Pubblicazione su N. 0 anno 1

1. Il confronto e l’outsourcing come chiave di svolta
La storia dell’industria italiana è ricca di esempi di successo, di inventiva , di quella tipica creatività italiana che ha
permesso il fiorire di tecnologia, di arte e di voglia di fare che ha contraddistinto, a partire dai famosi Anni 60 l’evoluzione
del tessuto industriale e artigianale del nostro Paese.
Nello specifico, l’industria si è sviluppata intorno alla figura carismatica dell’imprenditore che, carico di motivazioni e
passione, era di fatto l’artefice dei risultati e della crescita della sua azienda: artigiano prima, industriale poi, prendeva
decisioni, gestiva il business, si confrontava con il mercato che cresceva e s’interrogava sul cosa poter fare di nuovo per
incrementare la sua attività: l’azienda era come la sua famiglia, all’interno della quale trasferiva quell’amore per i suoi
“gioielli” e quell’atteggiamento del buon padre di famiglia che provvede alle esigenze di tutti e di tutto.
Il tempo ha poi presto insegnato che non bastava fare business e creare cose nuove, ma che bisognava cominciare a farlo
bene; il concetto di qualità ha preso piede e dettato nuove scelte e strategie per vincere non solo sull’idea ma, in
concorrenza con le molteplici realtà concorrenti emerse, anche sulla qualità dei prodotti.
Molte aziende, purtroppo, hanno reagito passivamente o con ritardo al contesto nuovo che andava delineandosi e, rimaste
ancorate allo stimolo primordiale del fare, hanno pagato il prezzo del come fare. La qualità dei prodotti in concorrenza ha
creato una selezione naturale offrendo sempre maggior valore al consumatore e premiando colui che, attento osservatore
della realtà, assimilava un concetto fondamentale per il successo della sua azienda: cambiare e rinnovarsi costantemente in
evoluzione coi tempi.
(Il sapersi rinnovare rappresenta la prima molla da far scattare in ogni contesto, l’apertura mentale come “stile” pone
certamente in prima linea l’imprenditore e lo espone certamente per primo alle nuove opportunità o, come capita, al
riconoscere un rischio da evitare)
E’ proprio la storia ad insegnarci che il cambiamento è fonte di vita, di evoluzione, di sviluppo e di benessere: il saggio sa
che la storia indica la strada per continuare a fare e fare bene e che solo il confronto con il passato ci fornisce gli elementi
per non ripetere gli errori e per dare nuovo stimolo alla crescita personale.
I giorni nostri ci dimostrano, ancora una volta e più che mai, il valore del concetto di cambiamento e di evoluzione. Gli
elementi da tenere in considerazione sono sempre più numerosi e si sommano tra loro; bisogna continuare a sviluppare e
creare nuove idee, progredire costantemente nella qualità alla quale il consumatore, sempre più attento e conscio del
l’importanza del proprio ruolo, si è abituato, ma soprattutto considerare il cambiamento e l’evoluzione della società
determinati dalla tecnologia e dallo sviluppo generati dall’uomo stesso.
Ancora una volta il cambiamento e l’evoluzione sono gli elementi che premiano il successo delle aziende che, nel
frattempo, cresciute e ampliatesi in maniera anche importante, sono diventate sempre più strutturate con gestione
manageriale più che padronale.
Proprio alla figura del manager, oggi più che mai, spetta il compito di osservare, precorrere ed intuire i passi da compiere
per cogliere quel vantaggio che da sempre ha contraddistinto le aziende di successo e di longevità.
La rivoluzione di internet, paragonabile a quella industriale di inizio secolo se non maggiore, propone oggi nuove sfide e
nuove opportunità ai mercati ma, come sempre, genera parallelamente anche nuovi pericoli da gestire con estrema
attenzione.
La sfida sempre maggiore si concentra sulla capacità di gestione del manager che deve fare business, con margini sempre
più ridotti a causa della concorrenza spietata delle molteplici aziende esistenti in ogni settore merceologico.
Il concetto di cambiamento e di evoluzione assume oggi un’importanza fondamentale per il successo o purtroppo, per
molte realtà, per la sopravvivenza stessa.
Ma qual è oggi il cambiamento più importante che deve fare l’azienda manageriale moderna? Saper cogliere l’importanza
dell’atteggiamento mentale di apertura e di confronto, capire che, in realtà sempre più complesse e articolate di grandi
dimensioni, non è più possibile gestire tutto internamente. Liberarsi delle zavorre che pesano sulla struttura e non
essenziali per il proprio business può dare quel vantaggio per massimizzare gli utili e per riuscire ad essere sempre più
competitivi sul piano economico visto che quello qualitativo è ormai assunto come “sottinteso” da anni.
Il sentiero che deve percorrere l’azienda per raggiungere il successo o la sopravvivenza è, purtroppo, sempre più stretto e i
margini di errore sono ormai infinitamente più bassi di quelli consentiti anni fa.
La figura del “partner” di qualità, al quale è delegata la posizione di gestore delle attività collaterali al proprio business,
rappresenta oggi la chiave di successo.
Il concetto di outsourcing, già fortemente sviluppato oltre oceano ed in altre realtà europee, trova resistenze nella
mentalità tipica italiana del “fai da te”, che ha portato in passato successo ed alla quale siamo ancora mentalmente legati
per le nostre origini artigianali.
L’outsourcing rappresenterà sempre più lo strumento in possesso dell’azienda per ottimizzare le risorse, abbattere i costi
ed alleggerire la struttura che, in un contesto in cui il cambiamento è sempre più frenetico ed in cui i tempi sono sempre
più contratti, deve essere estremamente agile e flessibile per “muoversi” nelle direzioni che il mercato indica sempre più
repentinamente.
Le società “virtuali” sono oggi una realtà e l’outsourcing anche della produzione sta prendendo ancora più piede.

2. La cosa veramente importante è il valore del marchio e dei contatti che l’azienda può avere col consumatore mentre
l’organizzazione è spesso stravolta, certamente non più verticistica ma trasversale nei mercati di business, le joint ventures,
tra business anche molto diversi tra loro, sempre più frequenti.
Internet ha posto l’accento sull’opportunità di creare partnerships interessanti per ottimizzare il proprio business e per
svilupparne di nuovo, ma certamente ha mutato radicalmente il modo di pensare e di vedere le cose compresi i modelli di
gestione interni all’azienda.
Ha aperto nuovi orizzonti al nostro modo di pensare e imposto nuovi ritmi nel cambiamento e nell’evoluzione, oggi
davvero essenziali per continuare ad esistere.
(Le partnership e l’outsourcing anche per quanto concerne la consulenza e non solo i fornitori, permettono di cogliere,
con l’attegiamento di apertura sopracitato, il valore delle opportunità di terzializzare non solo processi produttivi ma
anche l’attività di analisi e verifica interna)
Ora la “nuova” azienda deve avere strutture leggere anche nel pensare, essere aperta alla novità, deve essere
costantemente curiosa di confrontarsi, guardare, valutare; deve essere un animale veloce e scattante per poter correre, non
importa se per sfuggire al leone o per raggiungere la gazzella.
Ottimizzare gli utili e le risorse in genere è dunque la strada maestra, e ormai l’unica possibile, per difendersi e trasformare
i pericoli derivanti dalla competizione in opportunità: ma come approcciarsi a questa attività? Prima di parlare di
tecnicismi, operatività ed opportunità è importante tornare sul concetto sopracitato di cambiamento ed evoluzione: è il
nostro atteggiamento che determina l’implementazione di soluzioni reperibili sul mercato di vario genere.
L’approccio deve essere vero, non virtuale o nei buoni propositi o ancor meno nella convinzione di essere già sul
cammino giusto. Cosa significa questo? Solo ciò che è vero si realizza e può svilupparsi. Molte aziende sono convinte di
approcciarsi da tempo a certe problematiche senza la reale consapevolezza che i loro vizi, naturali e storiche inclinazioni o
abitudini ed impostazioni rendono questa attività una pura utopia ed un sogno irrealizzabile.
(I vizi sono la vera causa di insuccesso di progetti anche importanti e le abitudini troppo consolidate, trasformano le
certezze in rischi spesso sottovalutati, precludersi opportunità utili all’evoluzione ed i business salvo poi rendersi conto di
averne in qualche modo pagato le conseguenze)
Tutto il sistema azienda deve essere predisposto e possedere l’atteggiamento prima di tutto per affrontare un percorso
spesso non facile nella gestione dell’implementazione di nuove soluzioni adottabili.
Il pensare positivo, lo stimolo della curiosità, la voglia vera di confrontarsi e di mettersi in discussione, l’umiltà nonostante
il proprio ruolo sono prerogative essenziali per non perdersi per strada.
Il pensiero, l’atteggiamento e la struttura devono essere un tutt’uno; la formazione, ancora una volta, riveste un ruolo
fondamentale non tanto negli aspetti tecnici ed operativi quanto in quelli socio-economici, in quelli personali. Ogni
azienda è composta da persone: dalla loro intima struttura si determinano i migliori risultati o i peggiori insuccessi.
L’anima dell’azienda necessariamente rispecchierà quella della sommatoria degli individui che la compongono, con i lori
vizi e le loro virtù; una vera azienda di successo, orientata alla riduzione dei costi come leva essenziale per ottimizzare i
risultati, deve anzitutto avere le persone giuste al posto giusto, le posizioni devono essere occupate in base alle
caratteristiche personali più che a quelle di esperienza.
Il nostro carattere, il modo di essere intimamente e di pensare determinerà ogni nostra attività e risultato. Le sinergie del
pensare sono la prima risorsa spesso disponibile in azienda non utilizzata e non immaginabile, mentre lo sviluppo di
gruppi di lavoro omogenei per caratteristiche e recettività può dar vita a progetti molto interessanti e a risultati
sorprendenti. L’aspetto culturale è quello che permette la crescita formativa e tecnica specifica nei vari aspetti di un
problema o di una iniziativa.
L’azienda, quale entità complessa ed articolata, deve essere impostata e rivolta a preparare il terreno per implementare
tutte le soluzioni che il mercato può offrire, la figura del ricercatore e selezionatore di idee e di opportunità risulta
determinante per lo sviluppo e l’ottimizzazione dei risultati; in questo ambito si colloca l’attività di contenimento dei costi
che, assieme allo sviluppo di nuovo business e incremento di vendite, determina il risultato economico.
Importante è la considerazione che l’aumento di fatturato non determina automaticamente un pari incremento di utili
mentre il risparmio effettivo sui costi aziendali determina effettivamente e positivamente il risultato d’esercizio del suo
valore totale.
Spesso e probabilmente a ragione, l’azienda concentra i propri sforzi nello sviluppo di business ma di contro quasi mai
pone in campo strategie, sforzi e ricerca di pari importanza per individuare nuove opportunità di risparmio.
I progetti più o meno ambiziosi di sviluppo commerciale nascono quotidianamente come linfa vitale e sono oggetto di
interventi verticistici, le figure dirigenziali lanciano progetti, individuano obiettivi da raggiungere ed investono le figure
chiave nei risultati operativi come stimolo e soprattutto come cultura e gestione del personale, mentre l’altra leva della
forbice, ovvero i costi, quasi mai è aggredita e fatta oggetto di carichi di lavoro importanti alla pari.
La direzione commerciale è quasi sempre oberata di lavoro e caricata di aspettattive con una tensione che spesso
raggiunge limiti inverosimili, conscia del fatto che il mercato e lì a disposizione per cogliere nuove opportunità
praticamente infinite; allo stesso modo, lo stesso mercato è pronto per poter fornire business in acquisto con tecnologie,
soluzioni, servizi, prodotti e idee di pari portata ma spesso sottovalutate.
(E’ fondamentale porre l’accento sulla seconda leva della forbice, ovvero il business in acquisto e dunque i risparmi,
rivalutare e riconsiderare la figura del fornitore e del partner consulente di idee, come “Cliente”, colui che ci fa fare
business cosi come l’utente finale, rivolgere a lui i nostri interessi al pari del cliente che comprerà i nostri prodotti
rappresenta un sano e corretto atteggiamento)
Alla naturale spinta dei fornitori in ingresso è spesso affidata la missione di ottimizzare i prezzi d’acquisto come
autottimizzazione naturale senza un progetto, una guida, una strategia e soprattutto la ricerca (non la semplice selezione )
delle opportunità che si presentano “alla porta”.

3. Quello che veramente conferisce valore aggiunto è invece l’atteggiamento per cui non si aspetta il fornitore che bussa
all’uscio coi suoi prodotti e servizi per selezionare accuratamente le soluzioni proposte in vendita ma è dalla azienda stessa
che deve partire l’attività di ricerca meticolosa di soluzioni , di contatti, di servizi che solo successivamente saranno messi
in competizione per selezionare e massimizzare i risultati auspicati.
Spessissimo i fornitori non propongono il meglio come soluzione, non vendono i prodotti o i servizi nell’interesse
dell’azienda, al contrario sono rivolti a proporre quello che a loro conviene di più per generare fatturato e volumi in
considerazione dei margini cui sono costretti dalla libera concorrenza.
Sarebbe certamente interessante il punto di vista per cui il fornitore sia considerato e trattato invece come “cliente” al pari
del consumatore che coi suoi acquisti genera profitto e volumi di vendita, quindi di utile.
Il “cliente fornitore” con il suo sapere, la sua esperienza, la sua tecnologia, dovrebbe essere “corteggiato” come sempre si
fa con il cliente finale a cui si vende, poiché solo dall’evoluzione del rapporto spesso di sudditanza cui viene sottoposto,
nascono le migliori condizioni e le opportunità di business in acquisto.
Nell’atteggiamento appena citato vi sono davvero tutte le contraddizioni che portano in molti casi a rincorrere situazioni
di difficoltà e a gestire i problemi quasi sempre in ritardo rispetto a quanto si potrebbe fare e poi, come si sa, lo stress, la
fretta e l’urgenza non sono mai forieri di positività.
Quanto detto, di fatto, già significa fare “business in acquisto”: la riduzione dei costi parte e affonda le proprie radici nel
pensare prima e nell’espressione di quel pensiero con una struttura adeguata e progettata poi, per raggiungere e garantire i
risultati necessari all’azienda.
Il processo operativo di un progetto di revisione dei costi deve quindi prevedere la ricerca e la selezione delle migliori
soluzioni (interne e esterne) in termini di idee e di sviluppo di progetti, la scelta tra “fare” o “acquistare” non può essere
lasciata al caso o valutata superficialmente senza la necessaria professionalità nell’atteggiamento.
Per quanto ci riguarda tendiamo, sulla scorta di quanto detto, ad approcciare il problema con una visione globale delle
cose, proponendo di considerare un progetto globale di contenimento dei costi organizzato a step e a pacchetti di
intervento, prestando le massime attenzioni alla gestione preventiva di tutte le variabili potenziali e dei rischi di insuccesso.
Il progetto deve tener conto degli obiettivi, delle strategie, delle possibili soluzioni e dei fattori rischio di fallimento.
L’ultimo aspetto risulta spesso determinante poiché risulterebbe oneroso per chi si fa carico del progetto e per il cliente
in termini di perdita di tempo e, quindi, economici e di deterioramento dei rapporti interaziendali, fondamentali per il
buon esito del lavoro.
E’ fondamentale sviluppare gli incontri con tutte le persone interessate ed in qualche modo coinvolte nel progetto: la
direzione generale, finanziaria e tecnica in genere si attivano per “l’assunzione delle responsabilità” che gli competono,
nell’assicurare i massimi sforzi da parte delle persone del loro organico; il direttivo, primo garante del progetto,
individuato il partner e la “convenienza” (non sempre o solo economica) del “comprare” piuttosto che del “fare”,
definisce l’ambito dell’intervento, la strategia e gli step operativi, stimola le persone e la collaboratività, analizza i risultati e
definisce, in accordo col partner, il planning di attuazione ovvero l’implementazione del progetto per fasi successive,
ponendosi contestualmente al di sopra e con le radici dentro l’iter operativo quale strumento di stimolo e controllo delle
fasi e dello stato d’avanzamento lavori.
Tutto il personale operativo deve “sentire” proprio il progetto per garantire il massimo sforzo e la perfetta comunione di
obiettivi, prevedendo la possibilità di condivisione dei risultati anche in termini economici come sistema remunerativo
premiante.
Un sistema remunerativo premiante risulta altresì importante nel non far percepire l’intervento del partner revisore come
un elemento di disturbo o di nuovo carico di lavoro e di problematiche ma, al contrario, come qualcuno che potrà dare un
valido contributo in termini di know how oltre che economici.
(La collaborazione dell’intera struttura è garanzia del raggiungimento di soluzioni ed economie non sempre ottenibili
semplicisticamente o con facili processi, un sistema remunerativo premiante stimola e fa sentire partecipi e meritevoli dei
successi che si otterranno le persone interessate a vari livelli di responsabilità)
La fase di analisi della situazione in essere è di fatto il punto di partenza per la “lettura” dei dati emersi, per la definizione
dei modelli di consumo attuali e per la discussione positiva circa le nuove ipotesi od opportunità perseguibili in relazione
alle policies aziendali e alla loro potenziale modifica.
Nelle analisi per la revisione dei costi aziendali tendiamo sempre più, come indicazione di mercato, ad utilizzare la
metodologia degli SLA, utilizzata peraltro nella maggior parte delle attività di outsourcing.
La definizione degli SLA (Service Level Agreements) chiarisce la qualità e il servizio necessario strategicamente per i
prodotti da acquistare e processare più che la rigida ottemperanza di rigidi capitolati, impostazione abbastanza in disuso e
tendenzialmente abbandonata dalle aziende moderne e all’avanguardia.
I Service Level Agreements (letteralmente accordi sul livello di servizio) stanno avendo sempre maggiore diffusione da
quando si parla di outsourcing. Questo è dovuto principalmente al fatto che il rapporto di outsourcing è prima di tutto un
rapporto di partnership dove si stabilisce un travaso di conoscenze dall’una all’altra parte e viceversa. In questo modo, il
committente ha a disposizione delle risorse aggiuntive altrimenti non disponibili, che gli permettono di individuare il
modo migliore di soddisfare le sue esigenze, e può dare una diversa impostazione al suo ruolo. Non c’è più bisogno,
infatti, di affollatissimi uffici tecnici per definire quale panno debba essere utilizzato per spolverare, ma il cliente può
riappropriarsi della sua funzione istituzionale: far sapere ai suoi partner quali sono le sue esigenze, e chiedere che vengano
soddisfatte.
Vediamo quali sono le caratteristiche di un SLA, e confrontiamole con quelle tipiche di un capitolato redatto da un ufficio
tecnico del cliente:
 è focalizzato sui risultati e non sulle modalità di svolgimento delle operazioni;
 è dinamico, e non cristallizzato;

4.  può incorporare la “curva di apprendimento”, condividendo risparmi tra cliente e fornitore;
 può essere aggiornato con maggiore facilità del contratto, essendone un allegato.
In un SLA il cliente descrive prima di ogni altra cosa la sua visione del servizio, e quali sono i risultati attesi, non entrando
nel merito di come devono o possono essere raggiunti. Per fare un confronto, “dieci anni fa compravo il servizio di
pulizia dell’ufficio, oggi compro il fatto che l’ufficio sia pulito”. Verranno riportati nel SLA i paletti che stanno a cuore al
cliente (orari del servizio, esclusione di alcune sostanze, frequenze minime, mantenimento delle condizioni ambientali),
perché hanno effetto sulla sua organizzazione interna, o sul suo personale, ma non si specificherà come il fornitore dovrà
raggiungere questi risultati.
Il SLA è poi un elemento dinamico del progetto che può tenere conto delle evoluzioni tecnologiche che si realizzano in
quel settore, proprio perché focalizzato sui risultati. Ormai la maggior parte dei contratti di outsourcing prevede una
durata del rapporto ben superiore ai tradizionali dodici mesi, ma si parla sempre più spesso di tre anni, rinnovabili per
altri tre (come indica lo stesso d.lvo 157/95), e in alcuni grandi accordi nel settore privato si è arrivati a definire un
rapporto decennale. Con questa nuova prospettiva, è facile comprendere com’è materialmente impossibile disegnare un
capitolato tecnico che conservi la sua validità per un tempo così lungo. Al contrario, se vengono fissati i risultati da
raggiungere, possono anche cambiare le modalità per arrivarci, ma gli obiettivi rimarranno inalterati.
Di questo si avvantaggia anche il cliente il quale, una volta selezionato un fornitore ed un progetto di massima, con la
relativa quotazione economica, può mettere sul tavolo, anche prima di aver firmato un contratto, tutta una serie di
informazioni che non sarebbe stato possibile fornire a tutti i partecipanti ad una richiesta di offerta (che infatti gli
americani chiamano request for proposal, letteralmente richiesta di una proposta, e quindi non di una mera quotazione
economica). Questo permette di rivedere l’impegno economico, ottimizzando le risorse, e quindi chiudendo il contratto
ad una cifra più bassa, grazie proprio al travaso di esperienza del fornitore nei confronti del cliente.
Inoltre, poiché si ipotizza un rapporto di lunga durata, si può inserire come elemento contrattuale un eventuale piano di
recupero produttività, che discende come conseguenza logica direttamente dal concetto di curva di apprendimento.
E’ presumibile infatti che il fornitore, imparando a muoversi all’interno dell’organizzazione del cliente, aumenti la sua
produttività con il passare del tempo, aumentando di conseguenza il suo margine di profitto. Una parte di questo profitto
aggiuntivo, grazie magari a investimenti aggiuntivi dei quali si terrà conto, può essere previsto che sia condiviso con il
cliente, spingendo entrambi ad una applicazione concreta dei principi del miglioramento continuo.
Questo approccio consente tra l’altro al cliente di non essere costretto a tenere interi reparti di tecnici che hanno due
compiti fondamentali: scrivere capitolati tecnici, e controllare che questi capitolati vengano rispettati. In questo modo il
cliente potrà, al contrario, definire le sue esigenze primarie, individuare i parametri che utilizzerà per il controllo dei
risultati, utilizzando magari un supporto esterno limitato nel tempo, e quindi contraendo notevolmente i suoi costi per la
gestione di queste problematiche.
Aver definito i risultati da raggiungere permette invece di limitare il controllo all’effetto finale del servizio affidato, e non a
tutti gli elementi che lo compongono. Inoltre, fissando i risultati, si può legare una parte della remunerazione al loro
effettivo raggiungimento, aumentando la motivazione del fornitore a svolgere un buon servizio, poiché sa che se ne
gioverà lui stesso. Una parte di questo premio può addirittura essere distribuita alle persone che svolgono materialmente il
servizio, conquistandone in questo modo il loro pieno coinvolgimento.
La remunerazione in base ai risultati consente anche di avere dei prezzi di partenza che prevedano margini per il fornitore
piuttosto bassi, proprio perché si vuole ricavare del profitto aggiuntivo da una performance adeguata; e questo è tanto più
vero quando il servizio esternalizzato genera dei risparmi concreti e misurabili a vantaggio del cliente.
L’ultimo aspetto del SLA è forse quello più scontato, ma anche quello più eclatante. Elencando le prestazioni che
vogliamo vengano eseguite, non si trasmette la visione d’insieme che invece noi abbiamo ben chiaro quando assegniamo
un appalto. Questo causa spesso, soprattutto nei contratti di outsourcing, dei malintesi, voluti o meno, per cui sembra
quasi che cliente e fornitore parlino due lingue diverse. Attraverso il SLA, al contrario, noi dichiariamo da subito quale
deve essere l’obiettivo del servizio che il fornitore si appresta a svolgere per noi, inserendolo a pieno titolo nella nostra
organizzazione. Questo permette al fornitore di essere propositivo, di anticipare le nostre esigenze e le nostre richieste,
poiché è sintonizzato sin dal primo giorno sulla nostra stessa lunghezza d’onda (che è poi la cosa più importante da
verificare quando si sceglie un partner per creare un rapporto di outsourcing).
(Rimettere in discussione e ridefinire i parametri di riferimento, Service Level Agreements, sulla base delle reali esigenze in
alternativa ai capitolati, responsabilizzare il fornitore sul raggiungimento dei risultati economici, cambia certamente il
punto di vista e quasi sempre i risultati)
Chiariti questi importanti aspetti circa la visione del progetto e dei punti di riferimento, in base agli SLA si individuano i
migliori fornitori in termini economici, di servizio e di garanzia secondo altri parametri (rating o altro) e, terminate le
trattative, si presenta e discute il progetto e la sua successiva implementazione di concerto con la Direzione (capo
progetto) e le figure interessate (determinanti nell’implementazione).
Le valutazioni sopracitate agevoleranno sensibilmente la fase di verifica delle soluzioni e delle probabili e fisiologiche
problematiche di messa a punto del tutto.
Ancora una volta, l’atteggiamento prima, durante e dopo la presentazione del progetto risulta essere determinante e la
chiave vincente per trasformare l’idea (a volte irreale) di fare politica di contenimento dei costi in risultati certi, effettivi e
convertire una struttura rigida nella sua impostazione in una dinamica, propositiva, positiva nel pensare e nel fare di fatto
più che nelle intenzioni.
Relativamente all’organigramma aziendale è importante citare il fatto che spesso i migliori risultati si siano
implementati in quei contesti in cui l’attività degli acquisti gravitava all’interno delle competenze dell’area
Tecnica o Amministrativa – Finanziaria poiché l’azienda ha potuto gestire l’aspetto strategico e decisionale a
livello macro e globale al di fuori dei singoli problemi o visioni specifiche e personali delle figure chiave

5. operative, soprattutto in tutti i casi in cui non vi era in effetti in azienda una politica così avanzata di apertura e
di responsabilità circa i risultati dell’area acquisti.
Le abitudini, le consuetudini, i compartimenti stagni troppo spesso citati e l’assenza di motivazione, sono i primi “vizi”
(comuni a molte aziende) a dover essere messi in discussione realmente poiché sono i primi “nemici” dell’opportunità di
fare saving e di farlo sempre ai massimi livelli come filosofia aziendale al pari dell’importanza dell’area commerciale.
La gestione del personale, delle relazioni interaziendali e la comunicazione interna costituiscono quindi linfa vitale per
questi progetti e fanno la differenza tra le aziende i cui risultati dipendono dai singoli a quelle in cui è l’insieme della
struttura con un unica visione a determinare i risultati.
(Nei rapporti consulenziali impostati al raggiungimento dei risultati, sono determinanti le figure della Direzione e di colui
che deve rappresentare il tres d’union tra i vari comparti o divisioni aziendali coinvolte, garantendo trasversalmente il
corretto interessamento ed approccio con una visione d’insieme capace di saper “gestire” le varie problematiche in corso
d’opera)
L’esperienza particolarmente interessante vissuta con la Riso Gallo, Azienda nota e all’interno della quale è stato svolto un
lavoro di revisione dei costi di packaging per il confezionamento in linea del riso esemplifica quanto detto sin d’ora.
L’Azienda, certamente interessante per il mercato dei fornitori del settore, con volumi importanti in termini economici e
di incidenza sul fatturato e oggettivamente ben presidiata dalle figure preposte, ha avuto il sano atteggiamento di apertura
citato per decidere di mettersi “in discussione”, quella naturale curiosità necessaria come stimolo di base per confrontarsi
senza remore investendo sul progetto e perseguendo l’obiettivo soprattutto nelle fasi delicate d’implementazione delle
economie individuate su diversi articoli, con gli stessi fornitori e con altri selezionati.
L’atteggiamento positivo ha permesso non solo di decidere di mettere in discussione quanto si stava facendo (non le
persone), ma soprattutto di valutare, testare e “gestire” la fase d’implementazione con le sue fisiologiche problematiche
relative all’ingresso di nuovo fornitori e ai test in linea dei prodotti forniti secondo specifiche e necessarie caratteristiche
tecniche. Quando l’azienda compatta crede nel valore del confronto raggiunge gli obiettivi che si prefigge, siano essi di
facile o di difficile raggiungimento in termini temporali e di impegno delle persone coinvolte.
In conclusione, credendo nel naturale istinto di sopravvivenza tipico della specie umana (e delle aziende da esso generate),
crediamo con fiducia che la strada delineata e intrapresa già da diverse realtà aziendali possa portare diffusamente a vivere
positivamente il valore del confronto nell’ottica delle crescite professionali ed economiche essenziali.