22. De nood aan professionalisering van “ Talent Management ” in de social profit Geert Volders Algemeen directeur Acerta Consult
23. Talent Management: van “hype” naar dé strategische prioriteit in 2011. Talent Management: van “hype” naar dé strategische prioriteit de komende jaren Ook voor de social profitsector
24.
25. Veel meer uitstroom dan instroom vanaf 2010 2000 Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven
49. Je eigen job De Directie Mijn veiligheid Mijn leidinggevende Patientenzorg & Dienstverlening MOTIVATIE ENGAGEMENT LOYALITEIT TEVREDENHEID WELZIJN PPI Financiele Vergoeding Leer & Doorgroei- mogelijkheden Bijscholing & Opleiding Werktijden en Werkrooster IMPACT DRIVERS Samenwerking Werkklimaat & Sfeer Infrastructuur & Hulpmiddelen Communicatie, & Werkoverleg
50. WAARDEN FLEXIBILITEIT CONTROLE INTERN EXTERN Ondersteuning Doelgerichtheid Regels Innovatie Wederzijds vertrouwen Individuele groei Samenwerking Groepssamenhang Steun Creativiteit, Competitie Toekomstgericht Risico’s nemen, Verbetering, Verandering Delegatie, Open voor kritiek Consistentie, Structuur Stabiliteit, Evenwicht Formalisatie Rationaliteit in procedures Management By Objectives Rationele planning Efficiëntie, Functionaliteit Taakgerichte performantie Realiseren van de doelstellingen
51.
52.
53. HRM ROL FLEXIBILITEIT CONTROLE INTERN EXTERN Ondersteuning Doelgerichtheid Regels Innovatie Employee champion Change agent Administrator Business Partner
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69. 3. Welke leervormen zijn er om een talent te ontwikkelen? Bron: boek HRM in perspectief. Kluwer 2006 Leren op de werkplek Formeel naar Informeel Introductieprogramma Peter- en meterschap, mentoring Discussies met collega’s E-learning Coaching door chef Brainstorming Opleiding op werkplek door ervaren collega Feedback Werkervaringen uitwisselen Stages raadplegen Kennisdatabanken Problemen oplossen die zich voordoen tijdens de werksituatie Omscholings- programma Lessons learned/ Best practices Teamwerk IBO Cases studies Beroepsopleiding Speciale projecten/ moeilijke opdrachten
70. 3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (2)? Leren op de werkplek Formeel naar Informeel Didactische hulpmiddelen Voorbeeldprojecten Jobrotatie Formele richtlijnen Benchmarking Persoonlijke netwerken Werkinstructies Handleidingen lezen Personeelsrestaurant Ondersteunde praktijktoepassingen Workshops/ managementkransjes Delen van kennis in communities of practice Stappenplannen Instructorenbeleid/ referentiefuncties Recepties Audits 360°-feedback Koffiepauzes
71. 3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (3)? Leren op de werkplek Formeel naar Informeel Functionerings- gesprekken Action learning Leren via kunst Evaluatiegesprekken Management development Dagelijkse gesprekken POP’s Teambuildingsessies Incentives en personeelsfeesten Metingen van personeelstevredenheid Zelfstudiecentrum Metingen van patiëntentevredenheid Jaarrapporten ombudsman/vrouw
72. 3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (4)? Leren buiten de werkplek Formeel naar Informeel Schoolse opleiding bedrijfsbezoeken Professionele verenigingen Professionele updates Reflectie van professionele dagboeken/artikels Deelname aan allerlei commissies Korte cursussen Seminaries/ Conferenties NLP Adviesgroepen Boeken, magazines, video’s, multimedia, weblinks Open space Interessegroepen Zelf les geven Outdoortraining Alumniverenigingen Bestuur
Noel Tichy, professor aan de universiteit van Michigan bestudeerde leiders en ondernemingen waar indrukwekkende transformaties hadden plaatsgevonden. Hij betitelde de voorgangers in deze verandering als ‘transformationele leiders’. Ze hebben deze eigenschappen: Het zijn individuen die geloven dat ze in hun rol een verschil kunnen maken, zelfs in organisaties met honderdduizenden medewerkers. Ze begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf dienen te veranderen. Het zijn moedige mensen. Ze durven hun nek uit te steken. Ze durven totaal onbekend terrein te betreden, zonder ‘wegenkaart’. Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor ‘empowerment’
Waarom ongerust of ongeruster? Iedereen weet inmiddels dat ergens tegen 2010,2015 de bevolking sterk grijzer zal zijn. Dat grijze gevaar is echter concreter en ingrijpender dan we denken. Nu al laat de arbeidsmarktkrapte zich voelen: denk terug aan communicatie van VDAB dat 1 op 5 vacatures niet ingevuld raakt. Verschil met eerder kraptes is dat deze niet conjunctureel blijft maar een structureel fenomeen wordt. Het aantal ouderen stijgt tov van een dalende actieve bevolking (15-64 jaar op arbeidsleeftijd). In Vlaanderen speelt dat sterker dan in Bxl/Wall Rood = ouderen Blauw =arbeidsactieven Geel/oranje =dalend aantal jongeren Balkjes = aantal jongeren per 100 ouderen: verhouding tssn 15-24/55-64 In 2006 102 jongeren op 100 ouderen, in 2008 96 jongeren op 100 ouderen Voor het eerst daling in het aantal arbeidsactieven => Zeer algemene vastelling, onderzoek naar meer sectorspecifieke informatie
