Business Model Innovation

1. Business Model Innovation
Abilitata dalle nuove tecnologie
16 maggio 2018

2. Introduzione
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3. IL MODELLO DI BUSINESS
• Il modello di business è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche
attraverso le quali l’impresa acquisisce vantaggio competitivo ovvero come
l’impresa crea, consegna e cattura valore
• È un insieme di attività interconnesse e indipendenti e determina il modo in
cui l’impresa fa business con i consumatori, partner e fornitori
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4. IL MODELLO DI BUSINESS
• Il modello di business consiste in due elementi essenziali: la proposta di valore e il modello operativo
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5. L’INNOVAZIONE A LIVELLO DI MODELLO DI BUSINESS
• L’innovazione del modello di business mira a consegnare valore in modo
nuovo e può aiutare a modificare costi, rischi e prezzi offrendo in questo modo
una via di uscita dalla forte concorrenza
• L’innovazione del modello di business è più difficile da imitare o replicare da
parte dei competitor poiché, coinvolge un insieme multidimensionale e
orchestrato di attività
• Secondo alcune analisi, l’innovazione del modello di business consente un
premio di quattro volte superiore rispetto ai ricavi generati dalle innovazioni di
prodotto e processo
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6. 1. L’innovazione: principali definizioni e concetti
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7. 7
Volatile: i cambiamenti
sono all’ordine del giorno e
più frequenti rispetto al
passato
Incerto: gli outcomes che
derivano dall’intraprendere
determinate azioni sono
spesso imprevedibili
Complesso: all’interno di
un determinato contesto le
varie componenti sono
interconnesse tra di loro e
questo ne determina il
livello di complessità
Ambiguo: vi è mancanza
di chiarezza nel significato
degli eventi
Il mondo «VUCA»
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Rielaborazione Bennett N., Lemoine G. J., What VUCA Really Meansfor You,Harvard Business

8. Ricerca vs. Innovazione
• Ricerca: processo attraverso il quale la conoscenzaavanza, mette luce su fenomeni
sconosciuti e complessi, immagina nuovi mondi, inventa nuove tecnologie e scopre nuove
leggi e principi
• Innovazione: processo attraverso il quale la conoscenza viene applicata per aumentare
la qualità della vita, migliorare la competitività delle imprese, creare nuove opportunità per i
cittadini e le famiglie e promuovere ed arricchire le loro esperienze sociali
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RielaborazioneFuggetta A., Advancing Knowledge and Evolving Society, Concept-Oriented Research
and Development in Information Technology di Kinji Mori, 2013.

9. Capacità di innovare
• Innovare significa trasformare la ricerca e le nuove idee in soluzioni di business che
creano valore per sé e per i propri clienti e che le garantiscono un vantaggio competitivo
• Innovazione non è creatività, innovazione è realizzare l’idea, è trasformare l’idea in un
business di successo
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Rielaborazione Govindarajan V., Innovation is Not Creativity, Harvard Business Review, 3 agosto 2010.

10. Classificare l’innovazione
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11. Classificare l’innovazione: ambito - aziendale
• Le 7 dimensioni dello strategic innovation framework:
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Kaplan S., Palmer D., A framework for strategic innovation.
Blending strategy and creative exploration to discover future
business opportunities, Innovation Point.

12. Le curve ad S dell’innovazione e la distruptive innovation
• La curva ad S è un modello elaborato da Richard Foster nel 1986 e, successivamente reso famoso
da Clayton Christensen nel suo libro Innovator’s Dilemma
• È quando un prodotto raggiunge il suo limite naturale o raggiunge un certo livello di maturità che si
apre l’opportunità per l’arrivo sul mercato di un nuovo prodotto e si genera quindi un momento di
discontinuità tecnologica
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13. from ideation to business value
18
Quali sono i «nuovi» business
model abilitati dall’innovazione?
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14. LAVORO DI GRUPPO
• Proponete aziende innovative di successo
• Analizziamole in particolare secondo:
- proposta di valore
- Leve organizzative o di supply chain
• Cerchiamo dei TAG che descrivano le caratteristiche
fondamentali
• Clusterizziamo i TAG
• COSA EMERGE?
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15. 2. La gestione dell’innovazione
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16. L’innovazione a livello di modello di business
• Un nuovo modello di business può consistere
• nell’aggiungere nuove attività, ad esempio attraverso l’integrazione a monte o a valle
della catena del valore
• collegare le attività in modo nuovo o, ancora,
• cambiare una o più componenti che svolgono le attività, ad esempio passando da
essere un’impresa con diversi negozi collocati sul territorio ad una che opera tramite
franchisee.
• il modello di business che deve sorgere con l’innovazione deve presentare caratteristiche di
• novità (deve soddisfare esigenze di mercato non ancora soddisfatte, introdurre nuove
tecnologie, prodotti o servizi, migliorare mercati esistenti, creare nuovi mercati, …),
• lock-in (devono esserci switching costs o incentivi per i partecipanti al modello di
business a restare),
• complementarietà (deve esserci un aumento di valore dovuto alle connessioni tra le
attività)
• efficienza (occorre una riduzione dei costi attraverso le connessioni tra le attività del
sistema)
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17. L’innovazione a livello di modello di business
• il Business Modeling, può essere sintetizzato in 5 fasi:
• “mobilitare”: si predispone tutto il necessario per creare il proprio
modello di business, si individua il team e si acquisisce
consapevolezza di cosa va innovato e cambiato
• “comprendere”: si cerca di conoscere il mercato
• “progettare”: si generano e testano diversi modelli fino a scegliere
quello in grado di funzionare meglio
• “implementare”: il prototipo del modello di business che si è scelto
viene testato sul mercato, analizzando le reazioni dei clienti e infine
• “gestione”: il prototipo viene adattato in base alle risposte avute al
punto precedente.
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18. Il caso “Apple”
Source:MIT Sloan Management Review«CreatingValue ThroughBusiness
Model Innovation»– Spring 2012

19. Source:MIT Sloan ManagementReview«CreatingValue ThroughBusiness
Model Innovation»– Spring 2012
Il caso “Apple”e “HTC a confronto

20. La gestione dell’innovazione a livello di modello di business
• Quando si individua un modello di business bisogna porsi le seguenti sette domande:
• È differente rispetto a cosa è già presente sul mercato, rispetto alla proposta di valore dei
competitors?
• È convincente/efficace ovvero risponde ai bisogni dei clienti ed è allineato agli obiettivi
strategici?
• È personalizzato in modo che risponda ai bisogni dell’organizzazione e dei suoi stakeholder?
• È misurabile attraversodegli indicatori?
• È possibile introdurlo nel mercato in tempo da creare valore e soddisfare il cliente?
• È facile e semplice da ricordare?
• È difendibile in qualche modo? Tanto più è definita in modo chiaro e conciso ed è legata alle
iniziative strategiche tanto più è difendibile
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21. La gestione dell’innovazione a livello di modello di business
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Source:René Carayol
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22. La gestione dell’innovazione a livello di modello di business: il business model Canvas
• Il modello di business può essere descritto attraverso il business model canvas, un sistema di 9
blocchi ideato da Alexander Osterwalder e «descrive la logica con la quale un'organizzazione
crea, distribuisce e cattura valore»
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23. THE BUSINESS MODEL CANVAS
allows to create Business Model descriptions
quickly (pre-determined easy to fill-out schema)
relevant (all the important components are considered)
intuitively understandable (visual and easy to read)
easily sharable (single page, very compact, though for
presentations)
fostering group work (use of post-it, big poster)
Il Business Model Canvas

24. ‣ Founded in 1986
‣ Autonomous globally managed business of the Nestlé Group
‣ Present in 76 countries
‣ More than 13,500 employees worldwide, compared to 331 in 2000
‣ Over 50% of employees in the markets in direct contact with
consumers
‣ In-house R&D
‣ Patents protecting capsule shape and overall systems (first in 1976)
• The concept(machine, capsule, service)is subjectto 1,700
patents
• Nespresso's patents began to expire in 2012
• Now, there are hundreds of competing coffeepod makers
operating around the world, with at least 50 of them making
pods designedto fit in Nespressomachines.
Il Business Model Canvas: Il Caso Nespresso

25. ‣ Started as a B2B (Nestlé business model)
‣ Switched to B2C, with on-line and call center (delivery
by mail). Autonomous globally managed business of
the Nestlé Group
‣ 50% of our new Club Members experience Nespresso
for the first time through friends and family.
‣ Over 6.5 million Facebook fans
‣ 440,000 unique customers visit our online boutique
every day.
‣ George Clooney, our brand ambassador since 2005,
was chosen by Nespresso Club Members.
‣ Over 700 boutiques worldwide at the end of 2017,
versus 1 boutique in 2000
Il Business Model Canvas: Il Caso Nespresso

26. ‣ Only an estimated 1-2% of the world's green coffee crop meets the Nespresso specific taste, aroma profiles and quality
standards.
‣ 24 Grands Crus for in-home enjoyment - OriginalLine(updated February 1st 2018)
‣ 15 Grands Crus for out-of-home enjoyment (updated February 1st 2018)
‣ 22 Grands Crus for home enjoyment - VertuoLine (updated February 1st 2018)
‣ Several limited editions Grand Cru coffees per year
‣ 3 production centres based in Switzerland (Avenches, Orbe and Romont)
‣ In 2017,over 90% of our coffee was sourced through the Nespresso AAA Sustainable QualityTM Program.
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

27. ABOUT
Bundle of Products/Services
that create value for a specific
Customer Segment.
The reason why customers
turn to a company over
another.
It solves customers problems
or satisfies their needs.
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

28. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»
Allow anyone to create
the perfect cup of
espresso coffee – just
like a skilled barista.

29. ABOUT
Different groups of people
or organizations your
enterprise aims to reach and
serve.
Different customer
groups/segments may be
interested to the same value
proposition or to a different
value proposition.
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

30. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

31. ABOUT
How your company
communicates with and reaches
your Customer Segments to
present and deliver your value
proposition.
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

32. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

33. ABOUT
Types of relationships your
Company establishes with
specific Customer Segments to
follow them in their customer
journey
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

34. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

35. ABOUT
The way your Company
generates cash from each
Customer Segments
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

36. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

37. ABOUT
What are the most important
assets required to make your
business model work:
-Creating/offering value
proposition;
-Reaching Markets;
-Maintaining Relationships.
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

38. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

39. ABOUT
The most important things to do
to make the business model work
and be successful.
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

40. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

41. ABOUT
Network of suppliers/partners
that make the business model
work.
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

42. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

43. ABOUT
All the costs incurred to operate
the Business Model:
• Creating and delivering value
• Maintaining Customer
Relationships
• Cost of Activities, Resources
and Partnerships
Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

44. Il Business Model Canvas: Il Caso «Nespresso»

45. Easy to remember
Cover all key aspects
Ideal for co-ideation and working in team
Provide a “path” to present the story of your Business Model
Adaptable to different use cases: ideation, review, iteration, internal presentation,
customer presentation, …
After first iterations, also “figures” can be added
Il Business Model Canvas: considerazioni finali

46. La gestione dell’innovazione a livello di modello di business: l’era della digitalizzazione
• le imprese possono migliorare le loro opportunità aumentando la conoscenza del consumatore finale e
cambiando il loro business design passando da imprese che operano come unità indipendenti e controllano
l’intera catena dal valore a membri di un network/di un ecosistema
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47. 3. Il Value Proposition Canvas
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48. VALUE PROPOSITION CANVAS E BUSINESS MODEL CANVAS
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ABOUT
IL VPC aiutta a mettere a fuoco
gli aspetti di Value Proposition e
Customer Segments, attraverso
due strumenti:
- La Mappa del Valore
- Il Profilo del Cliente

49. LA MAPPA DEL VALORE E IL PROFILO DEL CLIENTE
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Mappa del Valore Profilo del Cliente

50. IL PROFILO DEL CLIENTE
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I job sono le attività che i clienti cercano di
compiere,i problemiche cercano di risolvere o i
bisogniche cercano di soddisfare.
Esistono 4 tipi principali di job:
• Jobs-to-be-done funzionali
I clienticercanodi svolgere attività specifiche
• Jobs-to-be-done sociali
I clienticercanodi acquisire potere o status
• Jobs-to-be-done personali/emozionali
I clienticercanodi ottenere uno stato emotivo
• Job di supporto
Job che nascono in virtù di attività dei clienti come
acquirenti,cocreatori o trasferitori di valore

51. IL PROFILO DEL CLIENTE
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Le difficoltàsono tutto ciò che dà fastidio ai clienti
prima, durante o dopo lo svolgimento di un job
(compresii rischi) o ne impedisceil
completamento.
Esistono 3 tipi principali di difficoltà:
• Esiti, problemi e caratteristiche non
desiderati
Difficoltà funzionali,sociali,emotive,soggettiveo
secondarie
• Ostacoli
Difficoltà che impedisconoo rallentano
l’esecuzione diun job
• Rischi (esiti potenziali non
desiderati)
Quello che se accadepuò avere effetti negativi

52. IL PROFILO DEL CLIENTE
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I vantaggi sono risultati/benefici che i clienti desiderano.
Possono essere necessarie attesi oppure possono
sorprenderei clienti.
Esistono 4 tipi principali di vantaggi:
• Vantaggi necessari
Vantaggi senzai qualiuna soluzionenon funzionerebbe
• Vantaggi attesi
Vantaggi che il clientesi aspetta da una soluzione,ma
può farne a meno
• Vantaggi desiderati
Vantaggi non attesida una soluzionema che i clienti
desidererebberoavere
• Vantaggi inattesi
Vantaggi che vanno aldi là delleaspettativee dei
desideridei clienti

53. MAPPA DEL VALORE
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Elenco di prodottie servizi su cui si basa la
propostadi valore verso i clienti e grazie ai quali i
clienti possono svolgere i propri job funzionali,
sociali o emozionali e soddisfare i propri bisogni.
I prodottie servizigeneranovaloresoltantoin
relazione aiclienti e ai loro job.
Esistono vari tipi di prodotti e servizi:
• Fisici/tangibili
• Intangibili
• Digitali
• Finanziari

54. MAPPA DEL VALORE
59copy right © 2018 Cef riel – All rights reserv ed
I riduttoridi difficoltà descrivonocome i
prodottio i servizipropostiallevianospecifiche
difficoltà dei clienti.
Indicano come eliminare fattori che danno fastidio
ai clienti prima, durante o dopo lo svolgimento di
un job o ne impediscono lo svolgimento.

55. MAPPA DEL VALORE
60copy right © 2018 Cef riel – All rights reserv ed
I generatoridi vantaggidescrivono come i
prodottio serviziproposticreano vantaggi
per i clienti.
Indicano come produrre risultati o benefici
come utilità funzionali, vantaggi sociali,
emozioni positive o risparmi dei costiche i
clienti si aspettano, desiderano o che li
sorprenderebbero.

56. UN ESEMPIO DI PROPOSITION CANVAS: IL CASO AIRBNB
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57. MILANO
viale Sarca 226,
20126,
Milano - Italy
LONDON
4° floor
57 Rathbone Place
London W1T 1JU – UK
NEW YORK
One Liberty Plaza,
165 Broadway, 23rd Floor,
New York City, New York, 10006 USA
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