1. 1
ЛИДЕР В МИРЕ VUCA
МУЛЬТИРОЛЕВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ЛИДЕРСТВА. ЛИДЕРСТВО AD HOC
РОЛИ СОВРЕМЕННЫХ ЛИДЕРОВ И НАША ПРАКТИКА
Работая на протяжении последних лет с руководителями различных
компаний и бизнесов, мы выделили два вопроса, которые
неоднозначно понимаются разными руководителями:
1. Каковы стандартные ролевые функции лидера?
Большинство руководителей скорее понимают
необходимость выполнения ими различных ролей, чем
не понимают. При этом часть выполняемых ими ролей
интерпретируется неадекватно, а другие
воспринимаются как не актуальные в управлении и
потому не выполняются.
2. Есть ли нестандартные роли? Кому и когда они нужны?
Из-за ряда специфических изменений в современном
бизнесе возникает необходимость использования ролей,
не актуальных ранее. Они требуют пересмотра
собственного Лидерского стиля, а значит – ментальной
гибкости руководителя.
Такой подход к развитию коммуникативных компетенций лидера, как мультиролевая модель,
позволяет применять полученные навыки внутри корпоративной культуры компании. В контексте
реальных бизнес-ситуаций (сценарный подход) мы отрабатываем модели поведения с учетом того,
что каждый участник, в соответствии с его психологическими особенностями и возможностями,
может исполнить роль в своем стиле.
Мы выбрали четыре основных роли Лидера, которые связаны с его основными задачами. Это:
Лидер-Администратор, Лидер-Вдохновитель, Лидер-Коуч и Лидер-Переговорщик. Каждая роль
исполняется руководителем в двух контекстах – индивидуальном (работа с партнером, клиентом,
сотрудником) и в групповом. Стиль исполнения роли, ее атрибуты, алгоритмы адекватны
корпоративной культуре компании и персональным особенностям руководителя.
Мультиролевой стиль предполагает умение исполнять соответственную задаче роль, а кроме того,
пользоваться дополнительными ролями, помогающими решать поставленную задачу. Например,
раньше роль Администратора предписывалось исполнять в ситуации администрирования, Коуча –
в ситуации развития и обучения. Теперь в ситуации администрирования роль Администратора
выглядит иначе, чем это было раньше, так как включает переговорные функции, которые не
учитывались. Поэтому в работу с пониманием содержания данной роли и с навыками по её
применению мы вносим контекст работы с ролью Переговорщика.
То есть, с одной стороны, функциональные задачи роли Администратора могут быть описаны
в достаточно четкой форме. С другой стороны, Администратор не может выполнять эти задачи,
действуя в слишком жестком стиле, так как должен учитывать контекст бизнес-отношений, который
Елена Виль-Вильямс
и Игорь Чуланов
Бизнес-тренер и режиссер,
партнеры ШБ «Синергия».
В тренинге – 20 лет, вместе
работают с 2001 г. Авторы
обучающей методики
«Бизнес-театр». Участвовали
в развитии управленческих
команд более 40 компаний.
Ad hoc (лат.) – к этому, для
данного случая, для этой цели

2. 2
предполагает высокий уровень непредсказуемости. Из-за этого Лидер может сталкиваться с целым
рядом противоречий, если не обладает мультиролевой гибкостью.
Роль Вдохновителя также отличается от принятого видения – харизматичного, горящего идеями
лидера, зажигающего массы, хотя такая роль, безусловно, нужна. Сейчас, в ситуации
индивидуализации, роль Вдохновителя может быть выполнима, если только руководитель освоил
роль Коуча, в частности, ту ее часть, которая касается понимания реальности другого человека и
помощи сотруднику именно в этой реальности создавать свои собственные цели и находить ресурсы
для их достижения. Именно такими целями можно вдохновить сотрудника.
Современные управленческие контексты учтены в программе тренинга «Четыре роли руководителя-
лидера: вдохновитель, переговорщик, коуч, администратор».
Особенность нашей работы с руководителями – максимально подробная конструктивная
персональная обратная связь. Наши компетенции в области театральной режиссуры и обучения
практической психологии позволяют дать нам ее участникам максимально четко, подробно,
корректно и на понятном им языке. Изменить поведенческую модель и отработать новую для себя
роль участник сможет прямо на тренинге.
Кроме того, мы считаем, что современный бизнес в различных ad hoc ситуациях требует от
руководителя новых ролей: Лидер-Провокатор, Лидер-Политик, Лидер-Архитектор корпоративной
культуры, Лидер-фасилитатор. Эти роли могут быть актуальны в контексте особенных задач.
Освоение данных ролей руководителя мы предлагаем на встречах Бизнес-театра.
Вот примеры реальных практических задач последнего года работы:
1. Построение бизнеса с новой смешанной по уровню образования и культурам ведения
бизнеса командой, новыми технологиями в депрессивном регионе.
2. Проведение собственной команды через слияние с корпоративной культурой другой
компании.

3. 3
3. Развитие содружества партнеров-фрайчанзи – трансляция им идеи развития бизнеса,
вовлечение в интенсивный процесс развития.
4. Развитие компании в переходе от семейной культуры ведения бизнеса к включению
новых управленцев и новых отношений.
5. Создание совместности между транснациональной компанией и российской
компанией, ставшей ее подразделением после покупки.
6. Создание эффективной системы управления ценностями, поступками, отношениями
и информацией на уровне регионов и центра.
7. Удержание ключевых сотрудников через согласование с ними их развития и будущего
в ситуации конкуренции за персонал.
8. Создание партнерств с органами власти для решения задач по развитию региона.
9. Работа с высокоталантливыми сотрудниками, определяющими себя уже не на уровне
подчиненных, а на уровне управленческого состава компании.
10. Развитие лидерства в Start up проекте в ситуации воодушевления первыми успехами
и разочарования от следующих неудач.
Мы помогали лидерам компаний решать их через развитие адекватных этим задачам
управленческих навыков. Требовалось включить в репертуар лидера все четыре роли
(Администратор, Переговорщик, Вдохновитель, Коуч). Роли должны были быть адаптированы
к культуре компании. Иногда к ним добавлялись нестандартные роли.
ПРИНЦИПЫ, НА ОСНОВЕ КОТОРЫХ ФОРМИРУЕТСЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Мы могли бы предложить следующие ответы на ключевые вопросы о том, каков бизнес сейчас:
1. Предприятие – это изменяющееся по численности виртуальное или реальное сообщество
(пространство), целями которого могут быть создание и воспроизведение продуктов, услуг,
идей, объектов культуры и научных открытий.

4. 4
2. Главный фактор успеха – вовлеченность производителей и потребителей.
3. Главная задача менеджмента – обеспечить эффективное функционирование сообщества
управленцев, сотрудников, партнеров, клиентов.
4. Главные источники прибавочной стоимости – эффективное высокомотивированное
сообщество, продуцирующее творческое взаимодействие, технологии, знание, культуру
и идеи.
5. Система управления ориентирована на ценности потребителей и производителей,
создание эффективной совместности. Мультиролевой стиль управления как формат гибкого
влияния на сообщество.
Мир не стал жестким, бесчеловечным, враждебным от того, что он стал неопределённым
и непредсказуемым. Мир стал более сложным, разнообразным, динамичным, открытым (среда
V.U.C.A.). Эти изменения кого-то могут пугать, но сложность мира не должна вести к упрощенному
восприятию.
Лидер не может позволить себе прятаться в иллюзиях и утопиях, он должен действовать в этом
мире, добиваясь поставленных целей, учитывая его новую специфику и требования. Мы также
видим, что управленческая система отношений в современном мире призвана оказывать влияние на
дистанции, в виртуальном формате, в форматах вовлечения потребителей как участников процесса
создания и распространения продукта (технология краудсорсинга). Мир компаний стал миром
корпоративных идей, и конкуренция за потребителя, сотрудника, инвестора и партнера
осуществляется именно на этом уровне…
Ответу на вопрос «Что такое лидерство?» и «Кто такой лидер?» посвящены, наверное, главные
искания теоретиков и практиков бизнеса. Мы здесь хотим дать ссылку на прекрасный обзор
концепций лидерства, сделанный Сергеем Ростиславовичем Филоновичем – мы не напишем лучше.
Благодаря психологическому (психодраматическому) и театральному бэкграунду, нам ближе всего
Ролевая модель лидерства. Мы не являемся ее первооткрывателями, а идем по стопам многих
уважаемых зарубежных и российских гуру и коллег. В конце статьи приведем ссылки на наиболее
заинтересовавшие нас работы.
МУЛЬТИРОЛЕВОЙ СТИЛЬ – ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ
В КОНТЕКСТЕ ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ РЕАЛЬНОСТИ
Мир стал менее предсказуемым и менее упорядоченным. Отсутствие умения решать задачи
в быстро изменяющемся мире может приводить к созданию упрощенных управленческих
концепций-утопий. Когда человек не понимает того, что происходит вокруг него, и не может найти
адекватного решения, он создаёт утопии. Утопическое восприятие реальности может выражаться
(если говорить в очень общих понятиях) в двух вариантах – в идеализации реальности и в
конфронтации с реальностью.
Идеалистические управленческие утопии описывают мир предсказуемым и комфортным, похожим
на часовой механизм, в котором все участники играют по правилам и для любых бизнес-ситуаций
существуют прописанные решения. Такая парадигма управления замыкается на достаточно жестко
очерченном контексте задач, не предусматривает работу с задачами, которые возникают
в уникальных сценариях развития бизнеса.

5. 5
Управленческие анти-утопии описывают мир также упрощенно-предсказуемым, но более жестоким
и бесчеловечным. Все задачи формулируются в контексте борьбы с внешними и внутренними
конкурентами и соперниками. Модели взаимодействия строятся по шаблонам соперничества,
противостояния и взаимной агрессии. Лидер превращает компанию в закрытую структуру, в которой
распространяется атмосфера разобщенности и отчуждения.
Что влияет на создание управленческих иллюзий:
1. Работают стереотипы успешного развития современных западных компаний. Но парадигма
управления, построенная на функциональном принципе, не предусматривает работу с более
сложными задачами, которые свойственны уникальным сценариям развития бизнеса. Лидер в такой
управленческой парадигме неизбежно формулирует свои компетенции в достаточно жестком
контексте задач.
2. Социальная ситуация в обществе рассматривается как в крайней степени нестабильная и
ненадёжная, поэтому Лидер чрезмерно защищается и избегает рисков.
3. Бизнес-сообщество воспринимается как сообщество конфронтирующих и агрессивно настроенных
по отношению друг к другу конкурентов. Модели взаимодействия строятся по шаблонам
соперничества, противостояния, взаимной агрессии. Отношения с внешним миром строятся по
принципу «выиграл/проиграл». Лидер превращает компанию в закрытое сообщество.
4. Люди ментально слишком сильно привязываются к прошлому и не могут справиться с задачами,
возникающими при происходящих быстрых изменениях.
Иными словами, руководители по разным причинам избегают работать с реальными отношениями.
Вместо них они придумывают мифическую реальность и внутри неё пытаются выработать псевдо-
эффективные модели управления. Чаще всего это проявляется в сложных ситуациях управления.
Руководители:
 не могут выстраивать отношения с учетом интересов всех участников ситуации и интересов
компании
 избегают конфликтных ситуаций или создают их там, где это не нужно
 манипулируют с исключительно деструктивными целями
 мультиролевой стиль полностью замещают целенаправленной харизмой
 управляют людьми, лишая их реального представления о мире.
Мультиролевой стиль позволяет работать с наиболее сложными управленческими задачами.
Ведь он опирается на компетенции, в основе которых – знание человека и интерес к нему.
В современном быстроменяющемся мире самым предсказуемым феноменом, как это ни странно,
становится человек. Если законы, границы, принципы управления меняются по совершенно
неожиданным векторам, то человек в этой ситуации выглядит более понятным. Просто человека
изучают давно и очень подробно. Все люди – одной природы, в то время как государства и
общественные системы чрезвычайно разные, и культуры разных народов строятся часто по очень
отличающимся друг от друга принципам. Так, в России можно встретить не только европейский
стиль, но и восточный. Оба сосуществуют в самых неожиданных сочетаниях и вариантах, при этом
информации о межкультурных различиях и взаимодействии очень мало.
Поэтому так важно, управляя бизнесом, опираться на надёжные ресурсы, то есть на людей и на
отношения. Не стараться минимизировать роль человеческого фактора, развивать компетенции
Лидера в направлении расширения ролевого репертуара, привнесения в него ролей,
ориентированных на решение актуальных и нестандартных задач.

6. 6
РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА. ОТЛИЧИЯ НАШЕГО ПОДХОДА
1. В некоторых модификациях ролевых подходов роли описаны полярно, например, «Или
руководитель исполняет роль «Вдохновителя», или «Администратора». То есть руководитель
рассматривается в идеологии «или – или». Как мы писали выше, в мультиролевой концепции мы
предлагаем лидеру, в зависимости от ситуации, исполнять несколько ролей.
2. В описаниях других авторов сама функциональная роль смешивается с психологическим
характеристиками индивида. Мы, конечно же, понимаем, что люди с определенными
психологическими особенностями будут склонны к определенным ролям, но мы разделяем
алгоритмы, атрибуты роли и личностные черты.
3. Существуют модели, которые разделяют управленческие уровни и говорят о том, что на
разных уровнях руководителям нужны или не нужны определенные роли. Например, уровень
линейного руководителя в большинстве своем связан с ролью администратора, а уровень
высшего руководства – уровень вдохновителя. Нам видится, что сегодня каждый руководитель
представляет матрицу – голографический объект, в котором выражена ВСЯ система ролевого
управления, которая используется в компании. Каждая компания имеет свой ответ на вопрос, кто
такой лидер в компании и какими качествами он должен обладать. Далее ВСЕ роли ЛИДЕРА
выражены на всех управленческих уровнях, безусловно, адекватно выполняемым задачам.
Именно такой взгляд помогает вырастить лидеров внутри, дает широту взгляда и позволяет
руководителям видеть свое будущее в компании и разделять понимание с управленческой
командой.
4. В некоторых подходах Роли лидера представлены как привычки, которые формируются
естественным образом. Они ограничивают руководителя к исполнению других ролей и
формируют определенные привычки подчиненных, которые и становятся ограничителями для
компании в исполнении бизнес- задач. Мы понимаем, что анализ предпочитаемых ролей очень
полезен и важен, но роль не является кармой руководителя. Привычку можно изменить.
На наш взгляд, существенный момент в поиске роли руководителя – самоидентификация, ответ
на вопрос «Кто я». Мы видим много достаточно востребованных ответов на данный вопрос. Это
может быть модель «Государя», «Воина», «Китайского чиновника», «Самурая» и т.д.
Интеллекты логический и эмоциональный уже недостаточны, и должны быть дополнены
интеллектом духовным. Именно на духовном уровне важно ответить на вопросы: «Кто я как
лидер» и «Какова вселенная, в которой я выполняю лидерские функции». Ответы определяют:
 степень одиночества руководителя,
 контекст ведения переговоров (сотрудничество или поединки),
 взаимодействие в контексте администрирования – мечту о роботоподобном сотруднике
или разрешение сотруднику быть на работе человеком, учитывать его особенности и
предпочтения.
Нам нравится искать современные и индивидуальные ролевые модели поведения. Метафора,
которая описывает, наверное, общий подход к ответу на вопрос «Кто такой Современный
лидер», – РЕЖИССЕР, создающий пространство совместной творческой деятельности в
компании.

7. 7
РОЛЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА. СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА ЛИДЕРСТВО. РАБОТЫ НАШИХ
КОЛЛЕГ И ГУРУ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Генри Минцберг выделяет 10 специфических работ и, соответственно, ролей менеджера
в организации: «Профессия менеджер: мифы и реальность».
2. Гарри Юкл выделил 19 категорий работ и, в соответствии с ними, описал навыки руководителя,
необходимые для их выполнения, что тоже очень близко к ролям: «Категории поведения
руководителя».
3. Очень полезна и интересна концепция И. Адизеса: «Роли в менеджменте», «Займитесь
менеджментом с другим, интервью журналу «Эксперт.
4. Шесть ролей лидера Cтaниcлaва Bлaдимиpoвича Шeкшни – практичная модель одного
из практиков и теоретиков нашего бизнеса.
5. Нам также показалась интересна модель «Семи ролей лидера», представленная Оксаной
Алехиной.
6. Интересно, с юмором описаны Роли руководителя Михаилом Вейсбергом в парадигме «Или
одна роль, или другая противоположная».
7. Нам всегда нравилась идея ad hoc как в строительстве корпоративной культуры, так
и в коучинге.
8. Лидерство в эпоху постмодерна.
9. Leadership GAP: какие лидеры у нас сегодня и какие необходимы в будущем. Александр
Бражник // Faculty Development Manager Russia&CIS, Center for Creative Leadership,
4 октября 2010 г.
10. Важные качества лидера в новой экономической реальности.