2. Per affrontare i cambiamenti di paradigma provocati dalla crisi, la
moderna economia della conoscenza reclama competenze e creatività,
perciò incremento e valorizzazione delle capacità intangibili di ogni
organizzazione: Intangible Assets, cioè la parte immateriale distintiva che
si affianca al capitale tangibile.
4. L’attenzione posta sul tema delle risorse immateriali è motivata dalla crescente
centralità assunta da queste ultime nella creazione di un vantaggio competitivo
duraturo e sostenibile
Tale centralità è emersa con forza in occasione:
della rivoluzione tecnologica tutt’ora in atto;
dell’apertura delle aziende ai mercati finanziari e a finanziatori esterni al
gruppo storico dei fondatori;
della crescente “dematerializzazione” dell’economia
5. La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto
o commessa.
La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo
sostenibile (duraturo).
Le persone e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio
competitivo sostenibile.
6. Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre
continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e
le competenze distintive?
7.
8. Le persone possiedono COMPETENZE che devono essere valorizzate:
«misurate» e sviluppate.
Le organizzazioni quindi devono focalizzare la loro attenzione sia sul
miglioramento dei processi produttivi sia delle conoscenze, delle
competenze e delle prestazioni delle persone
11. LE RISORSE E LE COMPETENZE SI RIGENERANO NELL’USO,
ANZICHÉ CONSUMARSI COME GLI ALTRI FATTORI
PRODUTTIVI
NON SONO TRASFERIBILI PERCHÉ SI FORMANO NEL
CONTINUO DISPIEGAMENTO NEL CORSO DEI PROCESSI
AZIENDALI: SONO FORMATE DI CONOSCENZA TACITA
SONO REPLICABILI, PERCHÉ SONO GENERATE E
RIGENERABILI CON SEMPRE MAGGIORE EFFICACIA ED
EFFICIENZA AL CRESCERE DEL LORO IMPIEGO
12. CompetenzeCompetenze
di Basedi Base
Competenze Tecnico/Competenze Tecnico/
ProfessionaliProfessionaliCompetenzeCompetenze
trasversalitrasversali
Fondamentali, prerequisiti,
“saperi minimi”
Aspecifiche, altamente
trasferibili, relazionali/
diagnostiche/d’azione
Relative a saperi e tecniche
professionali, connesse ad
azioni e processi specifici
14. La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capo-
collaboratore-organizzazione), capace di assicurare che:
le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti Comportamenti
siano coerenti ed allineate agli effettivi driver del business
le Persone siano motivate e misurate sulle effettive capacità professionali
richieste dal Business e dall’organizzazione
sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze distintive
dell’azienda
sia misurato e monitorato il Capitale intellettuale dell’azienda
Organizzazione RISORSA Manager
15. PASSARE DAL SAPER FARE AL SAPER AGIRE:
IL SAPER FARE È UNA COMPETENZA PROCEDURALE; IL SAPER AGIRE È INVECE UNA COMBINAZIONE DI
DIVERSI “SAPER FARE” E IMPLICA LA POSSIBILITÀ, PER IL SOGGETTO, DI POTER “DECIDERE NELLA
SITUAZIONE” E FARSI CARICO DELLA RESPONSABILITÀ DEL PROPRIO FARE
PASSARE DALLA SOMMA ALLA COMBINAZIONE:
IL SAPER AGIRE COMPORTA LA CAPACITÀ DI SAPER COMBINARE LE SINGOLE COMPETENZE DELL’INDIVIDUO.
LA COMPETENZA DI UN TEAM EMERGE DALLA COMBINAZIONE DELLE COMPETENZE E DELLE
PROFESSIONALITA’ DEI SUOI MEMBRI
PASSARE DALLE PROCEDURE ALLE PERSONE:
NUOVA PROSPETTIVA SULLA PROFESSIONALITÀ IN CUI SI FA STRADA IL CONCETTO DI NAVIGAZIONE
PROFESSIONALE, OVVERO LIBERTA’ E OPPORTUNITA’ DI CREARE IL PROPRIO PERCORSO PERSONALE
RICONOSCIMENTO SOCIALE DELLE COMPETENZE:
LA COMPETENZA NON È SOLTANTO UNA REALTÀ DI NATURA COGNITIVA-PRATICA (UNA CERTA DIMENSIONE
DEL SOGGETTO), MA ANCHE E CONTEMPORANEAMENTE SOCIALE
16. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
• è un ciclo continuo, valutatore e valutato lavorano insieme per stabilire
obiettivi, monitorare i progressi e verificare i risultati.
• si realizza con schede e colloqui di feed back
• “misura” quanto e come si sono raggiunti gli obiettivi
VALUTAZIONE DEL POTENZIALE
• è un processo discreto
• realizzato in Assessment Center, è seguito da colloqui di feed back.
• “misura” le competenze possedute non necessariamente espresse per
l’inserimento, i piani di sviluppo,i passi di carriera.
BILANCIO DI COMPETENZE
• è un processo discreto
• realizzato con metodi qualitativi o quantitativi a 180° o 360° e feed back.
• “misura” le competenze possedute ed espresse per definire specifici percorsi di
sviluppo
17. ↘ Miglioramento del clima aziendale e del senso di appartenenza
↘ Motivazione e soddisfazione delle persone, con conseguente aumento
della loro produttività
↘ Riduzione di costi legati alle persone
↘ Maggiore capacità dell’impresa di attirare persone di valore
↘ Maggiore efficienza dei sistemi di raccolta delle informazioni
↘ Maggior sensibilità del management nei confronti delle esigenze dei singoli
portatori di interesse
↘ Migliore reputazione esterna
