Better Software 2009 Progetto.Produco.Rilascio 7 Maggio 2009 Maurizio Mesenzani Le competenze del Project Manager Firenze
IL PROGETTO: ALCUNE DEFINIZIONI <ul><li>Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, comportante compi...
IL PROGETTO <ul><li>Compito complesso, spesso unico, consistente in un insieme di processi coordinati e controllati, con u...
<ul><li>Esistono diverse categorie di progetti, ad esempio: </li></ul><ul><ul><li>Progetti interni </li></ul></ul><ul><ul>...
TIPOLOGIE E VARIABILI Progetti  Variabili Progetti interni Progetti esterni Progetti pluridisc. Progetti monodisc. Proget...
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COMPETENZE E CAPACITÀ DEI PROJECT MANAGER <ul><ul><li>Cognitiv a (problem solving, flessibilità, pragmatismo) </li></ul></...
TRE DIMENSIONI Aspetti metodologici e tecnici Aspetti individuali del PM dei Team di progetto KM x PM Cultura aziendale di...
GLI ASPETTI METODOLOGICI:  UN ESEMPIO Ambito Tempo Costi Qualità Personale Comunicazioni Rischio Acquisti
CULTURA E FATTORI AZIENDALI <ul><li>Aspetti organizzativi : ruoli, processi, deleghe e reponsabilità </li></ul><ul><li>Kno...
GLI ASPETTI INDIVIDUALI DEL PROJECT MANAGER <ul><li>Empowerment e leadership : conduzione e guida, consapevolezza di sé , ...
EMPOWERMENT; LE REGOLE <ul><li>Locus of control interno </li></ul><ul><li>Pensiero positivo operativo </li></ul><ul><li>Se...
LA COMUNICAZIONE
LA COMPRENSIONE VUOLE DIRE  100 DICE  L’INTERLOCUTORE COMPRENDE  L’INTERLOCUTORE ASCOLTA  80 60 40
L’ASCOLTO Per questo si parla di   ASCOLTO ATTIVO Ascoltare Comunicare l’ascolto
Il PROBLEM SOLVING IDENTIFICAZ. DEFINIZIONE PIANO D’AZIONE ANALISI SINTESI BISOGNO DESIDERIO VISIONE VISIONE ATTUAZIONE RI...
LA NEGOZIAZIONE <ul><li>Farsi ascoltare </li></ul><ul><li>Influenzare i comportamenti altrui </li></ul><ul><li>Orientare l...
LE REGOLE DELLA NEGOZIAZIONE <ul><li>Separare le persone dal problema </li></ul><ul><li>Concentrarsi su interessi e non su...
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Maurizio Mesenzani - Le competenze del Project Manager

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La gestione di un progetto è un'attività complessa che richiede una combinazione ed integrazione di capacità cognitive, relazionali, comportamentali ed emotive. Gestire conflitti e negoziare risorse, impegni, scadenze e sequenze, attività, tempi e costi è una delle principali attività del Project Manager eccellente.

Oltre alle caratteristiche individuali e alle capacità che possono essere sviluppate, il Project Manager può essere supportato da specifici strumenti metodologici quali le analisi SWOT (punti di forza e debolezza, rischi/minacce ed opportunità) e le tecniche di time management per gestire i tempi propri e delle persone impegnate sui progetti e i carichi di lavoro in modo da orientare priorità, urgenza ed importanza.

Saranno inoltre presentate le principali tecniche di gestione delle riunioni (meeting management) vista la necessità di incontri strutturati: una cultura ed una pratica solida di time and meeting management contribuisce a limitare i rischi di conflittualità latenti e dichiarate nei progetti e contribuisce a rafforzare i livelli di motivazione, coesione e professionalità nei team di progetto, rafforzando le figure stesse di PM.

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    1. 1. Better Software 2009 Progetto.Produco.Rilascio 7 Maggio 2009 Maurizio Mesenzani Le competenze del Project Manager Firenze
    2. 2. IL PROGETTO: ALCUNE DEFINIZIONI <ul><li>Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Archibald 1994) </li></ul><ul><li>Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio unico” (PMI 1996) </li></ul>
    3. 3. IL PROGETTO <ul><li>Compito complesso, spesso unico, consistente in un insieme di processi coordinati e controllati, con una data di inizio e fine definita, con l’obiettivo di raggiungere un risultato conforme alle specifiche tenendo conto dei vincoli di tempo, costi, risorse e qualità. </li></ul>
    4. 4. <ul><li>Esistono diverse categorie di progetti, ad esempio: </li></ul><ul><ul><li>Progetti interni </li></ul></ul><ul><ul><li>Progetti rivolti all’esterno su commessa </li></ul></ul><ul><ul><li>Progetti monodisciplinari </li></ul></ul><ul><ul><li>Progetti pluridisciplinari </li></ul></ul><ul><ul><li>Progetti monoaziendali </li></ul></ul><ul><ul><li>Progetti pluriaziendali </li></ul></ul><ul><ul><li>Progetti nei processi </li></ul></ul>TIPOLOGIE DI PROGETTI
    5. 5. TIPOLOGIE E VARIABILI Progetti  Variabili Progetti interni Progetti esterni Progetti pluridisc. Progetti monodisc. Progetti pluriaziendali Progetti su processi Finalità Cambiamento, nuovi prod o serv Fatturato, valore Integrazione Creazione, Miglioramnento Integrazione con esterno Miglioramnento Innovazione Alta Variabile Molto Alta Alta Alta Bassa Definizione obiettivi Complessa Molto elevata Complessa Alta Complessa Alta Ampiezza temporale Variabile Variabile Variabile Ridotta Variabile Ridotta Coinvolgimento interno Elevato Elevato Elevato Basso Variabile Basso Confini Da definire Definiti Da definire Definiti Da definire Definiti Priorità Variabile Alta Alta Bassa Variabile Bassa Complessità Elevata Variabile Elevata Bassa Elevata Bassa
    6. 6. <ul><li>Esistono condizioni organizzative razionali e relazionali che facilitano l’esecuzione di progetti: </li></ul><ul><ul><li>Esistenza del piano di progetto </li></ul></ul><ul><ul><li>Chiarezza delle finalità </li></ul></ul><ul><ul><li>Presidio delle competenze </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Committenza </li></ul></ul><ul><ul><li>Cultura della pianificazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Abilità del PM </li></ul></ul><ul><ul><li>Ruoli e organizzazione </li></ul></ul>LE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE
    7. 7. <ul><li>I PM possono giocare vari ruoli: </li></ul><ul><ul><li>Liason </li></ul></ul><ul><ul><li>Leader </li></ul></ul><ul><ul><li>Rappresentante </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitor </li></ul></ul><ul><ul><li>Disseminator </li></ul></ul><ul><ul><li>Portavoce </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisore </li></ul></ul><ul><ul><li>Imprenditore </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestore di anomalie </li></ul></ul><ul><ul><li>Allocatore di risorse </li></ul></ul><ul><ul><li>Negoziatore </li></ul></ul>I “RUOLI” DEL PM
    8. 8. COMPETENZE E CAPACITÀ DEI PROJECT MANAGER <ul><ul><li>Cognitiv a (problem solving, flessibilità, pragmatismo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Emozionale (gestione stress, conflitti) </li></ul></ul><ul><ul><li>Manageriale (presa di decisione, assunzione di rischi, assunzione responsabilità) </li></ul></ul><ul><ul><li>Relazionale (negoziazione, gestione del conflitto, leadership) </li></ul></ul>
    9. 9. TRE DIMENSIONI Aspetti metodologici e tecnici Aspetti individuali del PM dei Team di progetto KM x PM Cultura aziendale di Project Management - razionale - comportamentale ed emotiva, - ambientale/aziendale
    10. 10. GLI ASPETTI METODOLOGICI: UN ESEMPIO Ambito Tempo Costi Qualità Personale Comunicazioni Rischio Acquisti
    11. 11. CULTURA E FATTORI AZIENDALI <ul><li>Aspetti organizzativi : ruoli, processi, deleghe e reponsabilità </li></ul><ul><li>Knowledge Management : condivisione delle informazioni e delle conoscenze, comunità professionali </li></ul><ul><li>Team Building e Team Work orientation : cultura del team working, problemi e opportunità per il lavoro di gruppo </li></ul><ul><li>Management e orientamento al risultato : produrre i risultati attesi dai vari stakeholders </li></ul><ul><li>Trans-culturalità : gestione efficace dell’interazione tra diverse culture </li></ul>
    12. 12. GLI ASPETTI INDIVIDUALI DEL PROJECT MANAGER <ul><li>Empowerment e leadership : conduzione e guida, consapevolezza di sé , della propria responsabilità nell’ apertura di possibilità </li></ul><ul><li>Comunicazione : dall’ascolto all’espressione scritt a , par lata , presenta ta </li></ul><ul><li>Problem Solving : definire cause dei problemi, trovare soluzioni , attuare azioni ed interventi </li></ul><ul><li>Negoziazione nei diversi ambiti del progetto e con i diversi interlocutori </li></ul>
    13. 13. EMPOWERMENT; LE REGOLE <ul><li>Locus of control interno </li></ul><ul><li>Pensiero positivo operativo </li></ul><ul><li>Self-efficacy </li></ul><ul><li>Hopefulness </li></ul><ul><li>(Bruscaglioni) </li></ul>
    14. 14. LA COMUNICAZIONE
    15. 15. LA COMPRENSIONE VUOLE DIRE 100 DICE L’INTERLOCUTORE COMPRENDE L’INTERLOCUTORE ASCOLTA 80 60 40
    16. 16. L’ASCOLTO Per questo si parla di ASCOLTO ATTIVO Ascoltare Comunicare l’ascolto
    17. 17. Il PROBLEM SOLVING IDENTIFICAZ. DEFINIZIONE PIANO D’AZIONE ANALISI SINTESI BISOGNO DESIDERIO VISIONE VISIONE ATTUAZIONE RISORSE BY-PASSANDO KILLER DECISIONE VAL. + E - RICERCA DELLE SOLUZIONI REALIZZAZ. <ul><li>SETTING </li></ul><ul><li>PROBLEMA </li></ul>SPERIMENTAZIONE E
    18. 18. LA NEGOZIAZIONE <ul><li>Farsi ascoltare </li></ul><ul><li>Influenzare i comportamenti altrui </li></ul><ul><li>Orientare le scelte </li></ul><ul><li>Aggregare consenso </li></ul>
    19. 19. LE REGOLE DELLA NEGOZIAZIONE <ul><li>Separare le persone dal problema </li></ul><ul><li>Concentrarsi su interessi e non su posizioni </li></ul><ul><li>Individuare il reciproco interesse </li></ul><ul><li>Insistere su fattori oggettivi </li></ul>

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