02@ Microsoft微軟蛻變與CEO 納德拉
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微軟的改變令人眼睛為之一亮，對於CEO Satya Nadella 的領導與策略更令人動容。
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- 1. 微軟的蛻變 Summarized by Victor Huang Source from 數位時代2018.04.13
- 2. 2000年前的微軟 • 九零年代以前的微軟，許多人都很熟悉，從跟 Altaire合作起家、跟IBM合作PC-DOS與MC-DOS 暢銷、跟IBM合作發展OS/2，一直到Windows 3.0 與Windows NT問世。 • 微軟從一家新墨西哥的弱小公司在二十年間在傳統 軟體業躍升霸主地位。但九零年代中末期，網際網 路的崛起，讓這位傳統軟體霸主膽戰心驚。
- 3. 第一個對手 • 網景的目標是將其Navigator瀏覽器在各作業系 統中完全標準化，再透過網路為公開軟體平台， 在消費市場突破微軟的Windows生態。 • 這策略馬上引起微軟注意。當時網景的瀏覽器仍 是付費制的私有軟體（Proprietary Software），而微軟 對付網景的第一套就是發展IE，並且將其免費跟 Windows一同出版，藉此大力打擊網景的獲利能 力。
- 4. 世界上最大的通訊平台 • 諷刺的是，因為微軟在商業上的圍剿，使得網景放棄 付費瀏覽器，開始將Navigator（後Communicator）原始碼開 放（Open Source），因而產生了Mozillla Foundation （Firefox的東家）。不久後，網景被美國線上（America Online）併購，瀏覽器的核心開發業務被轉移至非營利 的Mozilla，網景品牌與公司名存實亡。 • 打敗網景後，雅虎為了避免跟微軟衝突，將自己定位 成內容提供者。在2000年前，微軟的IE稱霸市場，其 Windows Mobile也將Palm Pilot殺得血流成河，同 時其Hotmail與MSN也成為世界上最大的通訊平台之 一。
- 5. 策略 Windows First • 微軟因為是傳統軟體業的大贏家，在IBM臥薪嚐 膽時，微軟卻極力保護Wintel帝國版圖，也持續 維護公司內的「Windows First」（Windows優先）策 略，意思就是微軟的所有業務都必須以鞏固 Windows作業系統在消費和商用市場的影響力為 首要考量。
- 6. 微軟失策：Wintel時代的殞落 • 這點可以從微軟2000年後的軟體架構看出，雖然 其為了擁抱網際網路帶來的分散式運算概念而大 推新的.NET Framework，但卻因為Windows優 先的策略，使得很多觀念仍以桌上型應用程式為 主。 • 以網路服務（Web Services）為例，.NET初期將分散式 運算的重心放在SOAP和Object Remoting上， 其實就是透過傳統物件導向的角度詮釋網際網路 的分散式運算。 • 如今事實可見，這些架構的設計太過繁冗，反而 簡單易懂的JSON與RESTful的網路服務架構很快 地躍升為分散式運算主流。
- 8. 陣痛和轉型 • 鮑馬（Steve Ballmer）是微軟草創時，比爾蓋茲和保羅艾 倫（Paul Allen）在1980年找來共同打拼的夥伴，鮑馬在 2000年升任微軟總裁。若要說老微軟精神，鮑馬帶領 下的微軟，見證Wintel聯盟的興衰史。 • 2014年，鮑馬宣布卸任，上任的新總裁納德拉 （Satya Nadella）在科技業是一位新面孔，但升任 全球最大軟體公司之一的總裁大位，是有原因的。
- 10. 納德拉引領的新微軟戰略是？ • 可能很多人會跌破眼鏡，答案是開放原始碼（Open Source）、雲端優先（Cloud-first）、跨平台相容 （Cross Platform Interoperability）以及服務導向（Service- oriented）。 • 這答案在很多人眼裡看來可笑，但這也是因為許多 人在2000年後就沒有仔細觀察微軟內部的動向。
- 11. 結束Wintel時代 • 納德拉掌旗後，他對公司內部的訊息就是Wintel 時代已過去，科技業的未來在他的主戰場－雲端。 • 若公司再繼續獨尊Windows作業系統業務，微軟 也將和Windows一樣成為過去式。而在雲端服務 的世界裡，私有軟體、單機授權的模式在雲端世界 中不但不會鞏固商業版圖，反而會畫地自限。 • 雲端公司必須要能夠鼓勵更多的開發者、消費者使 用自己的平台和技術，協助其創造商業價值，才能 夠從中收取等比例的服務費用、創造穩定的生態圈 和現金流，微軟的未來也不例外。
- 12. 1.Azure走入架構雲（Infrastructure-as-a-service） • 首先，微軟的Azure從原先.NET專用的平台雲 （Platform Cloud、Platform-as-a-Service），轉型走入架構 雲（Infrastructure-as-a-service），以支援Ruby、 Python、Node.js等軟體架構，及Linux作業系 統。除此外，也大力發展Hadoop、HBase等開 源大數據平台的相關服務。 • 2017年的今天，微軟的雲端平台在公有雲市場佔 有率高達10%，僅次於亞馬遜的47%，遠高於第 三名谷歌的3.95%。
- 13. 2.Office 365與Office Live脫離 Windows本位 • 第二，Office 365與Office Live的服務本質終於 脫離Windows本位，成為微軟的戰略中心之一。 • 到了2014年，微軟釋出Office的行動版，開始支 援iOS與Android。除此外，Office開始遠離過去 的封裝軟體銷售模式，透過Office 365成為訂閱 制。除此外，Office Live也有免費的陽春版供人 線上使用。
- 14. 谷歌於市 · 徒呼負負 • 同時，如今Google的營收卻仍有近九成來自於廣 告業務。原本可望可以推翻微軟Office王朝的 Google Drive，卻連菜渣都沒分到，完全被微軟 的Office逐出主流市場。
- 15. 3.不再鎖國，改以平台相容為中心 • 第三，微軟徹底改變了其開發環境的前提：不再鎖 國，改以平台相容為中心。 • 2014年微軟官方對外的新聞稿相當驚人，那就是將 全力支持全新的.NET Core架構，將完全開放原始碼、 完全免費而且完全相容於Linux、Mac OS/X、 Windows以及各行動平台的架構。 • 更驚人之處，是微軟未來計畫以開源的.NET Core為 開發主力，並計畫完全將原有的.NET Framework路 線與.NET Core合併，不再獨尊Windows開發環境。
- 16. Windows-Only， NO ! • 至此，微軟更在2016年併購了一家以跨平台C# 與.NET風格開發環境為主的科技公司，整併後推出 了Mac OS/X版本的Visual Studio，並支援iOS、 Mac OS/X、Unity等環境的開發。 • 在短短四年內，微軟從Windows-Only的開發環境， 迅速轉型成為任何平台都可以開發、使用、延伸的 軟體架構。
- 17. 4.下定決心遠離PC本位 • 第四，微軟更加把勁推動原有的硬體產品設計業 務、推動多硬體運算平台整合，下定決心遠離PC 本位。 • 除了已成為世界前三大遊戲主機的XBOX以外， 微軟透過Surface Pro轉型，將PC與平板市場結合， 如今銷售量相當可觀。
- 18. 軟體架構統一 • 在軟體方面，微軟也宣布桌上型Windows使用的 Windows Presentation Foundation（WPF）將逐漸淡 出，取而代之的是Universal Windows Platform，將 把桌上型、平板、XBOX遊戲主機以及未來可能推出 的Surface手機的應用程式軟體架構完全統一。 • 反觀，將平板和PC電腦分為個 別市場的蘋果，在Surface Pro 這類新產品的壓力下，推出了「iPad Pro」，王見王 後局勢更加緊張。
- 21. 按個讚 • 微軟整體營收在科技業僅次於蘋果和亞馬遜，但若 論毛利率（約為26％），其與倚賴廣告收入的谷歌 不相上下，遠高於亞馬遜的4%。 • 有別於社會大眾的誤解，微軟不但沒有完蛋，反而 獲利、成長都相當健康。 • 有別於過去，今日的微軟比過去更專注於商業應用 和雲端服務。大眾較少關心商用運算市場，才以為 微軟快翹辮子了><。
- 23. 微軟執行長薩蒂亞．納德拉 • 微軟（Microsoft）執行長薩蒂 亞．納德拉（Satya Nadella） 的成長經歷，看起來就是成 功者標準樣本：印度公職人 員之子，取得工程學士學位， 移民美國，最後在科技界嶄 露頭角。 1990： 加入昇陽電腦（Sun Microsystems），負責研發在 32 位元作業系統上運作的軟體 1992： 加入微軟，負責推廣 Windows NT 作業系統。NT 後來成為 Windows 各版本骨幹 2008： 擔任線上搜尋與廣告事業部工程部主管，負責搜尋引擎 Bing，開發廣告拍賣功能 2010： 領導微軟營收第三高事業單位「伺服器與工具事業部」，打造 Azure 雲端平台 2014： 成為微軟第三任執行長至今
- 25. 轉變 • 在大學期間，他迷上數學家兼電腦科學家約翰・馮 諾曼（John Von Neumann）和艾倫・圖靈（Alan Turing） • 畢業後，納德拉進入昇陽電腦（Sun Microsystems） ， 1992 年，因為微軟需要懂 32 位元作業系統的人， 而他在昇陽恰好負責研發相關軟體，便被找進微軟。
- 26. 考驗 • 1993 年納德拉結婚，婚後第三年，他的兒子贊恩 （Zain）因為胎兒缺氧窘迫，緊急剖腹生產，贊 恩也因此重度腦性麻痺，必須依賴輪椅、依賴家 人。 • 納德拉曾覺得上天對他不公平，為什麼讓他遇到 這種狀況，他的妻子卻說：「你哪有受到什麼傷 害？真正的受害者是贊恩！」 當他從贊恩的角度看世界，才理解什麼是站在別人的角 度思考、了解他人的痛苦，懂得什麼是 「同理心」
- 27. 體悟 • 最後他也把同理心融入管理當中，將微軟變成為了 「他人」，而非只為自己生存的公司，成為當代最 溫柔的執行長。 • 回想 2008 年的微軟，個人電腦出貨量卻停滯不前。 同時間，硬體的智慧型手機、平板，落後蘋果公司 （Apple）； • 服務的搜尋、雲端、線上廣告，又趕不上 Google 和亞馬遜（Amazon）， • 當時還只是線上搜尋與廣告事業部主管的納德拉從 沒想過，有一天他會接任執行長，並在他接手短短 4 年內，股價翻倍，市值從 9 兆台幣翻升到 25 兆 台幣。
- 29. 讓內部聽見客戶的聲音，扭轉彼此對立 的文化 • 他在著作《刷新未來》提到，納德拉在商學院時， 讀到作者諾曼．麥克林（Norman Maclean）的一本書 《青年與火》，故事關於 1949 年一場慘烈的森林大 火，造成 13 名救火員喪生。 • 最終死裡逃生的隊長，雖然知道必須先引小火，才 能逃出大火，但由於「缺乏團隊共識」，隊長無法 說服大夥們跟隨他，所以隊員們命喪火窟；這使他 體悟團隊共識、彼此信任的重要。
- 32. 回到最初 • 這讓納德拉回想起當初加入微軟的原因，比爾．蓋 茲（Bill Gates）和保羅．艾倫（Paul Allen）創立 微軟的目標，是讓每個家庭都有一台電腦，普及科 技，每個人都能藉由微軟產品的協助，幫助更多人。 • 換句話說，微軟存在的意義，是為了打造 「為他人賦能」的產品。
- 33. 舉辦活動 • 2014 年起，他舉辦微軟黑客松（Microsoft Hackathon）， 讓員工從自己的問題、痛點，研發解決問題的產品。 • 例如，一位微軟員工因為孩子有讀寫障礙，想幫助 有同樣困擾的孩子，他找來不同團隊成員研究，最 後找到方法，像是打造出能將單字拆解成音節，並 標出動詞與從屬子句的軟體。 • 一位有讀寫障礙的男生使用後，從原本一分鐘讀 6 個字，進步到一分鐘能讀 27 個字。
- 34. 合作才能創造共好，擴大客戶群 • 另一方面，納德拉也將「解決問題」的意識，放到 企業之間。 微軟和 Google 多年來，不停向政府監 管機構提出專利控訴，但他認為，法律訴訟上的鬥 爭是一種惡性競爭，無法讓自己的組織，以及整個 產業進步，所以他便和 Google 執行長桑德爾．皮查 （Sundar Pichai）達成和解。 • 他還打破過往蘋果與微軟長期競爭的關係，在 2014 年 3 月，宣布將在 iOS 系統提供 office 服務。
- 35. 加入微軟，是為了幫助他人變酷 • 納德拉提醒微軟人：微軟當初成功的關鍵，是善於 與別人合作。 蓋茲和艾倫讓電腦普及化後，有戴爾 （Dell）、惠普（HP）等硬體製造商、Adobe 和 Autodesk 等軟體供應商、還有 EA Sports 電玩遊 戲製造商，才使這塊市場愈來愈大。 • 所以，顧客在什麼平台，用什麼軟體，其實不重要； 重要的是，微軟能不能幫助顧客解決問題。
- 36. 薩蒂亞．納德拉的管理3心法
- 37. 1. 尊重對手，但不要怕他們 • 納德拉從小喜愛板球，在比賽中獲得不少管理體悟。 他曾在比賽時對上澳洲選手，由於從未跟外國選手 競爭，所以還沒開始比賽就心生恐懼。 • 教練看到，直接叫納德拉對戰最強對手，讓他沒時 間思考、害怕，專注比賽，最後發揮潛力。
- 38. 2. 團隊成功比個人成績重要 • 納德拉以前的板球球隊有一位明星投球手，這位投 手只在意自己的投球表現，往往在守備時，球落在 身邊也不防守，導致球隊輸球。 • 這讓納德拉了解，一個能力傑出的人，如果沒有把 團隊放在第一位，也可能毀了整個團隊。
- 39. 3. 放心授權，也要適時提點部屬 • 納德拉某次比賽投球一直被對手擊中，但隊長沒 有馬上接手，而是等到他投到一段時間，才代替 他上場解決對手。 • 但對手出局後，隊長又把球交還給納德拉。這個 動作隱含了領導者該了解什麼時候介入，才能讓 部屬獲得經驗，又不會失去信心。