>[ 美 ] 斯蒂芬 • P • 罗宾斯( Stephen P. Robbins ) 《组织行为学》(第十版)中国人民大学出版社 2005 </li></ul><ul><li>相关中文期刊 </li></ul><ul><ul><li>管理世界 </li></ul></ul><ul><ul><li>人力资源开发与管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>中国人力资源开发 </li></ul></ul><ul><ul><li>心理学报 </li></ul></ul>
  8. 8. 组织行为学导论 <ul><li>组织管理工作的性质 </li></ul><ul><li>什么是组织行为学 </li></ul><ul><li>为什么要学习组织行为学 </li></ul><ul><li>组织行为学研究层次与方法 </li></ul>
  9. 9. 管理者是做什么的?- 管理 的职能 计划 控制 组织 领导 Fayol :计划、组织、指挥、协调、控制 管理者的工作是计划 、 组织 、 领导和控制的循环过程 。 管理
  10. 10. 回顾- 管理者 角色理论( Henry Mintzberg , 1973 ) n 人际角色 ( Interpersonal Roles ) — 首脑 ( Figurehead ) — 领导 ( Leadership ) — 联络 ( Liaison ) n 信息角色 ( Information Roles ) — 监控 ( Monitor ) — 传播 ( Disseminator ) — 发言 ( Spokesperson ) n 决策角色 ( Decisional Roles ) — 创业 ( Entrepreneur ) — 混乱处理 ( Disturbance Handler ) — 资源分配 ( Resource Allocator ) — 谈判 ( Negotiator )
  11. 11. 回顾-管理者的技能和有效的管理活动 概念技能 人际技能 技术技能 Robert Katz Luthans, etc. (1988)
  12. 12. <ul><li>组织行为学是探讨个体、群体及结构对组织内部个体行为的影响,以便应用这些知识去改善组织效能的研究领域,是综合性、基础性学科。 </li></ul><ul><li>( Organizational Behavior is a field of study that investigates the impact that individuals, groups, and structure on behavior within organizations for the purpose of applying such knowledge toward improving an organization’s effectiveness. ) </li></ul><ul><li>组织行为学是综合运用各种与人的行为有关的知识,研究各类工作组织中人的工作行为规律的科学。 </li></ul>组织行为学
  13. 13. 社会科学 研究内容 分析水平
  14. 14. 组织行为学的分析模式和研究内容 个体层次变量 生产力 (效果 effectiveness 和效率 efficiency) ˙ 知觉 缺勤率 ˙ 个体决策 离职率 ˙ 学习 工作满意感 组织公民行为 (organizational citizenship) ˙ 激励 群体层次变量 ˙ 团队规范 ˙ 领导 ˙ 沟通 ˙ 权力 组织系统层次变量 ˙ 组织结构 ˙ 组织文化 ˙ 人力资源措施 X 自变量 Y 因变量 <ul><li>人才离职的原因是什么? </li></ul><ul><li>人才离职的成本 (华信惠悦标竿研究) </li></ul><ul><ul><li>一般而言人才离职成本约为该人才年薪的 0.75 - 1.5 倍 </li></ul></ul><ul><ul><li>高层管理人员,尤其是跨国性人才的离职将需要人才年薪 2.5 倍以上的成本支出 </li></ul></ul>
  15. 15. 组织行为学研究的层次 <ul><li>描述现状 </li></ul><ul><li>解释机制 </li></ul><ul><li>预测控制 </li></ul>
  16. 16. 组织行为学研究面临的挑战与机遇 <ul><li>外部竞争与挑战 </li></ul><ul><li>全球经济 挑战 </li></ul><ul><ul><li>全球竞争与扩张 </li></ul></ul><ul><li>高新技术 挑战 </li></ul><ul><ul><li>新技能需求、知识型员工管理 </li></ul></ul><ul><li>组织变革 挑战 </li></ul><ul><ul><li>组织重组与裁员 </li></ul></ul><ul><li>TQM 和改善客户服务挑战 </li></ul><ul><ul><li>质量和生产率要求 </li></ul></ul><ul><ul><li>改善客户服务的需求 </li></ul></ul><ul><li>内部员工因素变化 </li></ul><ul><li>劳动力多样化和劳动力短缺 </li></ul><ul><ul><li>女性员工、外籍员工 </li></ul></ul><ul><li>管理能力挑战 </li></ul><ul><ul><li>职业双向选择、临时员工 </li></ul></ul><ul><ul><li>人际技能和授权能力提高 </li></ul></ul><ul><li>工作与生活的平衡协调 </li></ul><ul><ul><li>工作生活、生活工作冲突 </li></ul></ul><ul><li>价值取向变化和道德行为改善 </li></ul><ul><ul><li>更多的强调物质利益 </li></ul></ul>
  17. 17. 分组讨论: 每位学员写下三个自己平时最关心的企业管理问题 ; 每位学员分别上讲台做自我介绍、报告自己最关心的企业管理问题并说明理由; 分小组讨论 P32 页道德困境-工作与个人生活之间如何平衡?
  18. 18. 第一篇:个体行为 Organizational Behavior: Individual behavior <ul><li>人格(个性) </li></ul><ul><li>个体行为的基础 </li></ul><ul><ul><li>个人传记、能力、学习 </li></ul></ul><ul><li>价值观、态度和工作满意度 </li></ul><ul><li>知觉和个体决策 </li></ul><ul><li>基本的动机理论 </li></ul><ul><li>动机和激励:从概念到应用 </li></ul>
  19. 19. <ul><li>不在意约会时间 1 2 3 4 5 6 7 约会从来不迟到 </li></ul><ul><li>无争强好胜心 1 2 3 4 5 6 7 争强好胜 </li></ul><ul><li>从不感觉仓促 1 2 3 4 5 6 7 总是匆匆忙忙 </li></ul><ul><li>一时只做一事 1 2 3 4 5 6 7 同时喜欢做好多事 </li></ul><ul><li>做事节奏平缓 1 2 3 4 5 6 7 节奏极快(吃饭走路) </li></ul><ul><li>表达感情 1 2 3 4 5 6 7 压抑感情 </li></ul><ul><li>有许多爱好 1 2 3 4 5 6 7 除工作外没有爱好 </li></ul>个性测量
  20. 20. <ul><li>记分方法:总分 ×3 </li></ul><ul><li>120 分以上 A+ 106-119 A 100-105 A- </li></ul><ul><li>90-99 B 90 分以下 B+ </li></ul>A 型人格 B 型人格 紧迫感、决策果断 喜竞争和任务挑战 走路、动作较快 进餐迅速 讨厌耽搁 不耐烦 放松 作决定需要一定时间 走路、动作较缓 慢条斯理 乐于倾听 耐心
  21. 21. 什么是个性 <ul><li>个性 ( personality ) 是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。 </li></ul><ul><li>个性的决定因素: </li></ul><ul><ul><ul><li>遗传因素:如身材、相貌、性别、气质等,人的兴趣爱好 30% 也来自遗传。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>后天因素:如成长文化背景、社会群体规范、生活条件等 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>情境因素:现实个性与网络个性的割裂 </li></ul></ul></ul><ul><li>个性的特点: </li></ul><ul><ul><ul><li>综合性:蕴涵了人的各种心理特征(如气质、能力、态度、价值观等) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>稳定性:人的个性形成有一个过程,一旦形成,就会保持相对的稳定性。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>差异性:人与人之间个性特征存在明显的差异。 </li></ul></ul></ul>
  22. 22. 个性与管理 <ul><li>( 1 )在实际生活中区分各种个性类型的个体,是组织行为的出发点。 </li></ul><ul><li>( 2 )通过管理活动,形成与发展人的积极个性。 </li></ul><ul><li>( 3 )在管理活动中,了解人的个性,有利于和谐人际关系,减少矛盾与冲突。 </li></ul><ul><li>( 4 )个性研究是管理活动中人员选择、配备领导班子的重要依据。 </li></ul>
  23. 23. 早期的个性研究 <ul><li>MMPI </li></ul><ul><li>CPI </li></ul><ul><li>Cattell 16 PF </li></ul>Cattell 16 PF 个性特质
  24. 24. MBTI ( Myers-Briggs Type Indicator ) 的个性分类 心理类型测验 从四个维度考察个人的个性及偏好: 1 能量获取 : E xtraversion (E) v s. I ntroversion (I) 外倾 / 内倾 2 接受信息 : S ensing (S) vs. i N tuition (N) 感觉 / 直觉 3 处理信息 : T hinking (T) vs. F eeling (F) 思考 / 情感 4 生活方式 : J udging (J) vs. P erceiving (P) 判断 / 知觉 Energizing / Attending / Deciding / Living
  25. 25. 16 种个性类型
  26. 26. 大五( Big Five )个性理论
  27. 27. The importance of big five personality traits <ul><li>Conscientiousness: key factor to career success </li></ul><ul><ul><ul><li>CEO of Southwest Airline Herb Kellerher worked </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>80-90 hours a week and less than 6 hours sleeping </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>time. </li></ul></ul></ul><ul><li>Emotional stability and extroversion are important to sales or management, agreeableness are imperative to team work…… </li></ul>
  28. 28. Personality inventories items <ul><li>在同事聚会时,我往往会(合群相容性 )。 </li></ul><ul><ul><li>A. 与同事聊天很热烈,什么话题都可以谈 </li></ul></ul><ul><ul><li>B. 一般与比较谈得来的人聊天 </li></ul></ul><ul><ul><li>C. 不愿与人聊天,只愿静静地喝饮料 </li></ul></ul><ul><li>我的建议没有被采纳,我会( 情绪稳定性 )。 </li></ul><ul><ul><li>A. 不服气埋怨别人 B. 心里不高兴 C. 毫不在意 </li></ul></ul><ul><li>和别人一起时,我的话总比别人多( 外向性 ) </li></ul><ul><ul><li>A. 是的 B. 不一定 C. 不是的 </li></ul></ul><ul><li>我制定的计划( 责任意识 )。 </li></ul><ul><ul><li>A. 总能实现 B. 介于 A. 和 C. 之间 C. 由于种种客观原因常无法完成 </li></ul></ul>
  29. 29. 其他个性特质 <ul><li>Locus of Control (控制源):内控型 外控型 </li></ul><ul><li>自尊( Self esteem ):人们喜欢或不喜欢自己的程度 </li></ul><ul><li>自我监控( Self-monitoring ):根据情境调整行为的能力 </li></ul><ul><li>冒险性( risk-taking ):冒险意愿上的差异 </li></ul><ul><li>马基雅维里主义 (Mach ):实效、任务结果导向、控制 A 型人格( Type A Personality ) </li></ul>
  30. 30. 内控型和外控型 <ul><li>一些人认为他们是自己命运的主宰者,对自己的成功或失败负有直接责任,另一些人认为认为自己受命运的摆布,认为生活中的一切事情都依靠运气和机遇,在心理学上,把前者称为内控型个性,把后者称为外控型个性。 </li></ul><ul><li>控制点对工作绩效的影响: </li></ul><ul><li>( 1 )外控型的人对工作更不满意,缺勤率较高,不能象内控型的人那样全心全意地投入工作。 </li></ul><ul><li>( 2 )内控性的人适合担任管理工作和专业性较强的工作,完成较复杂的任务,并在工作中表现出创造性和独立性。相对来说,外控型的人比较愿意听从别人指挥,适合于从事按规章办事的工作。 </li></ul>
  31. 31. 自尊 ( Self esteem ) <ul><li>人们在喜欢自己的程度上各不相同,这种个性特征被称为自尊或自我肯定( self-esteem )。 </li></ul><ul><li>高自尊的人相信自己有足够的能力胜任工作,他们在选择工作时,喜欢冒更大的风险,不愿从事性质单一的工作。 </li></ul><ul><li>低自尊的人对外界影响非常敏感,他们很注意别人对自己的评价,希望得到别人的肯定和赞同,他们更愿意赞同他人的观点。在管理岗位上,他们更易于采取别人所接受的观点和立场;高自尊者常采取独立的观点和立场。 </li></ul><ul><li>高自尊者比低自尊者对工作有更高的满意度。 </li></ul>
  32. 32. 自我监控( self-monitoring ) <ul><li>自我监控指个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。 </li></ul><ul><li>高自我监控者对环境线索十分敏感,能根据不同情景采取不同行为,能使公开的角色与真实的自我之间表现出极大差异。 </li></ul><ul><li>低自我监控者倾向于在各种情景下都表现出真实的性情和态度。 </li></ul><ul><li>高自我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的活动,他们能扮演多重甚至相互冲突的角色,因此,高自我监控者可能在管理岗位上更成功。 </li></ul>
  33. 33. 冒险性( risk-taking ) <ul><li>冒险性指个体在做出决策时接受或回避风险的倾向。高冒险者比低冒险者做出决策时需要的信息少,决策的速度快。 </li></ul><ul><li>具有不同冒险性的人适合作不同性质的工作,一般说来,冒险性高的人适合做高风险的工作,如股票经纪人,审计工作则适合由低冒险性的人承担。 </li></ul>
  34. 34. 马基雅维里主义 <ul><li>高马基雅维里主义者注重实效,保持着情感距离,相信结果能为手段辩护,这种人愿意操纵别人,赢得更多利益,难以被别人说服,却更多地说服别人。 </li></ul><ul><li>马基雅维里与工作绩效的关系 </li></ul><ul><li>( 1 ) 当他们与别人面对面直接交往,情境中要求的规则与限制少,情绪投入与获得成功无关时,高马基雅维里主义者能取得较高的绩效。 </li></ul><ul><li>( 2 ) 当结果不能为手段辩护,有绝对的行为规范标准时,高马基雅维里主义者难以取得较高绩效。 </li></ul>
  35. 35. <ul><ul><ul><li>工匠型  属于技术专家型,工作细致入微,对人际关系不敏感。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>丛林斗士型   又分为 狮型斗士 和 狐型斗士 。前者有强烈的领袖欲望和权力需求,有魄力,敢担风险,精力充沛。后者魄力不足,但善于平衡人际关系和运用各种技术。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>企业人型 忠实可靠,兢兢业业,但魄力不足,循规蹈矩,缺乏强烈的进取心和革新性。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>赛车手型 渴望成为群体中的优胜者与明星人物,有进取心,但不醉心于势力范围和主宰地位。 </li></ul></ul></ul>管理型个性
  36. 36. 1 、引进期 新产品仍在开发的最后阶段,尚未定型,此时技术开发能力仍很重要,项目组的领导应配备兼具“工匠”与“斗士”特征的干部,或一“斗士”挂帅, “工匠”辅佐。 2 、成长期 产品已定型,销路已打开,此时的首要任务是扩大生产能力,满足市场需要,此时,“工匠”留在组内作用已不大,应调到其它开发新产品的项目组,而让“斗士”们留下来开拓市场,与对手竞争。 3 、成熟期 大局已定,市场渐趋饱和,无需再投资扩产,这时,宜让善于守业的“企业人”接过摊子,让“赛车手”激发活力,把原来的“斗士”腾出去从事其它项目的开创工作。 4 、衰退期 潜力已近衰竭,需予关、停、并、转,或转让他人。此时,又宜请“斗士”来收拾残局,在转让谈判中讨价还价。 企业发展阶段对管理个性的要求
  37. 37. <ul><li>人格(个性) </li></ul><ul><li>个体行为的基础 </li></ul><ul><ul><li>个人传记、能力、学习 </li></ul></ul><ul><li>价值观、态度和工作满意度 </li></ul><ul><li>知觉和个体决策 </li></ul><ul><li>基本的动机理论 </li></ul><ul><li>动机和激励:从概念到应用 </li></ul>第一篇:个体行为 Organizational Behavior: Individual behavior
  38. 38. 传记特点(人口统计特征) <ul><li>年龄 </li></ul><ul><li>性别 </li></ul><ul><li>婚姻状况 ? </li></ul><ul><li>抚养人数 </li></ul><ul><li>任职时间 </li></ul>个体行为
  39. 39. 性别 <ul><li>男性与女性之间在工作生产率与工作满意度之间没有显著差异。 </li></ul><ul><li>在男性与女性的工作流动率上,已有研究结果还没有得出一致的结论。 </li></ul><ul><li>在工作缺勤率方面,已有研究一致表明:女性的缺勤率高于男性。 </li></ul>
  40. 40. 婚姻状况 <ul><li>已有研究尚不足以说明婚姻状况对员工生产率的影响。 </li></ul><ul><li>在工作满意度方面,已婚员工高于未婚员工。 </li></ul><ul><li>与未婚员工相比,已婚员工的缺勤率和流动率更低。 </li></ul>
  41. 41. 年龄因素 <ul><li>年龄与流动率之间的关系: </li></ul><ul><ul><li>年龄越大,越不愿离开现有工作岗位。 </li></ul></ul><ul><li>年龄与缺勤率之间的关系: </li></ul><ul><ul><li>可以避免的缺勤率低;不可避免的缺勤率高。 </li></ul></ul><ul><li>年龄与生产率之间的关系; </li></ul><ul><li>一般的观点:生产率随年龄的增长而不断下降。 </li></ul><ul><li>研究结论:年龄与工作绩效并不相关,随着年龄的增长,工作中所需身体机能方面的衰退可以由工作经验得到弥补。 </li></ul><ul><li>年龄与工作满意度之间的关系: </li></ul><ul><li>年龄与工作满意度之间成正相关; </li></ul><ul><li>年龄与工作满意度之间成 U 型曲线关系。专业技术人员的工作满意度随年龄增长而增加,非专业技术人员在年龄中等时工作满意度出现下降情况,然后又开始回升。 </li></ul>
  42. 42. 抚养人数 <ul><li>孩子个数与员工缺勤率成正相关; </li></ul><ul><li>抚养人数与工作满意度成正相关; </li></ul><ul><li>在抚养人数与员工生产率及流动率关系方面,还没有得出一致的结论。 </li></ul>
  43. 43. 任职时间 <ul><li>任职时间与缺勤率之间成负相关。 </li></ul><ul><li>任职时间与流动率之间成负相关。 </li></ul><ul><li>任职时间与工作满意度之间成正相关,其预测效度高于年龄因素。 </li></ul>
  44. 44. 传记特点 (biographical characteristic) <ul><li>( 1 )年龄( age ) </li></ul><ul><li>与离职率负相关;与可以避免的缺勤率负相关,与不可以避免的缺勤率正相关;与工作绩效不相关;对专业工作者而言,与满意度正相关,对非专业工作者而言,成 U 型相关。任职时间与满意度正相关。 </li></ul><ul><li>( 2 )婚姻:已婚员工的缺勤率和离职率更低,对工作也更为满意; 婚姻可能意味着责任感的增加。 </li></ul><ul><li>( 3 )性别:女性比男性的缺勤率更高。 </li></ul><ul><li>( 4 )家庭背景: Porter 的研究、 Biodata 的研究 </li></ul>
  45. 45. 个体能力 <ul><li>( 1 )定义:个体能够成功完成工作中各种任务的可能性。 </li></ul><ul><li>( 2 )种类: </li></ul><ul><li>a. 体质能力:力量、灵活性、协调性、平衡性 </li></ul><ul><li>b. 心理能力( intellectual abilities ):从事心理活动所需要的能力 </li></ul><ul><li> 智商—算术、语言理解与表达、推理、想象、记忆 </li></ul><ul><li> 情商—对生命的体验方式;对欲望满足的排序方式;对挫折 </li></ul><ul><li> 的容忍阈;自我意识、自我管理、自我激励、同理心、社会技能 </li></ul><ul><li>多元智力理论:认知智力、社会智力、情绪智力、文化智力 </li></ul><ul><li>( 3 )能力与工作匹配(个体能力的差异表现在哪里?) </li></ul><ul><li>( 4 )能力的衡量和胜任能力的概念 </li></ul>
  46. 46. 心理能力和认知能的测量 Cognitive ability test
  47. 47. <ul><li>对于穿鞋来说,正合脚的鞋子比大一些的鞋子好。不过,在寒冷的天气,尺寸稍大点的毛衣与一件正合身的毛衣差别并不大。这意味着: </li></ul><ul><ul><li>A. 不合脚的鞋不能在冷天穿。 </li></ul></ul><ul><ul><li>B. 毛衣的大小只不过是式样的问题,与其功能无关。 </li></ul></ul><ul><ul><li>C. 不合身的衣物有时仍然有使用价值。 </li></ul></ul><ul><ul><li>D. 在买礼物时,尺寸不如用途那样重要。 </li></ul></ul><ul><li>1 + 3 + 5 + 7 + 9 + ...... + 399 的值为:( ) </li></ul><ul><ul><li>A.160000 B.80000 C.60000 D.40000 </li></ul></ul>
  48. 48. 能力研究进展-胜任能力建模 <ul><li>1 、胜任能力( Competence )的起源 </li></ul><ul><ul><li>McClelland(1973) 年回顾以往研究发现:智力测验和学业成绩不能预测职业成功,应该用胜任能力( Competence )代替传统智力测验。 </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>McClelland D C. Testing for competence rather than for “intelligence” [J]. American Psychologist , 1973, 28: 1-14. </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>2 、胜任能力( Competence )的概念 </li></ul><ul><ul><li>( 1 ) 胜任能力指动机、特质、自我概念、态度 / 价值观、知识或技能,是指能够被可靠测量的,并能把高绩效员工与一般员工区分出来的任何个体特征( Spencer , McClelland & Spencer , 1994 ); </li></ul></ul><ul><ul><li>( 2 ) 胜任能力指知识、技能、能力、动机、信念、价值观和兴趣的综合( Fleishman , et al. , 1995 ); </li></ul></ul><ul><ul><li>( 3 ) 胜任能力指与高工作绩效相关的知识、技能、能力或特征( Mirabile , 1997 ); </li></ul></ul><ul><ul><li>此外, Zwell 和 Russell 等直接把胜任能力定义为决定工作绩效的持久的品质和特征( Zwell , 2000 ;金杨华、陈卫旗、王重鸣 , 2004 )。 </li></ul></ul>
  49. 49. 胜任能力的特征 <ul><li>绩效导向性 </li></ul><ul><li>职位关联性 </li></ul><ul><li>潜在内隐性 </li></ul>
  50. 50. 胜任能力基本概念 <ul><ul><li>胜任能力的分类: </li></ul></ul><ul><ul><li>基准性胜任特征( threshold competence ):冰山下的部分包括个性、价值态度、自我意识、内驱力和动机等; </li></ul></ul><ul><ul><li>鉴别性胜任特征 ( differentiate competence ) :区分好坏的特征,包括知识和技能等胜任能力要素; </li></ul></ul><ul><ul><li>通用型胜任能力( Generic Competence ):某类岗位通用的胜任能力要求,包括自信心、影响力等 </li></ul></ul><ul><ul><li>特定型胜任能力( Specific Competence ):特定于某类岗位的胜任能力要素 </li></ul></ul><ul><ul><li>胜任能力的内容: </li></ul></ul><ul><ul><li>认知能力:分析和思考问题的能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>问题解决胜任能力:如何采取行动和能量水平 </li></ul></ul><ul><ul><li>人际胜任能力:沟通协调、冲突解决、谈判、团队协作等 </li></ul></ul><ul><ul><li>个体特质:个性、价值取向、动机 </li></ul></ul>
  51. 51. 胜任能力思路的重要性 <ul><li>与一般软件工程师相比,最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码,他们开发产品创造超过五倍的利润。 </li></ul>John Chambers, President & CEO Cisco Systems 一位世界级的工程师 加上五位同事所产生 的绩效,可超过两百位 一般的工程师。
  52. 52. 胜任能力评价
  53. 53. 基于胜任能力的员工发展 胜任能力评等 1 9 7 4 8 5 6 3 2 <ul><li>未来 12 个月内 工作扩大化、丰富化或向上一层级晋升 </li></ul><ul><li>? </li></ul><ul><li>未来 12-24 个月内工作扩大化 </li></ul><ul><li>强化并展现能力,以成为 A+/A 的人才 </li></ul><ul><li>强化并展现能力,以成为 A 的人才 </li></ul><ul><li>提升工作绩效 </li></ul><ul><li>持续提升核心胜任能力,以捕捉未来机会 </li></ul><ul><li>持续提升胜任能力,并反映在实际工作绩效 </li></ul><ul><li>限期改善工作绩效 和胜任能力 ,并持续追踪成效 </li></ul>黑带 (>=6) 蓝带 (<6 与 >=3) 黄带 (<3) 以往 绩效评等 5 (10%) 4 (20%) 3 (40%) 1 (10%) 2 (20%) 晋升 培训 转岗 轮换 个人职业 发展通道
  54. 54. 第一篇:个体行为 Organizational Behavior: Individual behavior <ul><li>人格(个性) </li></ul><ul><li>个体行为的基础 </li></ul><ul><ul><li>个人传记、能力、学习 </li></ul></ul><ul><li>价值观、态度和工作满意度 </li></ul><ul><li>知觉和个体决策 </li></ul><ul><li>基本的动机理论 </li></ul><ul><li>动机和激励:从概念到应用 </li></ul>
  55. 55. 价值观研究 <ul><li>价值观 是个体的基本的信念,包含内容属性和强度属性两方面 </li></ul><ul><ul><li>内容属性:某种行为模式或存在状态的重要判断 </li></ul></ul><ul><ul><li>强度属性:重要程度 </li></ul></ul><ul><li>价值观 是一个层级系统,按重要性排列的价值要素称为价值系统 </li></ul><ul><li>价值观 研究的意义:影响个体的知觉和判断、态度与行为。 </li></ul>
  56. 56. 价值观的类型 <ul><li>Rokeach Value Survey (RVS) —— 罗克奇的价值观调查 </li></ul><ul><ul><li>终极价值观( terminal values ):理想的终极存在状态; </li></ul></ul><ul><ul><li>工具价值观( instrumental values ):个体更喜欢的行为模式和实现终极价值观的手段。 </li></ul></ul><ul><li>价值观的形成和影响因素: </li></ul><ul><ul><li>价值观在遗传、经历、教育等因素的影响下逐渐形成; </li></ul></ul><ul><ul><li>不同(职业)人群在价值观上存在显著差异; </li></ul></ul><ul><ul><li>时代会对价值观产生重要的影响; </li></ul></ul><ul><ul><li>国家文化会对价值观产生重大影响。 </li></ul></ul>
  57. 57. 不同文化下的价值观 <ul><ul><li>Greet Hofstede (霍夫斯塔德)的文化研究: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>个体主义-集体主义( Individualism vs. Collectivism) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>权利距离( Power Distance) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>不确定性回避 (Uncertainty Avoidance) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>长期导向与短期导向 (Long-term vs. Short-term Orientation) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>生活质量与生活数量 ( Lift of Quality vs. Quantity) </li></ul></ul></ul>
  58. 58. 不同文化下的价值观 <ul><ul><li>GLOBE ( Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, 1993 )的文化研究: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>决断性 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>未来取向 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>性别差异 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>不确定性规避 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>权利距离 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>个体主义-集体主义 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>组织内集体主义 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>绩效取向 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>人本取向 </li></ul></ul></ul>
  59. 59. 态度及其类型 <ul><li>态度是个体对事物的评价性陈述,反映个体对某一对象的内心感受。 </li></ul><ul><li>态度的成分: </li></ul><ul><ul><li>认知( cognitive ) </li></ul></ul><ul><ul><li>感情( affective ) </li></ul></ul><ul><ul><li>行为( behavioral ) </li></ul></ul><ul><li>组织研究中态度的主要类型: </li></ul><ul><ul><li>工作满意度:对工作的总体态度 </li></ul></ul><ul><ul><li>工作投入:工作的认同程度和工作绩效对个人价值的认知程度 </li></ul></ul><ul><ul><li>组织承诺:员工对特定组织及目标认同,并希望保持组织成员身份的心态。 </li></ul></ul>
  60. 60. 态度发展阶段及与行为的一致性 服从 内化 同化 认知、情感和行为
  61. 61. 态度改变理论 <ul><li>菲斯廷格的认知失调理论( Festinger’s cognitive dissonance theory ) </li></ul><ul><ul><li>认知元素之间存在协调、无关、不协调三种关系,任何的不和谐都称之为不协调 </li></ul></ul><ul><ul><li>个体减少失调的动力:权重、自己对要素的控制的程度、失调的影响 </li></ul></ul><ul><li>态度的自我知觉理论( Self-perception theory ) </li></ul><ul><li>A - B 关系理论( Attitude-Behavior relationship theory ) </li></ul><ul><ul><li>总体而言,态度与行为之间的关系并不是特别紧密; </li></ul></ul><ul><ul><li>如果考虑一些调节变量( moderate variable ), A-B 间关系会加强; </li></ul></ul><ul><ul><li>这些调节变量包括态度的具体性、重要性、可提取性、社会压力和直接经验等。 </li></ul></ul><ul><li>Heider 和 Kelly 的态度平衡理论 </li></ul><ul><ul><li>我们对事物的态度会受到他人的影响; </li></ul></ul><ul><ul><li>我们总是试图使态度与行为之间趋向平衡协调。 </li></ul></ul>
  62. 62. 态度的改变 态度平衡理论 X O P X O P + - - X O P - - + X O P + - - X O P - - - + + + X O P - + + X O P - + + X O P - + +
  63. 63. 工作满意度调查 <ul><li>工作满意度:个人对他所从事的工作的一般态度,它反映了员工期望得到的报酬与实际得到报酬之间的差距。 </li></ul><ul><li>工作满意度研究的焦点(绩效、离职率-绩效水平、缺勤率-惩罚措施、组织公民行为-公平感、客户满意度-行业属性)。 </li></ul><ul><li>影响工作满意感的因素有哪些? </li></ul><ul><li>员工如何表示不满:退出、怠工、建议、忠诚。 </li></ul><ul><li>工作满意度调查 </li></ul><ul><ul><li>工作满意度度量方法、信息收集、分析反馈、后续管理行动。 </li></ul></ul>
  64. 64. 工作满意度调查实施 <ul><li>满意度的度量方法: </li></ul><ul><ul><li>工作描述指数(工作本身、管理监督水平、工资支付、晋升机会、同事关系) </li></ul></ul><ul><ul><li>MSQ (明尼苏达满意度问卷法) 5 点量表 20 个指标。 </li></ul></ul><ul><li>信息收集和调查实施: </li></ul><ul><ul><li>样本代表性、信息准确性 </li></ul></ul><ul><li>调查结果分析与反馈: </li></ul><ul><ul><li>不同层次不同方面满意度差异、与其他指标间的关系。 </li></ul></ul><ul><li>后续的管理行动。 </li></ul>
  65. 65. 全球经济的 挑战 <ul><li>欧洲、北美和亚太地区将成为 21 世纪的商务中心; </li></ul><ul><li>越来越多的国家开始转向市场经济; </li></ul><ul><li>跨国公司将进一步发展,跨文化管理将成为挑战; </li></ul><ul><li>国际化与本土化人企业管理实践的问题。 </li></ul>
  66. 66. 美国企业四十年排行榜:信息技术的 影响 高技术 / 电信 制造业 消费类 零售 化工 金融 自然资源
  67. 67. Change,Change, Change …… <ul><ul><li>当外部变化的速度超过内部变化的速度时,公司也即将走到尽头。 </li></ul></ul><ul><ul><li>— Jack Welch </li></ul></ul>成功乃失败之母。 -Robert Quinn 世界的变化是如此巨大,昨天的成功模式几乎肯定变成明天失败模式。 - Gary Hamel

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